Regelziekte, gooi 30 procent weg en vervang ze door principes!
Regelziekte, gooi 30 procent weg en vervang ze door principes!
Hoe kun je het best tien kilo kippenvoer vervoeren? Stop je het in een juten zak, dan verlies je waarschijnlijk een deel door de mazen. Dan kun je het beter in een afgedichte bak stoppen, toch? Tja, dat lijkt misschien zo, maar dan bestaat wel de kans dat de hele bak breekt…
Zo werkt het ook met regels. Ze zijn net zo nodig voor de organisatie als kippenvoer voor een kip, maar je kunt jezelf er ook mee in de vingers snijden. Regels moeten ervoor zorgen dat de kans op morsen minimaal wordt, maar ze kunnen er ook toe leiden dat de kracht van de weerstand zo hoog oploopt dat er barsten ontstaan. Regels communiceren namelijk niet alleen overzichtelijke instructies, maar ook negatieve waarden, zoals dwang, afhankelijkheid en wantrouwen.
Blijf dansen, niet worstelen
En toch lijden veel organisaties er nog aan: de regelziekte. Want wat voorkomt ellende nou beter dan een lijst met richtlijnen waarmee iedereen precies weet waar hij of zij aan toe is? Personeel heeft toch vooral behoefte aan duidelijkheid? Klopt. Maar het is een genuanceerde dans die theorie en praktijk in goede samenwerking moeten uitvoeren; als de één de maat verliest, sta je snel op elkaars tenen – en dat is niet alleen pijnlijk, het ziet er ook niet uit…
De dans willen leiden is natuurlijk prima, maar moet geen worsteling worden. Dat zorgt er namelijk voor dat de begeleide zich van de leider wil ontworstelen. En voilà, daar is de snee in je vingers. Met andere woorden: regels kunnen aan beide kanten helpen, maar zodra ze omslaan in regelziekte ontstaat er snel een epidemie waar de hele organisatie niet beter van wordt. Het zijn juist onafhankelijkheid, vrijheid en vertrouwen die jou als leidende werkgever aantrekkelijk maken.
Regelziekte levert in bijna alle gevallen een negatieve bijdrage aan je (misschien wel zorgvuldig opgebouwde) cultuur. De cultuur waarbinnen mensen graag een extra stap zetten en overwerken niet als straf ervaren. Wil jij zo’n cultuur? Gooi dan 30 procent van de regels weg en zet in op vertrouwen! Kortom, kill de regelziekte!
Vertrouwen verdien je terug
Voorbeelden van regelziekte die veel mensen zullen herkennen, zijn tijdschrijven en declaraties. Tijdschrijven komt al snel over als de digitale prikklok die ervoor moet zorgen dat iedereen zijn best doet om zo declarabel mogelijk te zijn. Ja, het geeft natuurlijk ook inzicht in de werkelijke verdienmodellen van je producten of diensten, maar jouw danspartner hoort hier waarschijnlijk niet dezelfde muziek… Wees dus niet te strikt en vraag je mensen alleen om die tijdgegevens die je echt nodig hebt voor het juiste inzicht.
Voor declaraties geldt min of meer hetzelfde. Ook daar komt vertrouwen te voet en gaat het te paard. Mogen medewerkers die je wel vertrouwt met een kant, patiënt of dure apparatuur, geen tientje uitgeven zonder controle? Controleer dus niet elke declaratie, maar kijk naar de hoge bedragen, of neem af en toe een steekproef. Werk met gezond verstand. Dat levert onder aan iedere streep het meest op – uiteindelijk ook in kippenvoer.
Een gezonde en sterke organisatiecultuur is voor ieder bedrijf de basis voor langdurig succes. Aaim geeft structuur aan een sterke en meetbare organisatiecultuur. Wij maken concreet en zichtbaar aan welke knoppen je als organisatie moet draaien om de gewenste cultuur te realiseren. Met succesvolle organisaties en tevreden medewerkers als resultaat.
Cultuur als oorzaak van ontevreden mensen Organisatiecultuur is een van de belangrijkste aspecten van ontevreden mensen. Een positieve cultuur zorgt vaak voor een hoge...
DE PERFECTE MEDEWERKER Iedereen is naar ze op zoek. Proactieve medewerkers vol met initiatieven. Het type dat graag zijn naam op een taak plakt en de verantwoordelijkheid pakt....
Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen
Mijn deur staat altijd open
waarom jouw medewerkers dit niet willen horen
De twee eigenschappen die mensen het meest van hun leidinggevende verlangen, zijn empathie en sturing. Onder de paraplu van empathie vallen inlevingsvermogen, begrip en openheid. Sturing staat vooral voor duidelijkheid, structuur en planning. Met beide eigenschappen weet iedereen waar hij of zij aan toe is. Maar zoals zo vaak is de praktijk wat weerbarstiger. Een recept levert nou eenmaal niet altijd de beoogde smaak op.
“Mijn deur staat altijd open!” Het is de deurmat waar in grote letters ‘welkom’ op staat. Door het tegen de mensen in je organisatie te roepen, lijk je jezelf te presenteren als de ultiem begripvolle en open leidinggevende. Zo staat het namelijk vaak in het receptenboek – want houdt niet iedereen van een zichtbare, altijd beschikbare leidinggevende?
Proactief of reactief?
Ja, ook jouw mensen hebben graag een leidinggevende die openstaat voor zakelijke vragen en persoonlijke verhalen. Maar met “Mijn deur staat altijd open” zeg je eigenlijk: kom maar naar mij als er iets is. Je suggereert ermee dat het initiatief vanaf dat moment bij de ander ligt; jij hebt de deur immers al opengezet. Je communiceert er echter veel reactiever mee dan je wellicht denkt. De meeste mensen in je organisatie worden juist blij van een initiatiefrijke en proactieve leidinggevende.
Terwijl je zelf denkt hiermee open te zijn, kom je afwachtend en misschien voor sommigen daardoor zelfs een tikkeltje lui over. Je deur staat open, maar er ligt nog een duidelijke drempel die velen ervan weerhoudt binnen te lopen. Bovendien blijkt die open deur maar al te vaak een valse belofte, want in praktijk is het niet waar te maken dat je deur inderdaad altijd voor iedereen openstaat.
Hoe goed je het ook bedoelt, als je zegt dat je deur altijd open staat, bereik je dus vaak niet wat je in gedachten had. Zoals voor heel veel andere situaties ook geldt, bepaalt de organisatiecultuur hoe jouw mensen jouw open deur interpreteren. En die cultuur ontstaat vanuit de structuur van je organisatie.
Deze vragen moet je jezelf stellen
Zo is de structuur van besluitvorming zeer bepalend voor je cultuur. Hoe zijn je taken en verantwoordelijkheden georganiseerd? Hoe groot is de afstand van de directie tot de werkvloer? Hoeveel lagen zijn er in je organisatie? Hoeveel verantwoordelijkheid ligt er op de werkvloer? En welke leiderschapsstijlen en competenties hebben directie- of MT-leden?
Naast de leiderschapsstructuur zijn er nog een aantal andere structuurpijlers waar je als knoppen aan kunt draaien om tot de gewenste cultuurverandering in je organisatie te komen. In onze whitepaper ‘Hoe je de cultuur op de werkvloer écht verandert’ hebben we uiteengezet welke stappen je daarvoor moet zetten.
Leidinggeven is dus ook een kwestie van doseren; aan welke knop kun je in jouw organisatie het beste draaien om tot je doel te komen? Het werkt net als dat recept – als je er te veel of te weinig peper of zout in stopt, is het te slap of te pittig. Die deur mag dus best dicht zijn; dat geeft duidelijkheid en dus structuur. Maar misschien is dat een open deur…
Cultuur als oorzaak van ontevreden mensen Organisatiecultuur is een van de belangrijkste aspecten van ontevreden mensen. Een positieve cultuur zorgt vaak voor een hoge...
DE PERFECTE MEDEWERKER Iedereen is naar ze op zoek. Proactieve medewerkers vol met initiatieven. Het type dat graag zijn naam op een taak plakt en de verantwoordelijkheid pakt....
Je bent leidinggevende of directeur en de jaarlijkse kerstborrel is weer aanstaande. Je voelt je verplicht een motiverend en inspirerend verhaal te vertellen om de vermoeide troepen het nieuwe het gewenste gedrag met enige consistentie te laten vertonen, helemaal in lijn met de nieuwste strategie. Maar waar ga je beginnen…? kies voor consistentie in plaats van inspiratie.
Uit het Medewerkerstevredenheidsonderzoek kwam naar voren dat communicatie vanuit het management matig was en niet transparant. Daarnaast miste mensen een “stip op de horizon”. Deze problemen oplossen in een speech die niet meer dan 10 minuten in beslag mag nemen, is veel gevraagd. Toch leunen veel organisaties op die twee, drie plenaire momenten per jaar om mensen te inspireren. Maar dit kan anders en vooral ook beter!
Weinig woorden, veel richting
Wat we veel zien is dat een CEO, COO, CFO of andere grote O probeert om in 10 minuten 30 slides met voorgenomen plannen, gewenst gedrag en aangepaste meetinstrumenten er door te jagen. Je voelt de energie weglekken…Want dat is uiteraard een complex verhaal. Wat mensen veel liever willen weten is” “wat moet ik morgen al anders doen?” “Welke keuzes worden er van mij gevraagd?” En dan kom je al een heel eind met een aantal eenvoudige waarden, slogans of principes. Een simpele set die vervolgens veel complex gedrag in gang zet. Of zoals Madeleine Beekman, biologe gespecialiseerd in beslismomenten van de Universiteit van Sydney, het zegt:
“We assume that because we’re complex that the way we make decisions is also complex. But in reality, we’re using very simple rules of thumb”
Vuistregels dus. Soms in de “Als dit, dan dat” vorm. Dat is vaak voldoende om gewenst gedrag in organisaties in gang te zetten. Dat is de stip op de horizon en transparantie waar mensen om vragen. Het consistent uitdragen van deze vuistregels is dan ook veel belangrijker dan twee keer paar jaar een inspirerend verhaal vertellen op een wankel zeepkistje.
Overal signalen
Wil je vervolgens dat mensen zich ook in volledige consistentie gaan gedragen naar deze vuistregels dan is consistentie in je uitingen alleen niet voldoende. Je moet ervoor zorgen dat men niet om deze vuistregels heen kan. Zodanig dat mensen niet anders kunnen dan zich hieraan houden. Bij een klant van ons in de maakindustrie is veiligheid het allerbelangrijkste. Voordat iemand daar een slok koffie kan nemen, ben je dan ook al veelvuldig tegen veiligheid aangelopen:
Bij binnenkomst ben je verplicht de auto achteruit in te parkeren zodat je sneller weg bent in geval van een incident;
Na de paspoortcontrole bij de portier krijg je een helm en een lichtgevend vest.
Je dient te lopen op afgebakende paden op het terrein.
Wanneer je de trap oploopt wordt je door een bord (en de receptioniste…) erop gewezen dat je altijd de trapleuning moet vasthouden.
Consistentie over the top?
Toegegeven veiligheid is niet het meest sexy onderwerp en misschien voelt dit een beetje “over the top”. Dat is gek genoeg juist de bedoeling. Wij hebben veel organisaties met een sterke cultuur bezocht. Overal voelde de signalen naar wenselijk gedrag eigenlijk een beetje over de top, maar wel consistent. De zuinigheid bij IKEA, het lollige bij AFAS en het zen-gevoel bij Rituals. Maar door al deze signalen wordt het juiste gedrag eerder een reflex, dan een keuze. Wat voelt als onnodige herhaling is juist duiding en richting. Zo’n omgeving inspireert, daar is geen kerstspeech voor nodig.
Wij gaan er prat op dat we complexe plannen, nieuwe strategieën, gewenst gedrag, de door medewerkers gewaardeerde kanten van de cultuur en geweldige ideeën kunnen vertalen naar simpele vuistregels en principes die iedereen begrijpt en zorgen ervoor dat deze door iedereen consistent gedragen worden. Oh, en we vertalen ze ook nog door naar KPI’s en gewenste resultaten waar mensen wel voor gaan. Dus bel gerust voordat die kerstspeech gegeven moet worden…
In dit artikel geven we graag wat inzicht in eigenschappen van “gave” organisaties die het “anders” doen. Hoe kan het dat er organisaties zijn die floreren in hun omgeving, die niet-traditionele manieren vinden om te concurreren? Samengevat, ze zijn gefocust op wat echt belangrijk is voor klanten en deze organisaties verliezen niet uit het oog hoe hun producten of diensten een verschil kunnen maken in de wereld. Hoe ze dat doen? We leggen het uit.
1. Gave organisaties hebben gestructureerde vrijheid en ondernemerschap gecombineerd.
Dit is een lastige, maar gave organisaties hebben het onder de knie. Bedrijven als Zappos, Google en Facebook hebben culturen gecreëerd die enerzijds de manier van werken structureren en anderzijds medewerkers stimuleren ondernemend te zijn en te innoveren. Ondanks dat een Google en Facebook vaak worden afgeschilderd als speeltuinen voor grote mensen, heerst er wel degelijk een strikt gedisciplineerde cultuur die wordt ondersteund door een evenzo gedisciplineerde structuur. De vrijheid die medewerkers hebben gaat namelijk gepaard met veel verantwoordelijkheid en toerekenbaarheid. Men kan zich niet verschuilen achter anderen of verantwoordelijkheden uit de weg gaan.
Dit vereist een managementteam dat zijn mensen vertrouwt en verschillen viert. De leiders in deze succesvolle organisaties onderkennen dan ook dat er vele manieren zijn om succes te vinden, en dat de diversiteit van het denken hier aan bijdraagt. In moeilijke tijden sturen middelmatige organisaties vaak angstvallig op omzet en groei binnen de bekende parameters. De heldere structuur binnen gave organisaties zorgt er echter ervoor dat mensen verantwoordelijk worden gehouden voor succesvolle uitkomsten. En de bijgaande vrijheid zorgt ervoor dat deze organisaties vernieuwende oplossingen vinden om deze uitkomsten te bereiken en het lef hebben deze uit te voeren.
2. Gave organisaties laten hun focus niet vertroebelen.
De onzekerheid over de economie maakt het moeilijk voor een organisatie om geconcentreerd te blijven. Organisaties met een hoog niveau van strategische focus hebben een talent om ook in moeilijke tijden te anticiperen op het natuurlijke eb en vloed van de markt, zonder hun focus te verliezen.
Een mooi voorbeeld zien we in de auto-industrie. De markt voor nieuwe personenwagens heeft een slechte tijd doorgemaakt en autofabrikanten waren dan ook geschokt door de plotselinge groei van Hyundai en haar zusterbedrijf KIA. Beide merken wisten een groot marktaandeel over de hele wereld te veroveren. De reden van deze verovering? Focus op het heruitvinden van distributiekanalen en het doorontwikkelen van dure technologieën van luxe merken tot aantrekkelijke oplossingen voor de “gewone” man. Dit in een tijd waar veel andere fabrikanten van personenwagens bleven hangen in bekende techniek voor de “normale man” en gingen stunten met prijzen en goedkope modellen die niet kostendekkend waren. Een mooi voorbeeld van het behoud van focus bij een koersvaste strategie.
De beste bedrijven maken gebruik van hun merk om aan te tonen dat zij sociale betekenis hebben en weten hierdoor een win-winsituatie te creëren. Neem bijvoorbeeld IKEA, samen met UNICEF is een programma ontwikkeld om kinderarbeid te voorkomen door het veranderen van de omstandigheden die in de eerste plaats hebben geleid tot kinderarbeid: armoede, honger en analfabetisme. IKEA heeft altijd een rol ingenomen als voorbeeld van een organisatie die de wereld een betere plek maakt, zowel voor klanten door praktische oplossingen te bieden als door impact te hebben op de wereld.
Dat soort liefdadigheidswerk lijkt misschien alleen maar marketing, of erger nog, een afleiding, maar het is het kenmerk van veel succesvolle organisaties.
Reden hiervoor is dat deze organisaties hun missie, visie en het doel breder uitdragen dan het verkopen van producten of diensten aan klanten. Écht succesvolle organisaties inspireren medewerkers en klanten. Als mensen werken voor een bedrijf dat echt probeert om de wereld een betere plek te laten zijn, dan zorgt dit voor inspiratie. Inspiratie die leidt tot het zien van nieuwe kansen in nieuwe plaatsen. Het leidt tot medewerkers die bereid zijn om ondernemend te zijn in plaats van medewerkers die de trein van 10 voor 5 willen halen.
En de boodschap?
Mooi en interessant natuurlijk een lijstje met drie eigenschappen, maar wat is de samenvattende boodschap? Wat ons betreft is het dat succesvolle organisaties koersvast zijn in zowel voorspoedige als moeilijkere tijden en een cultuur hebben gesmeed die wordt ondersteund door een heldere structuur met duidelijke verantwoordelijkheden. Dit alles is uitgelijnd op de strategie en het bijbehorende onderscheidend vermogen en reikt verder dan de eigen organisatie. Het is een visie die gericht is op de wereld maar van binnenuit komt. Zo ontstaat langdurig succes, langer durend dan dat van concurrenten. En bovenal ontstaan op deze manier gave organisaties!
aaim is gespecialiseerd in het uitlijnen van de signatuur, de cultuur en de structuur van organisaties. Vanuit de échte visie, lees het bestaansrecht, dat wij blootleggen, vergroten wij de slagkracht en het onderscheidend vermogen. Meer weten? Neem contact op of plan een kennismaking!
Duurzame inzetbaarheid is nog steeds een hot topic!
Je werkt al 20 jaar bij dezelfde werkgever. Je hebt je werk altijd uitmuntend gedaan en je bent degene waar iedereen uitkomt met vragen. Toch voel je, je niet meer op je plek. Je moet ineens proactief eigenaarschap nemen van werkzaamheden die je al jaren doet. Je nieuwe manager komt met nieuwe initiatieven, vaak oude wijn in nieuwe zakken, waarvan jij allang ziet aankomen dat het niet werkt zoals bedacht. Wanneer je dat zegt, mis je een “can-do-mentaliteit” en hoor je dat verandering de enige constante is. En tot overmaat van ramp ligt dat nu aan jou en ben je geplaatst in een traject voor duurzame inzetbaarheid…
Duurzame inzetbaarheid steeds belangrijker
Dit lijkt veel op een situatie waarin een steeds grotere groep medewerkers zich bevindt. Duurzame inzetbaarheid is het belangrijkste HR-thema van 2018 volgens het HR-trends 2017-2018 onderzoek van Performa, Berenschot en ADP. Het onderwerp stijgt al jaren op de agenda. En dat merken wij ook. Ondanks dat het woord duurzaam bij ons voor wat jeuk zorgt, houden wij ons vanuit Aaim vaak bezig met de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers. Waarom?
Steeds meer klanten hebben vragen die te maken hebben met het betrokken en tevreden houden van een groep oudere medewerkers die al jaren in dienst is. Het zijn mensen die veel betekenen of betekend hebben voor uw organisatie, maar die niet altijd meer 100% lijken te passen. En zoals duurzaamheid altijd gaat over het niet vroegtijdig “opbranden” van middelen, geldt dit ook voor duurzame inzetbaarheid. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we deze groep collega’s niet vroegtijdig opbranden? Juist ook omdat het vaak medewerkers zijn die van groot belang zijn op de werkvloer.
Betrekken en motiveren
Het betrokken en gemotiveerd houden van deze mensen heeft wat ons betreft te maken met hoe hun werk eruit ziet en hoe zij nog kunnen passen bij de organisatie. Wij houden ons dus expliciet niet bezig met vitaliteit, appels eten of een keertje extra de trap nemen.Dit heeft voor ons niet zoveel te maken met duurzame inzetbaarheid. Een gezonde werkomgeving is net zo belangrijk voor een twintiger als voor iemand die tegen zijn pensioen aanzit. Bij jongere medewerkers maken we ons zorgen om een burn out, ook dit ontstaat vanuit een situatie waarin je niet blij meer wordt van het werk dat je doet en het gevoel hebt, dat je niet meer past. Wat ons betreft dus eigenlijk hetzelfde probleem met een ander naampje.
Zoek een fit op waarden en cultuur en wees flexibel!
Het is natuurlijk opvallend dat wanneer iemand meer dan 20 jaar ergens werkt, hij of zij ineens niet meer past binnen de organisatie. De medewerker zelf is dan ook niet zozeer veranderd, maar de organisatie wel. Dit is van alle tijden. Wat echter nieuw is, is de grote groep werknemers die hier nu een probleem mee ervaren terwijl zij richting hun pensioen gaan. Je kunt duurzame inzetbaarheid dan ook op een aantal manieren aanpakken:
Opleiden: zodat hun vaardigheden up to date zijn en passen bij wat de nieuwe situatie van hen vraagt.
Herplaatsen: zodat zij op de plek zitten waar ze het meeste waarden toe kunnen voegen. Dit kan ook buiten de organisatie zijn.
Werkomgeving en taken herontwerpen: zodat het takenpakket past bij de vaardigheden en wensen van de medewerker.
Alledrie de opties zijn wat ons betreft mogelijk. Het grootste probleem dat wij op dit moment dan ook zien met duurzame inzetbaarheid is dat er geen gedegen manier is om te bepalen welke keuze het beste werkt voor welke medewerkers. Nu zien we vaak dat alle medewerkers opleidingen moeten volgen waarvan de meesten de toegevoegde waarden niet zien en cynisch worden. Dit terwijl sommige medewerkers misschien simpelweg ergens anders “op het veld” willen staan om hun steentje bij te dragen. En soms doet het afstoten van een aantal taken ook al wonderen. Wat ons betreft draait dit vraagstuk dan ook om flexibiliteit en het hebben van een cultuur en gedrag dat hierbij past.
Gedegen methodiek rondom duurzame inzetbaarheid
Aaim heeft wel een gedegen methode om te bepalen welke opties het beste zullen werken door te kijken naar de cultuur van een organisatie, afdeling of team. En of deze flexibel genoeg is om om te gaan met verschuivende behoeftes. Door te kijken naar de echte waarden die leven op de werkvloer, wordt inzichtelijk wat zij belangrijk vinden in hun werk en welke voorkeuren daarmee samenhangen. Zit jij bijvoorbeeld op een positie waarin kwaliteit, nauwkeurigheid en betrouwbaarheid het belangrijkste zijn. Dan is het prettig wanneer er duidelijke protocollen, afspraken en hiërarchische lijnen zijn om ervoor te zorgen dat iedereen altijd hetzelfde kwaliteitsniveau levert. Dan gaat een focus op zelfsturing of “ownership nemen” mensen doodongelukkig maken.
Vanuit het waardenondezoek van Aaim wordt direct duidelijk welke waarden belangrijk zijn binnen de organisatie en welke waarden groepen medewerkers belangrijk vinden. Dit geeft inzicht in:
Medewerkers die passen bij de cultuur van een organisatie maar simpelweg vaardigheden moeten leren die zij dan ook graag leren.
Mensen die wel passen maar specifieke waarden hebben die op een andere plek beter tot hun recht komen.
Medewerkers die niet passen en wellicht aan herplaatsing moeten denken.
Worstelt u met de vraag wat u moet doen om duurzame inzetbaarheid te borgen binnen uw organisatie? Hebben jullie een probleem of een verandering binnen jullie organisatiecultuur? Laat het ons dan weten. Aaim heeft veel ervaring met langdurige ondersteuning bij verandering en verbetering van organisatieculturen. Plan een kennismaking of neem contact op!
