Never waste a good crisis: Hoe kun je overleggen verbeteren?

Wat kun je het beste doen in deze crisistijd? Wees niet bang dit is niet weer een artikel met 10 tips voor thuiswerken. Die kennen jullie vast al… Wij willen het hebben over de enige positieve kant van een crisis: je kunt makkelijker verandere en overleggen verbeteren.  

Van vast naar vloeibaar

Onder de grote druk van een crisis worden zaken vloeibaar die dat voorheen niet waren. Vastgeroeste patronen en de “zo doen we dat hier nu eenmaal” worden ineens moeiteloos opzij geschoven. Vaak omdat dit noodzaak is. Dat maakt het lastig en uiteraard geen luxe. Maar je kunt ditzelfde crisismechanische ook gebruiken om daar te veranderen waar je dat eigenlijk altijd al wilde maar er de handen niet voor op elkaar kreeg. Je kleine ergernissen. Een afdeling die niet lekker loopt. Een nieuw product introduceren dat nog geen prioriteit had. Of een paarse krokodil weghalen waar je maar niet van afkomt. Zoals Churchill ooit zei: “Never let a good crisis go to waste”.  en dat geldt zeker als het gaat om het overleggen verbeteren. 

Waar kun je aan denken?

Wij hebben bij meerdere klanten al gewezen op het vasthouden van de huidige werkwijzen omdat deze ook na de crisis waardevol zijn. Denk bijvoorbeeld aan: 

• Welke inefficiënties kunnen we weghalen in onze overlegstructuur?
• Waar zitten we vaak met veel mensen 2 uur samen terwijl nu blijkt dat een kort telefoongesprek voldoet?
• Welke overleggen missen we eigenlijk helemaal niet, nu ze er niet meer zijn? 
• Welke mensen werken nu meer thuis en vinden dat eigenlijk heel prettig?
• Welk werk gaat veel sneller vanuit huis?
• Wat kan eigenlijk veel beter in een korte email of een kort verslag in plaats van in een gesprek?
• Welk werk laten we nu liggen? Is dat wel zo’n probleem?
• Kunnen we het werk dat we nu doen niet ook in minder tijd? 

We wensen iedereen veel succes en creativiteit toe voor de komende tijd. En wanneer je wat mentale energie over hebt, bedenk dan dat dit een kans is om niet alleen je hoofd boven water te houden maar ook een stap extra in de goede richting te zetten.

Meer lezen en op de hoogte blijven van wat we doen naast het overleggen verbeteren? Schrijf je in voor onze nieuwsbrief! 

Adviseur op afstand? 

Soms wil je wel advies, maar geen zichtbare adviseur binnen je organisatie. Wij helpen leiders en managers om zelf veranderingen succesvol door te voeren, zonder dat wij zichtbaar zijn. Kortom, Aaim als adviseur op afstand. 

(On)Dankbaar beroep   

Adviseur zijn is een dankbaar beroep! Vaak wordt je met open armen ontvangen door de groepen waar je voor staat. Je bent vaak de eerste adviseur die de groep voor zich ziet en men heeft een rotsvast vertrouwen in jouw kunnen en de positieve afloop van het traject….      

Was het maar zo…Vaak levert alleen al het woord adviseur of het dragen van een jasje vlekken in de nek op bij mensen. Je moet vaak door een (on)gezonde laag weerstand heen en bewijzen dat je toegevoegde waarde hebt. Dit blijft een bijzonder fenomeen. Directie of leidinggevenden signaleren een probleem en zoeken hulp. Ook de werkvloer ziet vrijwel altijd de noodzaak tot veranderen. Waarom is er dan toch zoveel weerstand tegen de de komst van een adviseur?

Advies is geen probleem, de adviseur wel 

 Kortom, het is vrijwel altijd duidelijk dat er een probleem is en dat hulp gewenst is. Het lijkt een gespreid bedje voor een adviseur om binnen te stappen. Toch bestaat er een gezonde aversie tegen adviseurs. We kunnen dus wel stellen dat dit met de rol van de adviseur te maken heeft, niet met het gebrek aan een hulpvraag.    

Waar deze aversie precies vandaan komt, verschilt: men vindt adviseurs te duur, het is de zoveelste verandering, de adviseur vertelt niets nieuws etc. Soms komt het door het type project. Wij merken vaak dat het te maken heeft met de rol die de adviseur heeft. Veel mensen snappen de hulp van een externe blik in een onderzoek of diagnosefase. Adviseurs geven in deze fase bruikbare inzichten en doorbreken vaak taboes die al langere tijd bestaan binnen een organisatie. Externe ogen dwingen en dat is prettig.  

Maar vaak volgt na de diagnose- een implementatiefase. Deze fase duurt lang en adviseurs gaan op de werkvloer met mensen en teams aan de slag. Eerlijk is eerlijk, vaak zijn adviseurs voor deze fase, met veel kleine stappen, ook wat aan de dure kant. Daarbij bestaat ook de indruk dat men het ook wel zelf, onder begeleiding van een interne leidinggevende , kan doen. En dat vinden wij eigen lijk ook! Wij geloven dat leidinggevenden, eventueel met begeleiding, en hun medewerkers zelf verantwoordelijk moeten zijn voor gewenste veranderingen. Kortom, leg de verantwoordelijkheid en vrijheid om te veranderen daar waar die hoort.   

Advieseur op afstand door Aaim  

Daarom werken wij met een advies zonder adviseur. Verborgen advies. Alle variabelen blijven hetzelfde behalve 1: we komen niet op de werkvloer! Je krijgt onze kennis , coaching, advies en “tools”. We spreken alle stappen met je door. We maken presentaties, ontwerpen goede werkvormen en bereiden je voor op het verloop van een workshop of gesprek. Net als altijd. Alleen voer je als leidinggevende uiteindelijk zelf het gesprek of begeleid je de workshop, niet wij.  

Dit heeft veel voordelen. Belangrijkste voordeel is uiteraard dat er geen perceptie meer is van externe hulp. De werkvloer voelt daadkracht en eigenaarschap van leidinggevenden of directie. Het gevoel het zelf te kunnen doen zorgt bij iedereen voor trots en proactief gedrag. Daarbij zijn de kosten van dit soort type trajecten lager dan van traditionele trajecten en worden wij als adviseur gebruikt waar we echt waarde toevoegen.   

Dit kan niet overal en is niet de ideale opzet voor alle trajecten. Soms is de dwingende externe blik en aanwezigheid nodig.  Maar bij klanten waar het past, werkt het veel beter dan de traditionele adviseurs werkvorm! Dit kan zijn omdat er behoefte is aan duidelijke koers en richting, deze kan nooit van extern komen natuurlijk. Of er is simpelweg al veel bereikt met een externe adviseur en het is een mooi moment om zelf het stokje over te nemen zonder de samenwerking te beëindigen.

Meer weten over onze aanpak? Neem vooral contact op via info@aaim.nl. We zijn gek op koffie en meedenken over lastige vraagstukken rondom de organisatiecultuur.   

Vakidioten bij VanMoof

Gave organisaties zeggen wat ze doen en doen wat ze zeggen. VanMoof, de fietsproducent uit Amsterdam is zo’n organisatie. Zij hebben een duidelijke missie: Het volgende miljard mensen op de fiets krijgen. En ze zijn hard op weg dit waar te gaan maken met gloednieuwe winkels in San Francisco, Tokio, New York, Londen, Berlijn en Parijs. Wij spraken mede-oprichter en CEO Taco Carlier over de cultuur die heerst binnen VanMoof.

Gericht op verbeteren

Zo’n beetje het eerste wat Carlier zegt wanneer wij vragen naar de cultuur binnen VanMoof: “Wij zijn heel erg productgeoriënteerd en gericht op verbeteren”. Alles draait om het steeds beter maken van de fietsen van VanMoof. Het is dan ook belangrijk dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor de fietsen van VanMoof. Wij beloven klanten naar hun feedback te luisteren, dus alle feedback in de winkel gaat direct naar mensen binnen het bedrijf. Zo kunnen heel snel verbeteringen aan de fietsen worden doorgevoerd.

Volgens Carlier is dit logisch: “We proberen wereldwijd de fietsindustrie opnieuw uit te vinden. En dat betekent ook echt dat we ieder onderdeel van de fiets opnieuw hebben uitgedacht en beter hebben gemaakt (denk aan automatische verlichting, een elektronisch slot met een alarm en nog veel meer). Hier helpen onze klanten bij. We willen de barrières verlagen om mensen makkelijker te laten fietsen. Iemand die hier binnenkomt met een verbeterpunt over een bagagedrager wordt gehoord door de medewerker achter de balie die het direct meldt aan de ontwerpers en de directie”. 

Dit sterke verantwoordelijkheidsgevoel binnen een organisatiecultuur is vaak een recept voor tevreden klanten, maar niet per se voor een strak geoliede machine. Als iedereen tegelijkertijd actie onderneemt, is het de vraag of iedereen in dezelfde richting beweegt? Ook bij VanMoof was het intern niet altijd een strak geoliede machine. De organisatie de afgelopen jaren snel volwassener geworden op het gebied van interne aansturing en samenwerking.

Groei en chaos

Carlier vertelt iets meer over hoe het er binnen VanMoof aan toe is gegaan de afgelopen jaren: “Afgelopen 4 jaar zijn we meer dan vertienvoudigd van 10 fte naar ongeveer 140 fte. Die extreme groei leidt soms tot wat chaos en wanorde. Maar in ruil daarvoor geven we wel heel veel verantwoordelijkheid en vrijheid. Wij geloven ook meer in lekker aanpakken en fouten maken dan alles tot in den treuren doorrekenen”. De snelle groei en hectiek betekent vaak ook dat er weinig tijd is om dingen met elkaar te delen. Om dit te ondervangen is er een wekelijkse stand-up waarin Carlier vertelt wat er is gebeurd en staat te gebeuren. Ook beantwoordt hij hier alle vragen die mensen hebben op een open en eerlijk manier. 

Niet eenvoudig

Dat het niet eenvoudig is om elkaar van alles op de hoogte te houden is logisch; VanMoof is een complexe organisatie. Volgens Carlier is VanMoof eigenlijk namelijk niet één bedrijf, maar een samenstelling van allemaal verschillende bedrijven: “Wij doen de hele keten zelf. We zijn een fietsenmaker, R&D-bedrijf, marketing agency en noem maar op. Dit zijn heel veel verschillende bedrijfjes met mensen met evenzoveel verschillende achtergronden. Ik kan niet met iedereen meekijken dus ik wil vooral goede mensen in die afdelingen of bedrijfjes die het zelf voor elkaar krijgen”. Als het voor de CEO al lastig is om de gehele organisatie te overzien, geldt dat zeker voor de gemiddelde medewerker. 

Vrijheid en chaos?

Al lijkt dat gebrek aan overzicht misschien een risico voor VanMoof; wij zien vrijheid en chaos vaak succesvol hand in hand gaan. Zeker bij snelgroeiende organisaties. Amazon heeft jarenlang serieuze groeiproblemen gehad door de complexe structuur en is nu toch een van de succesvolste bedrijven ter wereld. Wanneer je mensen vrijheid geeft, lopen ze nu eenmaal niet altijd dezelfde kant uit en ontstaat een beetje chaos – maar juist ook de creatiefste ideeën voor innovatie. Daarom wil je hele goede mensen wel die vrijheid geven omdat ze dan mooie dingen doen. En juist naar deze “vakidioten” zoeken ze bij VanMoof. 

Vakidioten laten samenwerken

VanMoof zoekt vakidioten die het bedrijf eigenlijk willen gebruiken om de standaard in hun eigen vakgebied neer te zetten. Of dit nu finance, marketing of fietsen maken is. Hoe VanMoof deze mensen vindt? Door te kijken welke mensen echt leuk en boeiend over hun vakgebied kunnen vertellen op bijvoorbeeld een verjaardag. Toch begint de echte klus – de vakidioten laten samenwerken – daarna pas zoals Carlier toelicht: ”Mijn broer en ik willen anderen de kans geven hun eigen lijn te voeren. Dat vind ik ondernemerschap! Iedereen kan 6 a 7 managers laten samenwerken, maar echte vakidioten samen laten werken die de ambitie hebben om allemaal hun vakgebied te innoveren, is echt lastig”. Het is niet verbazingwekkend dat er veel werknemers bij VanMoof eigenwijs zijn en een sterke mening hebben Als je geen vakidioot bent, is het erg lastig je staande te houden. Toch is er erg weinig verloop bij VanMoof. En wanneer mensen weggaan, komen ze vaak weer terug.

Hollandse zuinigheid en eerlijkheid

Een opvallende eigenschap die VanMoof ook typisch Nederlands maakt is Carliers voorliefde een  zuinige omgang met geld. Het is een van de kernwaarden die hij graag wil vasthouden: “We zijn altijd een snel groeiend bedrijf geweest en moesten erg op de cash letten. Ik vind zuinigheid een fijne eigenschap, ben zelf ook wel zuinig. Ik word er blij van wanneer iemand ervoor kiest om bij een collega te gaan logeren in plaats van een hotel te boeken”. Hoewel dit een typische Nederlandse eigenschap is, is dit niet gebruikelijk voor snelgroeiende ondernemingen of startups. Deze halen vaak geld op en geven dit net zo hard weer uit aan allerlei randzaken om groei te stimuleren. 

Eerlijkheid als kernwaarde

Een andere kernwaarde die bij VanMoof hoog in het vaandel staat is eerlijkheid; “Wij willen op een eerlijke en oprechte manier zaken doen en dat staat ondanks onze enorme groei nog steeds bovenaan. Daar heb ik zero tolerance op”. Ook intern stuurt VanMoof op eerlijkheid en jezelf uitspreken. VanMoof wil niet een grote corporate worden waarin mensen op hun lauweren gaan rusten. Carlier benadrukt dan ook dat hij wil dat mensen elkaar blijven uitdagen en blijven zeuren wanneer ze iets beter willen zien. De woorden “dat heb ik al eens gezegd of zo doen we dat nou eenmaal hier” zijn strikt verboden.

Toch groeigeld

Het valt ons op dat VanMoof relatief jong is maar zeker geen traditionele start-upmentaliteit heeft. Geld is altijd zelf verdiend en daar gaat men zuinig mee om, in tegenstelling tot veel snelgroeiende start-ups. Toch heeft deze filosofie de groei waarschijnlijk afgeremd in het verleden. Daarom heeft VanMoof onlangs toch geld opgehaald om de groei nog verder te versnellen.

Wij zien VanMoof als een fantastisch Nederlands bedrijf met een unieke cultuur en missie, die het succes mede mogelijk maken. Het is van meet af aan glashelder geweest dat zij 1 miljard mensen op de fiets wilden krijgen. En de focus hierop heeft, tussen al het rumoer door, de organisatie altijd vooruitgeholpen en richting gegeven. 

Weten hoe je zelf een mooie organisatiecultuur kunt ontwikkelen of borgen? We vertellen het je graag! 

Is de cultuur van Unilever net zo hip als die van Netflix? 

Unilever wordt vaak gezien als een ouderwetse corporate. Dat beeld kan grotendeels bijgesteld worden, vindt organisatiecultuurexpert Michiel Hopman van AAIM. Ook bij de voedingsmiddelengigant krijgen medewerkers veel ruimte.

We denken niet gelijk aan Unilever, maar toch

Als het gaat om bijzondere culturen binnen organisaties wordt vanuit managementboeken al snel gewezen naar realtief jonge bedrijven als Google, Facebook en Netflix. Ze hebben nog geen last van oude stroeve managementstructuren en van meet af aan hun cultuur zeer belangrijk hebben gemaakt. Tot slot geven ze hun medewerkers veel verantwoordelijkheid en vrijheid in de manier waarop gestelde doelen worden bereikt. Ondanks Unilever’s hoge leeftijd past de cultuur binnen het rijtje van deze betrekkelijk nieuwe ‘heldenorganisaties’. Unilever eert daarbij echter ook haar erfenis en laat deze doorklinken in de cultuur. Wat ons betreft is de Unilevercultuur onderscheidend en samen te vatten in een paar woorden; verantwoordelijk, divers en bestendig. 

Hoe Unilever zich al heel lang verantwoordelijk voelt

Veel organisaties zijn de afgelopen jaren aandacht gaan besteden aan… managementwoordalert… corporate social responsibility. Binnen Unilever zat dit, mede door de bedrijfsgeschiedenis, al in de genen van de organisatie. Unilever is ontstaan uit de fusie van twee Nederlandse margarinefabrieken. De oorspronkelijke Stoomboterfabriek (1870) en later Anton Jurgens’ Margarinefabrieken en de fabriek van Simon van den Bergh (1872). Deze twee fabrieken fuseerden in 1930 met de Engelse zeepmaker Lever Brothers en zo ontstond de cultuur van Unilever. 

De drie bedrijven die Unilever vormden, hebben allen een sociale inslag. Zowel de margarine- als zeepproducten speelden in op de behoeften van de lagere klassen door goedkope producten aan te bieden. Dit bleek een succes te zijn en in de loop van de tijd werden honderden merken toegevoegd. Het gevolg: momenteel bedient Unilever elke dag 2,5 miljard consumenten. Daarbij heeft de Brits-Nederlandse onderneming altijd veel aandacht besteed aan het welzijn van werknemers. Waar er vroeger huizen werden gebouwd voor medewerkers, is er tegenwoordig wel aandacht voor de werk-privébalans. 

Founders Mentality

Unilever geeft ook bijzonder veel verantwoordelijkheid aan de mensen die er werken. Ze stimuleren een “founders mentality” waarbij medewerkers het gevoel hebben eindverantwoordelijk te zijn voor een merk. Wat te denken van een stagiair die een “wat uitgeblust” merk nieuw leven in mocht blazen. Of een medewerker die pas een jaar uit de collegebanken was en de verantwoordelijkheid kreeg voor de online marketing van het merk Unox?

Diversiteit: is meer dan selecteren op man-vrouw en huidskleur

We zien bij grote organisaties als Heineken en Ryanair, dat een vrij mannelijke cultuur bepaalt hoe keuzes worden gemaakt en de toekomst van de organisatie wordt vormgegeven. Voor Unilever geldt dat er veel meer sprake is van diversiteit in het personeelsbestand. Binnen Unilever gaat de aandacht voor diversiteit dan ook verder dan het plat selecteren op mannen of vrouwen en het zoeken naar de balans in huidskleuren. Iets waar sommige organisaties tegenwoordig bijna een kwartetspel van maken. Binnen Unilever snapt men dat het niet alleen gaat om seksediversiteit of etnische diversiteit, maar ook om diversiteit qua soorten mensen en manieren van denken. 

Om hier volledig onbevooroordeeld in te zijn, maakt Unilever geen gebruik meer van CV’s tijdens werving en selectie van trainees. Zo wordt voorkomen dat alleen mensen instromen met een specifieke opleiding of van een select clubje universiteiten. Deze diversiteit is ook nodig om merken te bouwen die verschillende groepen consumenten aanspreken.

Bestendig: Kortetermijnresultaat is geen KPI

Voormalig CEO Paul Polman zei ooit tegen aandeelhouders dat je niet moet investeren in Unilever als je op korte termijn rendement wenst. Veel meer ligt de focus op de lange termijn, waarmee de volatiliteit niet alleen uit de “koersen” maar ook uit de organisatie is gehaald. Er wordt dan ook niet meer gestuurd op kwartaalresultaten. Plannen die worden gemaakt, ideeën die worden uitgewerkt en de KPI’s die worden gehanteerd, zijn overwegend gericht op de lange termijn en passen bij de cultuur van Unilever. Hoe anders is dit dan het paniekvoetbal dat we bij sommige organisaties zagen.

Geen hallelujaverhaal

Is dan alles perfect aan de cultuur van Unilever? Nee, er valt wel wat op aan te merken. Wanneer je mensen veel verantwoordelijkheid geeft en een focus hebt op de lange termijn, kan het lang duren voor men tot concrete plannen komt en deze uitvoert. De afgelopen jaren hebben andere organisaties, zoals Rituals en Tony’s Chocolonely, laten zien dat zij goede ideeën sneller uitwerken en innovatiever zijn in de manier waarop zij consumenten bedienen. Unilever is meer een trendvolger dan een trendsetter in een industrie die momenteel behoorlijk verstoord wordt. 

Of zoals ze intern weleens zeggen bij Unilever: “We laten hele slimme mensen uiteindelijk gewoon rookworst verkopen”. Ideeën hoeven niet gelijk miljoenen te maken. Juist het uitproberen van kleine ideeën en leren van de dingen die niet direct goed gaan, kan Unilever nog bestendiger maken. 

Maar misschien past het juist bij het karakter van een grote organisatie om dit niet te doen. Wat ons betreft zit de cultuur van Unilever de resultaten zeker niet in de weg, en zorgt het voor een onopvallend mooie organisatie.  

Weten hoe wij zorgen voor een mooie organisatiecultuur? We vertellen het je graag!