Elke organisatie heeft zijn eigen cultuur.Logisch, maar wat houdt het in? Wat kun je ermee? En…hoe kan die organisatiecultuur de winst, omzet en het werkplezier verhogen?
First of all…iets over organisatiecultuur
Geloof het of niet, maar een organisatiecultuur is toch echt iets anders dan de ronkende kernwaarden die op de muur prijken. Kernwaarden die vaak overigens weinig zeggen over de échte cultuur van een organisatie. Wanneer je als organisatie heel hard moet roepen dat je betrokken, professioneel en innovatief bent, heb je volgens ons een probleem…
Toch besteden veel organisaties veel tijd aan die lijst met kernwaarden en weinig tot geen aandacht aan de echte organisatiecultuur. De maakbaarheidsgedachte viert helaas nog steeds hoogtij. Een cultuur bestaat wat ons betreft uit de som van alle normen, overtuigingen, waarden, omgangsvormen en visies van alle medewerkers. En die cultuur kan, indien goed ingezet, behoorlijk bijdragen aan de omzet en winst.
Even wat cijfers…
Uit een studie uit 2015 bleek dat maar liefst 87% van de ondervraagde CEO’s onderwerpen als cultuur en medewerker betrokkenheidals belangrijkste onderbelichte uitdagingen noemen. Uit een ander onderzoek onder 1400 CEO’s en CFO’s bleek dat :
– Meer dan 90% van de CEO’s ziet organisatiecultuur als belangrijke uitdaging;
– 92% van de CEO’s en CFO’s gelooft dat de organisatiecultuur de waarde van de organisatie kan verhogen;
– Slechts 15% van de CEO’s vindt de organisatiecultuur zo gezond als gewenst;
– Meer dan 50% van de CEO’s ziet dat organisatiecultuur productiviteit, creativiteit, winstgevendheid, en groeipercentages beïnvloedt.
– Ongeveer 65% van de CEO’s geeft aan dat de gekozen kernwaarden de échte organisatiecultuur niet weerspiegelen.
Mooie feiten, maar waar raakt die (organisatie)cultuur nou echt de organisatie? Hieronder geven wij zes aandachtsgebieden waaruit blijkt dat investeren in de organisatiecultuur aantoonbaar bijdraagt aan het succes van een organisatie. We hebben gekozen om die 6 aandachtsgebieden op te nemen die een significant verschil maken op zowel de omzet als winst van uw organisatie.
Klanttevredenheid door je organisatiecultuur
Medewerkers zijn de vertegenwoordigers van de organisatie. Als ze verloofd zijn met het werk en in de organisatie en/of het merk geloven, komt dit over op de klant. Uit verschillende studies blijkt een duidelijk verband te bestaan tussen klanttevredenheid en organisatiecultuur. Deze correlatie is zelfs zo sterk dat het verschil in omzet tussen verkopers in sterke en zwakke organisatieculturen 30% bedroeg. Tegelijkertijd blijkt uit andere onderzoeken dat slechts 41% van de medewerkers weet waar hun organisatie voor staat en hoe hun merk verschilt van concurrenten. Van die 41% gelooft vervolgens 54% niet wat het management hen vertelt over de eigen organisatie.
Motivatie van medewerkers
Waarom we werken, bepaalt hoe goed we werken. Werkplezier, potentieel en herkenning in de waarden en doelen van de organisatie zijn de aanjagers voor motivatie. Deze drie elementen worden alleen bereikt als een organisatie een sterke cultuur heeft en een reeks van waarden hanteert die door medewerkers herkend en erkend worden. Wij hanteren de volgende formule om de Totale Motivatie van medewerkers te meten als indicator van de organisatiecultuur.
Totale motivatie = herkenning in de waarden en doelen * werkplezier * benut potentieel emotionele druk * economische druk * traagheid
We zullen niet vervelen met de wegingsfactoren en al teveel achtergronden. Het volgende is wel goed om te weten: organisaties die de bovenste drie elementen van de formule maximaliseren, hebben zeer productieve werknemers. De prestaties schieten door het dak voor organisaties die daarnaast de emotionele druk, economische druk en traagheid van ontwikkelingen of veranderingen binnen hun organisatie weten te verminderen. Wedden dat deze componenten niet in uw laatste Medewerkers Tevredenheid Onderzoek (MTO) hebben gezeten? We zien het belletje of mailtje tegemoet ;-).
Groei vanuit je organisatiecultuur
Groei wordt aangewakkerd door heldere waarden en zeer duidelijke doelen. “De EBIT moet dit jaar 5% omhoog”, werkt dan dus niet. Medewerkers die namelijk werken voor organisatie met heldere doelen die passen bij de organisatiecultuur, begrijpen beter waar de organisatie voor gaat en hebben meer vertrouwen in het vermogen van de organisatie om topprestaties en goede kwaliteit te leveren. En daarmee neemt hun motivatie, zie het vorige punt, ook weer toe.
Toptalent aantrekken
Een sterke en gezonde organisatiecultuur helpt ook om toptalent aan te trekken. Vandaag de dag zijn ambitieuze, potentiële medewerkers op zoek naar meer dan alleen een goed salaris. Het genereren van winst is dus niet genoeg. Millennials (of Generatie Y, geboren tussen 1980 en 2000) in het bijzonder, zoeken vooral naar werkomgevingen met een duidelijk gevoel voor zingeving en waarden. Ze zijn op zoek naar werkgevers die zich bewust zijn van de impact die zij hebben op hun klanten, de maatschappij en het milieu. Wat toptalenten het liefst zien? Organisaties die diensten en producten leveren met een betekenisvolle impact op klant en maatschappij en daarnaast een uitermate goede sfeer op de werkvloer hebben.
Minder verloop van medewerkers
Medewerkers zijn tegenwoordig niet alleen op zoek naar een baan met betekenisvolle impact; ze zijn ook op zoek naar een omgeving waarin ze zich thuis voelen. Uit onderzoek is gebleken dat organisaties met een sterke cultuur slechts 5% verloop per jaar kennen in hun personeelsbestand. Bij organisaties met een zwakke cultuur ligt dit verloop op 15% of meer. Over organisatiecultuur als invloed op de prestaties gesproken… het behoeft weinig toelichting hoeveel een lager personeelsverloop door een sterke cultuur kan schelen aan kosten voor het inwerken en opleiden van nieuwe medewerkers.
Imago
Het huidige informatietijdperk heeft gezorgd voor meer transparantie. Linkedin, Indeed en Fortune’s ‘100 beste organisaties om voor te werken’, baseren hun ranglijst op beoordelingen van de organisatie-cultuur door medewerkers. Een recent onderzoek gaf aan welke factoren werknemers ertoe aanzetten hun werkgever aan te bevelen aan anderen. Wat bleek, de waardering van een medewerker op het gebied van cultuur en waarden was 4,9 keer meer voorspellend voor een positieve aanbeveling dan salaris of het pakket secundaire arbeidsvoorwaarden.
Oftewel…
Een sterke organisatiecultuur is dus een belangrijke randvoorwaarde voor succes. Wij richten ons op het verbeteren van de organisatie-cultuur als aanjager van groei.We leggen de huidige en gewenste cultuur bloot door medewerkers zelf aan te laten geven wat zij willen en belangrijk vinden. Vervolgens beschouwen we de zwarte gaten tussen die cultuur, uw doelen en strategie. Tot slot dichten we die gaten door de organisatie zelf te laten kiezen voor waar men naar toe wil en op welke manier men invulling geeft aan de cultuur, strategie en gestelde doelen.Zo ontstaat draagvlak en een realistisch stappenplan voor verandering dat uw organisatie succesvoller maakt. Zonder dat steeds gevochten moet worden tegen de spreekwoordelijke bierkaai
Wilt u de organisatiecultuur in uw organisatie verbeteren én heeft uw goede koffie? Dan komen we graag eens langs om kennis te maken…Oh en bent u net als wij een tikkie eigenwijs en wilt u weten waar we al deze wijsheid vandaan hebben? Neem dan ook even contact op, tel 030-307 1333 of info@aaim.nl of plan een kennismaking of neem contact op via ons formulier!
Ja er is de afgelopen periode veel geschreven over business modellen voor B2B organisaties. En Ja er zal de komende tijd nog heel veel geschreven gaan worden over (nieuwe) business modellen. Wij juichen het enorm toe dat organisaties zich buigen over de vraag hoe meer toegevoegde waarde voor klanten en de organisatie zelf gecreëerd kan worden.
Toch zien we één gevaar opduiken en dat is het niet durven maken van echte keuzes die organisaties slagvaardig maken. In het kader van “bezint eer ge begint” gaat deze blog over een aantal relevante achtergrond vragen rondom business modellen. We hopen hiermee de discussie een iets andere richting te geven.
“Het roer gaat heus om”
Wij voorspellen dat veel organisaties nieuwe business modellen gaan gebruiken om hun bestaande business te evalueren. Dit leidt uiteraard tot een aantal nuttige pizza avonden aan een ronde tafel. Tot zover niks aan de hand, maar dan gaat op de hoek van de ronde tafel een hand omhoog. Het is die ene manager of medewerker die stelt dat bestaande klanten toch heel gelukkig zijn met wat ze krijgen, en dat de stabiele omzet die daarmee gepaard gaat voor de organisatie niet in gevaar mag komen.
Tja daar heeft de beste man (vrouwen durven gelukkig meer) toch een beetje gelijk in. Laten we dan maar en/en doen. Vervolgens wordt een nieuw business model opgetuigd naast het bestaande model. En dan maar eens kijken of het wat wordt. Gaat het roer dan voldoende om, of is het een zuchtje wind dat de organisatie slechts een beetje uit koers brengt?
Glazen bol
Als we in onze glazen bol kijken, gaan er 4 soorten, zogenaamd, nieuwe business modellen ontstaan. Die modellen bestaan eigenlijk al lang, maar worden nu in een 2.0 jasje genaaid. Onze voorspelling van de top 4:
Het model waarbij B2B organisaties gaan investeren in klanten en ook écht verantwoordelijkheid gaan dragen voor resultaten. Lees we gaan onze spaarcenten investeren, omdat onze eigen branche niet meer zo rendabel is.
Het model waarbij B2B organisaties een abonnement gaan aanbieden. Eigenlijk de verkapte vorm van een korting op uren die een klant toch wel af gaat nemen.
Het B2B model gebaseerd op fixed fee, waarbij deze fee, verassend genoeg, nog steeds is gebaseerd op uren.
Het model van instant servicing, waarbij organisaties een mooie gereedschapskist hebben die schaalbaar wordt gemaakt om snel klanten te bedienen. Dit in het kader van lagere marges maar meer omzet.
Allemaal prima business modellen maar de uiteindelijke factuur zal bij de laatste drie varianten gewoon weer grotendeels gebaseerd zijn op het aantal uren maal het tarief. Er verandert dus weinig. Een ander probleem bij deze modellen is dat ze een aantal zwakke punten uit B2B modellen, niet weghalen. En het zijn juist deze zwakke punten die de aanleiding zijn geweest voor het bedenken van nieuwe business modellen. Welke zwakke punten dit zijn?
De vrije toegang van klanten tot allerlei informatie bronnen, van Google tot Linkedin tot gratis cursussen via Internet aan gerenommeerde universiteiten.
De ondoorzichtigheid van een uurtarief dat nog steeds dient als basis voor de “nieuwe” business modellen en onvoldoende een resultaatvoorstelling schetst.
De “we kunnen het zelf wel” mentaliteit bij klanten die is ontstaan uit wantrouwen tegenover bijvoorbeeld consultants en niet leidt tot een toenemende vraag bij gelijkblijvende drukte.
Het is hierbij ook maar de vraag of het een klant een fluit interesseert hoe deze zijn factuur betaalt? De tarieven in de B2B markt dalen al tijden en zullen dat hoogstwaarschijnlijk ook blijven doen. Daarnaast zal het invoeren van nieuwe business modellen, naast bestaande modellen niet leiden tot het vergroten van het onderscheidend vermogen van organisaties op de inhoud die zij bieden. En juist dit lijkt toch het wezenlijke probleem van veel organisaties te zijn, niet de vorm waarin ze de factuur gieten.
Dat is allemaal erg cynisch, kom eens met een oplossing!
Wij willen alleen maar aangeven dat het goed is om niet één van de nieuwste modellen of trends, zomaar of halfslachtig te adopteren. Nieuwe business modellen zijn wat ons betreft dan ook geen kant en klare omzetboosters. Wij raden aan om er eerst eens goed voor te gaan zitten, zonder nog naar deze “nieuwe” business modellen om te kijken. Durf elkaar eerst eens heel open, zonder beperkingen in gedachten, te vragen, wat als:
we ons uurtarief vanaf morgen moeten halveren?
we morgen helemaal geen klanten meer hebben?
we nooit meer rapportages schrijven?
we iedereen ontslaan en “associate” laten worden?
Wat als onze klant alle informatie al heeft?
Wat als we onze toegevoegde waarde van tevoren duidelijk kunnen maken?
Wat als…?
Wij durven te wedden dat aan de hand van bovenstaande vragen duidelijke keuzes gemaakt kunnen worden. Keuzes die de input zijn voor een passend business model dat leidt tot meer slagkracht en onderscheidend vermogen. Is het resultaat vernieuwend, passend bij de organisatie en zorgt het voor herkenning bij klanten? Mooi, dat worden dan vast weer een paar mooie jaren.
De afgelopen maanden wordt veel gesproken over wat adviseurs en hun bureau’s gaat onderscheiden in de toekomst. Zogenaamde ‘game changers’ worden genoemd, waarbij vormen als instant consulting, abonnementen en prestatiebeloning steeds naar voren komen. Eerder concludeerde mijn collega Raymond van Doorn al dat er veel over wordt gesproken, maar nog weinig van dit soort innovaties daadwerkelijk is te zien of congruent is doorgevoerd.
Wij vroegen onszelf daarom af hoe de bureaus die het goed doen, tegen deze ontwikkelingen aankijken. Zo raakten wij in gesprek met Tjeerd Nauta, oprichter van Naumac. Dit adviesbureau heeft de afgelopen jaren meerdere malen in de FD Gazellenlijst gestaan (een lijst van snelle groeiers en bloeiers) en kan daarom als succesvol worden bestempeld. En Naumac’s ervaring biedt toch een aantal nieuwe en frisse perspectieven op welke adviesvormen belangrijk gaan worden en welk prijsmodel hierbij past. Oprichter Tjeerd Nauta ziet twee simpele behoeftes bij zijn klanten:
1. Voorspelbare en beheersbare kosten
2. Interim professionals die de klus klaren: er zijn niet alleen kosten, er staan ook baten tegenover
Executie
Wat is volgens Tjeerd de vaardigheid waar klanten op zitten te wachten? Executie. Geen big data, andere verdienmodellen of nieuwe vormen van advies. Naumac gelooft dat mensen in beweging krijgen vaak belangrijker is dan dan een briljante analyse of diagnose. Maar iedereen kan implementeren, toch? Niets is minder waar, weet Naumac uit ervaring. Tjeerd: “Sexy is het niet als je zegt dat implementatie een van je kerncompetenties is. Daarom doen de meeste adviesbureaus hier ook niet aan. En steeds meer ondernemingen gaan ‘zelf implementeren’ uit kostenbesparing. Verstandig? Wel als je de implementatiekracht en daadkracht in huis hebt”.
Platvloers
Maar dit zijn geen vanzelfsprekende competenties volgens Tjeerd: “Zelfs strategische ‘top-bureaus’ missen deze competenties. Geweldige analyses gekoppeld aan irreële projecties van besparingen (goed voor de beloning), terwijl de dagelijkse praktijk in een organisatie vaak platvloers is en niet om geavanceerde ideeën vraagt, maar om het vermogen om medewerkers en management daadwerkelijk in beweging te krijgen”. Op de vraag of deze bureau’s wel een idee hebben over hoe implementatie in zijn werk gaat, is Tjeerd duidelijk: “They don’t have a clue!”.
Een interessant perspectief dat laat zien dat de klanten van Naumac (voornamelijk grote telecom spelers) absoluut nog niet de verandercapaciteit hebben opgebouwd om veranderingen zelfstandig door te voeren. Terwijl het zelfstandig opbouwen van verandercapaciteit door klanten een ontwikkeling is die voor velen vast staat.
Uurtje factuurtje of prestatiebeloning?
Ook m.b.t verschillende businessmodellen heeft Naumac ervaringen die een interessant perspectief bieden. Zo werken zij niet meer met prestatiebeloning. Tjeerd: “Hoe goed je ook kunt onderbouwen wat je hebt bespaard, de klant vindt het niet fijn om een bedrag te moeten betalen dat vele malen hoger uitvalt dan verwacht”.
Naumac maakt de kosten voor klanten daarom voorspelbaar. Ofwel door fixed price, dan wel met behulp van een dagtarief in plaats van een uurtarief, voor een afgebakende periode. Kortom, klanten worden niet verrast maar ontvangen een transparante factuur met een plafond. Voordeel van een dagtarief is dat de klant, in zijn beleving, meer sturing heeft, en hij geen risico loopt als je ziek of afwezig bent. Of dat je niet door een slimmigheidje de klus klaart en er vandoor gaat, tegen een relatief hoge beloning. Tjeerd: “Rationeel? Nee, maar zo werkt het wel.”
Of wijzigingen in het verdienmodel van de adviseur of interimmer het verschil maken, durft Tjeerd dan ook te bestrijden: “De hele kostendiscussie is meer een dissatisfier-discussie dan een motivator-discussie. Zeg maar een randvoorwaarde om daadwerkelijk klanttevredenheid en –loyaliteit te kunnen creëren. Loyaliteit heeft meer te maken met deskundigheid van de professional, zijn executiekracht en het draagvlak voor het gecreëerde resultaat”.
Welke game changers willen klanten eigenlijk?
Naumac biedt interessante inzichten in de verandercapaciteit van klanten en de verdienmodellen die deze klanten prefereren. De klant heeft inderdaad meer macht en consultants worden steeds minder ingehuurd vanwege hun kennisvoordeel en geavanceerde ideeën. Maar vragen klanten om een adviseur die “instant consulting” biedt en beloont wordt op basis van zijn prestatie? Of vragen klanten om adviseurs die executiekracht hebben en voorspelbare kosten met zich meebrengen?
