Iedere organisatie wil het of zou het volgens de aandeelhouders moeten willen: groei! Maar waarom eigenlijk? Levert een grotere organisatie met meer mensen, meer kantoren en meer omzet wel meer op? Wij zien een aantal duidelijke nadelen aan het zijn van een grote organisatie. Wat ons betreft moet organisatiegroei dan ook zeker geen doel op zichzelf zijn.
Teveel plasjes houden organisatiegroei tegen
In grote organisaties duurt het vaak langer om besluiten te nemen. Er zijn veel mensen die hun plasje moeten doen over van alles en nog wat. Vaak worden uitgebreide procedures en handleidingen opgesteld om te garanderen dat ook iedereen dat plasje doet. Het idee is dat mensen in de top het beste in staat zijn deze besluiten te nemen. Het is echter onvermijdelijk wanneer een organisatie groeit, dat zaken gedelegeerd zullen worden. Het gevolg? Grote organisaties worden langzaam aan minder slagkrachtig en efficiënt dan kleine organisaties.
Een mooi voorbeeld van slagkracht is Donkervoort, de Nederlandse fabrikant van vederlichte sportauto’s. De ontwikkelingen die Donkervoort doorvoert in het lichter maken van auto’s, zijn niet makkelijk bij te benen door de concurrentie. Donkervoort: “Ik ben gevraagd door Mercedes-Benz om uit te leggen hoe onze doorontwikkeling zo snel verloopt. Mijn antwoord zal eenvoudig zijn; stop met al de regeltjes en procedures als uitgangspunt. Dan gaat het een stuk sneller!”.
Meer meer meer organisatiegroei
Een andere adagium waarmee veel organisaties werken is: meer is beter. Meer omzet, meer klanten, meer marktaandeel en meer medewerkers. Het wordt allemaal als nastrevenswaardig gezien. Maar waarom eigenlijk? We vinden de jeugdopleiding van Ajax toch ook niet succesvoller als zij nieuwe vestigingen opent, meer spelers aantrekt en oneindig veel trainingsvelden aanlegt? Natuurlijk niet! Iedereen begrijpt dat de jeugdopleiding van Ajax daar niet beter van wordt. Maar waarom gaan we hier dan wel vanuit voor organisaties? Waarom zouden organisaties ook niet betere producten of diensten kunnen leveren als ze een bepaalde omvang behouden?
Niet iedereen voldoet
Verreweg het lastigste voor organisatiegroeis, is het blijven vinden van de juiste mensen. De jeugdopleiding van Ajax zal niet oneindig veel talentvolle spelers kunnen vinden. En volgens ons kunnen organisaties alleen groeien met het tempo waarin zij de juiste mensen kunnen vinden. En dit is vaak lastig. Wanneer organisatiegroei binnen handbereik ligt, verlagen organisaties vaak de lat voor nieuwe mensen. Een mooi voorbeeld van hoe het wel kan, is online marketing bureau Yonego. Zelfs wanneer zij meer dan 50 vacatures open hebben staan, blijven zij kritisch. Oprichter Joris Toonders: “We nemen gemiddeld 1 op de 300 mensen aan. Op de een of andere manier blijft die verhouding steeds terugkomen. En we blijven zoeken naar mensen die hier echt passen en mee kunnen in de vriendencultuur. Ook wanneer we daardoor langzamer groeien”.
En Google dan?
Natuurlijk zijn er voorbeelden van organisaties die wel succesvol groeien. We zullen meteen toegeven dat Google in staat is geweest om succesvol te groeien. Dit zonder in te boeten aan kwaliteit of innovatief vermogen. Daarvoor laten ze mensen gemiddeld wel 13 sollicitatiegesprekken doorlopen. En geven ze iedereen een dag in de week de ruimte om te werken aan projecten die zij zelf leuk vinden. Alleen, dit zijn toch standaarden die we niet vaak zien. Kortom, als je de zaken net zo goed op orde hebt als Google; chapeau! Tegen alle andere ondernemers en directeuren zouden wij willen zeggen: onderneem, maar groei met mate.
Dus?
Hou besluitvorming en ontwikkeling kort en snel;
Vind de juiste omvang van de organisatie en hou deze in stand;
Blijf kritisch op het aannemen van de juiste mensen;
Groei niet om het groeien!
Hebben jullie een probleem of een verandering binnen jullie organisatiecultuur? Laat het ons dan weten. Aaim heeft veel ervaring met langdurige ondersteuning bij verandering en verbetering van organisatieculturen. Plan een kennismaking of neem contact op!
De publieke opinie gaat ver. In de wereld van nu hebben klanten veel mogelijkheden om hun mening te ventileren. En dankzij het internet verspreidt het nieuws zich snel. Dat maakt de reputatie van een organisatie steeds belangrijker.Wij deden een onderzoekje naar bedrijven die we haten.
Wat opvalt is dat de bedrijven die het meest gehaat worden binnen Europa, ook in de top 20 van meest geliefde en/ of geroemde bedrijven staan. Wij geven de top 5 van de meest gehate en teglijkertijd geliefde bedrijven in willekeurige volgorde.
FACEBOOK
De wereld lijkt een haat-liefdeverhouding met Facebook te hebben. Een aantal jaar geleden was het een van de grootste websites op internet. Iedereen meldde zich aan en al snel had zelfs je moeder een Facebook-account. Overigens is dat misschien wel een deel van het probleem van Facebook.
Maar, het gaat veel dieper dan dat. Facebook heeft de manier waarop we communiceren binnen onze cultuur veranderd. Positief beschouwd, kunnen we meer met elkaar communiceren en weten we elkaar beter te vinden. Het probleem is alleen dat naast de honderden foto’s van de kat van je tante, je elke paar minuten wordt overspoeld met verzoeken (om games te spelen die niet eens leuk zijn) en berichten van mensen die denken dat je beschikbaar bent.
Iedere dag hoor je mensen praten over hoe ze zich “vervelen” met Facebook en dat ze het eigenlijk zat zijn om op Facebook te kijken. Maar diezelfde mensen komen wel steeds terug…
APPLE
Of je bent een diehard fan of je haat Apple. Er zijn weinig merken op de wereld waar zo weinig tussen haat en liefde zit als bij Apple. Het maakt niet uit of je het hebt over laptops of smartphones, er is altijd een voortdurend debat over wat beter is: Android of iPhone? Mac of pc? Iedereen heeft een mening en het lijkt erop dat, hoewel Apple begon als een bedrijf dat hip en cool was, te groot is geworden voor zijn eigen bestwil. Apple wordt steeds meer mainstream. En precies om die reden zijn steeds meer mensen op zoek naar alternatieven of doen zij langer met hun huidige Apple producten. Daarbij komt dat veel mensen de steeds commerciëlere keuzes en argumenten van het merk lijken te schuwen.
Microsoft
Het zou oneerlijk zijn om alleen Apple te benoemen. Ook Microsoft heeft een flinke schare “lovers en haters”. En na de ramp die bekend staat als Windows 8, heeft Apple misschien wel de overhand in dit argument – hoewel dat afhangt van wie je het vraagt. Het grootste probleem? Zodra je eindelijk gewend raakt aan een Windows besturingssysteem, zal Microsoft het vervangen door iets wat weer anders werkt.
Starbucks
Het idee om € 5,00 uit te geven voor een kopje koffie is voor veel mensen, zelfs vandaag de dag, nog steeds vreemd. Maar toch, op een of andere manier is Starbucks blijven groeien en heeft het een manier gevonden om zichzelf op bijna elke straathoek te plaatsen. Zelfs in Nederland kun je nu een Starbucks vinden aan de overkant van een andere Starbucks.
Ryanair
Er lijkt één luchtvaartmaatschappij de kroon te spannen als het gaat om ’s werelds meest gehate luchtvaartmaatschappij. Er is zelfs een website speciaal gewijd aan het bekritiseren van RyanAir. Voor wie niet bekend is met de luchtvaartmaatschappij, RyanAir is een goedkope, Ierse luchtvaartmaatschappij die vluchten door heel Europa aanbiedt. En terwijl ze voor echt goedkope vluchten adverteren, hebben veel mensen het idee dat ze belazerd worden door verassende belastingen, extra betalen voor bagage etc.
En toch heeft Ryanair het voor elkaar gekregen om samen met Easyjet de luchtvaartindustrie volledig te veranderen. Ryanair is, als je alle vinkjes uitzet, goedkoper, vliegt vaker op tijd dan KLM en biedt steeds meer een deur tot deur ervaring waar mensen zich prettig bij voelen. En toch is Ryanair typisch een van die bedrijven die we haten.
McDonalds
Terwijl de slogan van McDonald misschien “I’m Lovin ‘It” is, lijkt het erop dat veel consumenten niet verliefd zijn op de fastfood-kolos. Nee, McDonald’s is niet gezond, maar hetzelfde geldt voor Burger King, KFC of een willekeurige andere fastfoodketen.
Dus wat vormt dan de specifieke antipathie tegen de gele M? Ook in dit geval heeft het te maken met de omvang van het bedrijf. In veel opzichten wordt McDonalds gezien als een leider in de industrie. Ze zijn dan ook de bekendste fastfoodketens ter wereld, een naam die de meeste mensen meteen herkennen, waardoor ze meer in de schijnwerpers staan - en meer onder de loep worden genomen – dan andere ketens.
Over de bedrijven die we haten
Conclusie, als je wilt dat mensen je bedrijf gaan haten, wordt leider in de industrie of markt waarin je opereert, zorg dat je merk overal herkend wordt en gedraag je als merk enigszins narcistisch. Positieve hieraan? Wij weten zeker dat er naast de haters minstens net zoveel fans zullen zijn. Heb jij ook een bedrijf dat op het lijstje hoort van bedrijven die we haten? Laat het ons weten!
Hebben jullie een probleem of een verandering binnen jullie organisatiecultuur? Laat het ons dan weten. Aaim heeft veel ervaring met langdurige ondersteuning bij verandering en verbetering van organisatieculturen. Plan een kennismaking of neem contact op! Wil je gewoon meer blogs lezen, je vindt ze hier!
Elke organisatie heeft zijn eigen cultuur.Logisch, maar wat houdt het in? Wat kun je ermee? En…hoe kan die organisatiecultuur de winst, omzet en het werkplezier verhogen?
First of all…iets over organisatiecultuur
Geloof het of niet, maar een organisatiecultuur is toch echt iets anders dan de ronkende kernwaarden die op de muur prijken. Kernwaarden die vaak overigens weinig zeggen over de échte cultuur van een organisatie. Wanneer je als organisatie heel hard moet roepen dat je betrokken, professioneel en innovatief bent, heb je volgens ons een probleem…
Toch besteden veel organisaties veel tijd aan die lijst met kernwaarden en weinig tot geen aandacht aan de echte organisatiecultuur. De maakbaarheidsgedachte viert helaas nog steeds hoogtij. Een cultuur bestaat wat ons betreft uit de som van alle normen, overtuigingen, waarden, omgangsvormen en visies van alle medewerkers. En die cultuur kan, indien goed ingezet, behoorlijk bijdragen aan de omzet en winst.
Even wat cijfers…
Uit een studie uit 2015 bleek dat maar liefst 87% van de ondervraagde CEO’s onderwerpen als cultuur en medewerker betrokkenheidals belangrijkste onderbelichte uitdagingen noemen. Uit een ander onderzoek onder 1400 CEO’s en CFO’s bleek dat :
– Meer dan 90% van de CEO’s ziet organisatiecultuur als belangrijke uitdaging;
– 92% van de CEO’s en CFO’s gelooft dat de organisatiecultuur de waarde van de organisatie kan verhogen;
– Slechts 15% van de CEO’s vindt de organisatiecultuur zo gezond als gewenst;
– Meer dan 50% van de CEO’s ziet dat organisatiecultuur productiviteit, creativiteit, winstgevendheid, en groeipercentages beïnvloedt.
– Ongeveer 65% van de CEO’s geeft aan dat de gekozen kernwaarden de échte organisatiecultuur niet weerspiegelen.
Mooie feiten, maar waar raakt die (organisatie)cultuur nou echt de organisatie? Hieronder geven wij zes aandachtsgebieden waaruit blijkt dat investeren in de organisatiecultuur aantoonbaar bijdraagt aan het succes van een organisatie. We hebben gekozen om die 6 aandachtsgebieden op te nemen die een significant verschil maken op zowel de omzet als winst van uw organisatie.
Klanttevredenheid door je organisatiecultuur
Medewerkers zijn de vertegenwoordigers van de organisatie. Als ze verloofd zijn met het werk en in de organisatie en/of het merk geloven, komt dit over op de klant. Uit verschillende studies blijkt een duidelijk verband te bestaan tussen klanttevredenheid en organisatiecultuur. Deze correlatie is zelfs zo sterk dat het verschil in omzet tussen verkopers in sterke en zwakke organisatieculturen 30% bedroeg. Tegelijkertijd blijkt uit andere onderzoeken dat slechts 41% van de medewerkers weet waar hun organisatie voor staat en hoe hun merk verschilt van concurrenten. Van die 41% gelooft vervolgens 54% niet wat het management hen vertelt over de eigen organisatie.
Motivatie van medewerkers
Waarom we werken, bepaalt hoe goed we werken. Werkplezier, potentieel en herkenning in de waarden en doelen van de organisatie zijn de aanjagers voor motivatie. Deze drie elementen worden alleen bereikt als een organisatie een sterke cultuur heeft en een reeks van waarden hanteert die door medewerkers herkend en erkend worden. Wij hanteren de volgende formule om de Totale Motivatie van medewerkers te meten als indicator van de organisatiecultuur.
Totale motivatie = herkenning in de waarden en doelen * werkplezier * benut potentieel emotionele druk * economische druk * traagheid
We zullen niet vervelen met de wegingsfactoren en al teveel achtergronden. Het volgende is wel goed om te weten: organisaties die de bovenste drie elementen van de formule maximaliseren, hebben zeer productieve werknemers. De prestaties schieten door het dak voor organisaties die daarnaast de emotionele druk, economische druk en traagheid van ontwikkelingen of veranderingen binnen hun organisatie weten te verminderen. Wedden dat deze componenten niet in uw laatste Medewerkers Tevredenheid Onderzoek (MTO) hebben gezeten? We zien het belletje of mailtje tegemoet ;-).
Groei vanuit je organisatiecultuur
Groei wordt aangewakkerd door heldere waarden en zeer duidelijke doelen. “De EBIT moet dit jaar 5% omhoog”, werkt dan dus niet. Medewerkers die namelijk werken voor organisatie met heldere doelen die passen bij de organisatiecultuur, begrijpen beter waar de organisatie voor gaat en hebben meer vertrouwen in het vermogen van de organisatie om topprestaties en goede kwaliteit te leveren. En daarmee neemt hun motivatie, zie het vorige punt, ook weer toe.
Toptalent aantrekken
Een sterke en gezonde organisatiecultuur helpt ook om toptalent aan te trekken. Vandaag de dag zijn ambitieuze, potentiële medewerkers op zoek naar meer dan alleen een goed salaris. Het genereren van winst is dus niet genoeg. Millennials (of Generatie Y, geboren tussen 1980 en 2000) in het bijzonder, zoeken vooral naar werkomgevingen met een duidelijk gevoel voor zingeving en waarden. Ze zijn op zoek naar werkgevers die zich bewust zijn van de impact die zij hebben op hun klanten, de maatschappij en het milieu. Wat toptalenten het liefst zien? Organisaties die diensten en producten leveren met een betekenisvolle impact op klant en maatschappij en daarnaast een uitermate goede sfeer op de werkvloer hebben.
Minder verloop van medewerkers
Medewerkers zijn tegenwoordig niet alleen op zoek naar een baan met betekenisvolle impact; ze zijn ook op zoek naar een omgeving waarin ze zich thuis voelen. Uit onderzoek is gebleken dat organisaties met een sterke cultuur slechts 5% verloop per jaar kennen in hun personeelsbestand. Bij organisaties met een zwakke cultuur ligt dit verloop op 15% of meer. Over organisatiecultuur als invloed op de prestaties gesproken… het behoeft weinig toelichting hoeveel een lager personeelsverloop door een sterke cultuur kan schelen aan kosten voor het inwerken en opleiden van nieuwe medewerkers.
Imago
Het huidige informatietijdperk heeft gezorgd voor meer transparantie. Linkedin, Indeed en Fortune’s ‘100 beste organisaties om voor te werken’, baseren hun ranglijst op beoordelingen van de organisatie-cultuur door medewerkers. Een recent onderzoek gaf aan welke factoren werknemers ertoe aanzetten hun werkgever aan te bevelen aan anderen. Wat bleek, de waardering van een medewerker op het gebied van cultuur en waarden was 4,9 keer meer voorspellend voor een positieve aanbeveling dan salaris of het pakket secundaire arbeidsvoorwaarden.
Oftewel…
Een sterke organisatiecultuur is dus een belangrijke randvoorwaarde voor succes. Wij richten ons op het verbeteren van de organisatie-cultuur als aanjager van groei.We leggen de huidige en gewenste cultuur bloot door medewerkers zelf aan te laten geven wat zij willen en belangrijk vinden. Vervolgens beschouwen we de zwarte gaten tussen die cultuur, uw doelen en strategie. Tot slot dichten we die gaten door de organisatie zelf te laten kiezen voor waar men naar toe wil en op welke manier men invulling geeft aan de cultuur, strategie en gestelde doelen.Zo ontstaat draagvlak en een realistisch stappenplan voor verandering dat uw organisatie succesvoller maakt. Zonder dat steeds gevochten moet worden tegen de spreekwoordelijke bierkaai
Wilt u de organisatiecultuur in uw organisatie verbeteren én heeft uw goede koffie? Dan komen we graag eens langs om kennis te maken…Oh en bent u net als wij een tikkie eigenwijs en wilt u weten waar we al deze wijsheid vandaan hebben? Neem dan ook even contact op, tel 030-307 1333 of info@aaim.nl of plan een kennismaking of neem contact op via ons formulier!
Gelukkige mensen excelleren, vindt Incentro, en daarom is de organisatiecultuur van Incentro dienend naar medewerkers én klanten.
Incentro is een ICT-dienstverlener die gespecialiseerd is in online dienstverlening, enterprise solutions en business intelligence. Anders gezegd: Incentro helpt haar klanten het ‘slimste jongetje of meisje van de klas te worden’.
Incentro is bijzonder omdat het bedrijf heel bewust stuurt op de drie pijlers van zijn organisatiecultuur: specialisme, ambitie en geluk. Deze pijlers zijn niet alleen vertaald naar bijzondere cultuurprogramma’s maar ook naar het organisatiemodel waarmee Incentro werkt en de prestatie-indicatoren (key performance indicators, KPI’s) waar het op stuurt.
DE LONGREAD
Cellenmodel
Het organisatiemodel dat Incentro hanteert, is het cellenmodel van Eckart Wintzen. Wanneer een vestiging groter groeit dan 50 à 60 personen, deelt deze cel zich op in tweeën en komt er een nieuwe cel bij. De verschillende cellen opereren zelfstandig en hebben veel vrijheid. Bestuurslid Stef Lagomatis beschrijft de reden achter de keuze voor dit model: ‘Met ongeveer vijftig personen ga je elkaar eigenlijk een beetje voor de voeten lopen. Veel organisaties schieten dan in de reflex om middenmanagement in te voeren. Wij hebben daar bewust niet voor gekozen.’
Dat men elkaar niet voor de voeten wil lopen, heeft alles te maken met de pijler ambitie. Wanneer men iemand in staat acht zelfstandig een cel te runnen, krijgt deze persoon deze kans ook: ‘Als je wilt vermenigvuldigen, deel dan eerst’, vat Stef samen. Zodoende is Incentro optimaal georganiseerd om de pijler ‘ambitie’ waar te maken.
Geluk als uitgangspunt
De pijler ‘geluk’ is de pijler waar Incentro het meest concreet op stuurt. Incentro gelooft dat gelukkige mensen excelleren in wat zij doen. Kortom, stuur op geluk en de resultaten zullen volgen.
Bestuurslid Paul Baan legt uit wat dit betekent in de dagelijkse praktijk: ‘We sturen op geluk middels twee KPI’s; een voor onze klanten en een voor onze mensen. Voor onze klanten is dat de Net Promotor Score. Op een schaal van 1-10: “Hoe waarschijnlijk is het dat u ons zult aanbevelen aan een vriend of collega?” Voor onze eigen mensen is het de Great Place to Work verkiezing waarin we jaarlijks hoog willen eindigen.’
Dit betekent niet dat groei, omzet of marge niet belangrijk zijn. Maar wel minder belangrijk dan geluk, zegt Baan: ‘Wanneer de groeicijfers en de marges binnen de doelen vallen, bemoeien wij ons nergens mee.’ Oftewel, voor een cel van Incentro zijn groei en marge een hygiënefactor. Men wordt echt afgerekend op het geluk van klanten en medewerkers.
Overigens heeft Incentro wel groeidoelstellingen. Maar deze zijn niet onderbouwd in termen van winst of marktaandeel. In zijn cultuurhandboek schrijft het bedrijf: ‘Als je DJ’s vraagt om voor een grotere zaal te draaien, dan zullen ze zonder uitzondering direct ‘ja’ antwoorden. Waarom? Omdat ze hun passie voor goede muziek graag op zoveel mogelijk mensen willen overbrengen. Voor Incentro gaat dit verhaal ook op.’
Dienende werkgever
Uit bovenstaande blijkt al dat Incentro zijn rol als werkgever vooral dienend beschouwt. Incentro ziet het als zijn taak om de voorwaarden te scheppen voor zijn mensen om ze gelukkig te maken en te kunnen laten excelleren. Een mooi voorbeeld geeft Nick Hoogenboom, consultant bij Incentro: ‘Vaak is de eerste vraag bij een evaluatiegesprek ‘hoe gaat het met je?’
Consultant Martijn Veenstra licht toe: ‘Wanneer je bij een klant zit waar je om wat voor reden dan ook niet op je plek bent, kan je eigenlijk op een ‘rode knop’ drukken om aan te geven dat je weg wilt. Uiteraard wordt er dan een gesprek aangegaan maar uiteindelijk gaat men z’n best doen om je naar een andere klant over te plaatsen.’
Misschien wel het krachtigste voorbeeld van deze houding als werkgever is dat Incentro op dit moment de medewerkers zelf onderling hun salarissen wil laten gaan bepalen. Allemaal voorbeelden die laten zien dat Incentro er alles aan doet om zijn mensen gelukkig te maken en de touwtjes zelf in handen te geven.
WAAROM WERKT HET?
De cultuur van Incentro werkt omdat men niet bang is om ingrijpende keuzes te maken die deze cultuur versterken. Het bedrijf staat open voor verschillende invloeden waarvan het denkt dat ze passen bij zijn cultuur en is niet bang deze in te voeren.
Voorbeelden zijn het cellenmodel van Wintzen en het onderling bepalen van salarissen, iets dat Ricardo Semler als eerste voorschreef. Hierdoor ontstaat een dienende werkgever zoals wij die niet eerder zagen. Incentro roept niet alleen dat gelukkige mensen het belangrijkst zijn maar heeft ook het lef om hier volledig voor te gaan. En om groei en winst daar ondergeschikt aan te maken.
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
Geluk en resultaat gaan heel goed samen. Incentro laat dat overtuigend zien. De NPS score die Incentro in 2014 haalde was +13. En bij de uitverkiezing tot Great Place to Work veroverde het bedrijf de derde plaats in Nederland. In 2014 groeide de omzet met 39 procent en de winst voor belastingen met 46 procent.
WAAR ZIT DE CATCH?
Aan de manier waarop de cultuur en structuur van Incentro zijn vormgegeven, kleven wat inherente nadelen. Niet iedereen kan bijvoorbeeld even goed met vrijheid omgaan, en dat maakt het extra belangrijk om de juiste mensen aan te nemen. Medewerkers die graag bij de hand genomen worden en op zoek zijn naar voorgedefinieerde carrière- en opleidingspaden, gedijen minder goed binnen Incentro. Zo beschrijft een aantal consultants dat tegenover de grote mate van vrijheid de verplichting wordt gevoeld deze in te vullen. En er ontstaan soms verschillen tussen vestigingen die men liever niet zou willen. Maar dat is een prijs die men graag betaalt voor alle voordelen die men ervaart.
Zelf een gave organisaties realiseren met een sterke organisatiecultuur ? Stuur een mail naar: info@aaim.nlof kijk eens op futurelegends.nl.
Deel 9 van onze serie over bijzondere organisatieculturen in MT. Yonego geeft zijn medewerkers vertrouwen, maar vraagt wel volledige toewijding.
Yonego is een online marketingbureau. Door middel van bijvoorbeeld zoekmachine-optimalisatie, zoekmachine-advertenties, e-mailmarketing en alle andere mogelijke online marketing kanalen realiseert Yonego meer winst voor haar klanten. De kracht van Yonego? Geen vaste strategie maar een droom als doel. En, geen controle maar vertrouwen in de mensen die er werken. Maar ook onvoorwaardelijk klaar staan voor je klanten.
Het verhaal van Yonego is bijzonder en leest bijna als een spannend boek voor ondernemers. Yonego is in 2003 opgericht door Joris Toonders op zijn 15e verjaardag. Sindsdien is het bedrijf uitgegroeid tot een online marketingbureau met bijna 60 mensen in dienst. Joris bouwde zijn eerste website, waarop hij ringtones verkocht, binnen een jaar uit tot één van de grootste mobiele entertainmentportals in Nederland. En dat allemaal omdat hij bovenaan wilde staan in Google op het trefwoord ‘ringtone’. Hij merkte dat hij het ‘bovenaan komen in Google’ en extra omzet genereren, interessanter vond dan de ringtones zelf. Daarom besloot hij ook online marketing voor anderen te gaan doen.
GROTE STAP
De stap naar het grote werk werd gemaakt toen Cheaptickets in 2009 als klant werd binnengehaald. Ondanks Toonders’ jonge leeftijd wist Yonego een pitch te winnen van een paar gerenommeerde namen in de branche. De pitch werd onder andere gewonnen door iets dat Yonego tot op de dag van vandaag onderscheidend maakt: een bijzonder groot vertrouwen in het eigen kunnen en de toewijding om dit waar te maken naar klanten.
Zo trok Yonego Cheaptickets over de streep door een malus in het contract op te nemen, waarbij Yonego aan Cheaptickets zou moeten betalen, wanneer het vooraf bepaalde resultaat niet bereikt zou worden. Toonders licht toe: ‘We hadden de case extreem goed voorbereid. En in mijn hoofd kon het helemaal niet misgaan. Ik zag geen enkel risico om dit te doen, we waren zo zeker van onze zaak. Het doel van Cheaptickets was 10 procent groei in het eerste jaar. Het werd 100 procent groei!’
VERTROUWEN EN INSPIRATIE
Het vertrouwen waarmee Cheaptickets over de streep werd getrokken, blijkt kenmerkend voor Yonego. Dit vertrouwen wordt dan ook op een zeer bewuste manier aangewakkerd. Werktijden bestaan niet bij Yonego. Er wordt volledig gestuurd op output. Maar niet door Toonders zelf: ‘Aansturen is niet nodig. Dat doen mensen zelf wel. Als leider moet je vooral verwachtingen scheppen, vertrouwen geven, inspireren en complimenteren of confronteren. Je moet mensen laten weten, dat je denkt dat zij die taak aankunnen. Vervolgens moet je ze inspireren tot iets moois.’ Dat kan door bijvoorbeeld mooie voorbeelden te geven van hoe iets mogelijk wordt. Deze opvatting maakt dan ook dat Toonders snel naar zichzelf kijkt wanneer iets niet goed is gegaan, in plaats van naar anderen te wijzen.
ONVOORWAARDELIJK
Toch is bij Yonego niet alles vrijheid, blijheid. Iedereen van Yonego moet klaar staan, wanneer klanten daarom vragen. En ook al wordt niet gestuurd op werktijden, er is veel toewijding nodig om bij Yonego te kunnen werken. De Chinees komt dan ook vaak langs om Yonego’ers ook na 17:00 uur van nieuwe brandstof te voorzien. En in het weekend brandt het licht op kantoor.
Wanneer je de gevraagde toewijding juist graag levert, kom je bij Yonego in een warm nest terecht. Toonders omschrijft de cultuur bij Yonego als een vriendencultuur: ook in vrije tijd zijn collega’s vaak bij elkaar te vinden. Mooie voorbeelden zijn de Yonego feestjes die tot vroeg in de ochtend doorgaan, de complimentenweek en de ROI Nights. Bij laatstgenoemde werkt iedereen een hele nacht aan één project met het hele bedrijf, om te laten zien wat men samen met één centrale focus in één nacht kan bereiken.
VASTE STRATEGIE BESTAAT NIET
Er is een opvallend onderwerp waaraan Joris nooit getwijfeld heeft: de onzin van een lange-termijnstrategie die jaren vaststaat. ‘Een vaste strategie bestaat wat mij betreft helemaal niet. Wij hebben hier de droom om van Yonego een wereldbedrijf te maken in online marketing. Dat is het doel waar we iedere dag voor werken.’ Inspiratie en passie zijn dan ook woorden die veel vallen bij Yonego. Voor management-poeha is geen ruimte.
Dit betekent niet dat men in het wilde weg onderneemt. Alles wat Yonego doet, is data gedreven. Toonders wil tegen klanten ‘altijd kunnen vertellen wat het rendement is van een online uiting.’ Intern heeft Yonego dit gevangen in het adagium ‘data beats opinion’. ‘We werken niet met meningen. Als blijkt dat er meer geklikt wordt op een advertentie omdat deze paars is, gaan we voor paars. Ook al vinden we dat niet mooi.’
WAT HEEFT HET OPGELEVERD
Sinds Yonego in 2003 is gestart, is er een mooie groei doorgemaakt. De organisatie is nu een leidende partij op het gebied van online marketing. Ook is een Belgische vestiging geopend. Daarnaast is het bedrijf in 2010 door Sprout uitgeroepen tot Internet Marketing Challenger van het jaar en won de organisatie al diverse awards van bijvoorbeeld Google en Deloitte. Het jaar 2014 was een goed jaar waarbij Yonego claimt dat het meer dan 1 miljard euro omzet heeft gerealiseerd voor klanten in diverse branches.
WAAROM WERKT HET?
De cultuur van Yonego werkt onder andere omdat de selectie van werknemers zeer strikt is. Je moet duidelijk maken wat jij iedereen bij Yonego kunt leren. Alleen de mensen die dat kunnen, en waarmee de anderen weleens een biertje zouden willen drinken, worden aangenomen. Niet iedereen past, blijkt wel uit het feit dat Yonego maar 1 op de 300 sollicitanten aanneemt. Maar het allersterkst aan de cultuur van Yonego is dat iedereen die er werkt onvoorwaardelijk voor Yonego gaat, omdat er veel vertrouwen wordt gegeven.
WAAR ZIT DE CATCH?
Omdat alles 24/7 gemeten wordt en voor iedereen inzichtelijk is, kan altijd alles beter. De verantwoordelijkheid om steeds weer een beter resultaat te behalen, is altijd aanwezig en weegt soms zwaar. Iemand die verantwoordelijk is, heeft alles in de hand en bepaalt zelf hoeveel tijd hij of zij ergens insteekt. Voor sommigen weegt deze last te zwaar. Zij zijn volgens Toonders liever
verantwoordelijk voor wat ze doen in plaats van wat ze bereiken. Dergelijke medewerkers lopen tegen problemen aan. Zij verlaten dan ook de organisatie, op eigen initiatief of vanuit Yonego. Ook een dergelijk afscheid gaat met de begeleiding die bij een vriendencultuur hoort.
Zelf een onderscheidende organisatie met een gave cultuur, of weten hoe je ‘gewoon anders dan andere organisaties kunt worden? Stuur een mail naar: info@aaim.nl
