Verandermanagement vaak outdated

Dagelijks starten nieuwe verandermanagement trajecten bij zowel grote als kleinere organisaties. Die trajecten  zijn vaak gebaseerd op verandermanagement theorieën die al decennia meegaan…

Gebrek aan geloofwaardigheid

Die verandertheorieën hebben wat ons betreft twee groot manco’s. Allereerst gaan ze veelal uit van een maakbaarheidsgedachte. Daarnaast worden de theorieën teveel aangevlogen op het macroniveau binnen organisaties. Klinkt ingewikkeld? Is het niet. Het komt erop neer dat een kleine groep mensen binnen een organisatie bedenkt wat er moet veranderen bij anderen. Vervolgens wordt dit met veel bombarie en een “sense of urgency” aangekondigd en is het wachten op het grote verander succes.

De meeste veranderingen zijn dan ook samen te vatten in een paar woorden: “formuleer een stappenplan en laat het kunstje door HR opknappen met de CEO als toesprekend boegbeeld. Niet zo gek dat het een beladen traject wordt met veel onbegrip van medewerkers. Veel medewerkers hebben overigens zoveel veranderingen meegemaakt dat zij nogal cynisch staan tegenover de aankondiging van weer een verandertraject. Immers, “We gaan door een verandering” is meestal code voor “We gaan een aantal mensen ontslaan“. Geloof ons, dat weet iedereen, medewerkers zijn niet achterlijk. Mooi voorbeeld overigens, Blokker met de slogan:“een radicale transformatie op alle fronten”.

Waarom veel theorieën outdated zijn

Veel theorieën zijn niet meer of nog maar deels houdbaar om de volgende redenen:

  1. De meeste verandermanagement theorieën volgen uit bedrijfsmodellen die de afgelopen 40-50 jaar misschien succesvol waren, maar zijn niet toegespitst op het hier en nu, waarin verandering vaak de enige constante is.
  2. Tegenwoordig denken we niet meer in statische strategieën die de verschillende verandertheorieën nog veronderstellen. We maken, op een enkele organisatie na, geen gebruik meer van (bijna communistische) vijfjarenplannen.
  3. Veel veranderingen op basis van de verschillende verandertheorieën worden gedirigeerd door oudere medewerkers die over het algemeen minder “feeling” hebben met de uiteindelijke klant van nu en te ver van de mensen afstaan die zij “proberen” te veranderen. Niet zelden is de directie overigens de enige partij binnen een organisatie die zelf niet veranderd.

Bestuurders zijn te bepalend

Toch houden veel bestuurders en hun strategen zich vast aan de status-quo rondom de theorieën in veranderland, en dat is begrijpelijk. Veel bestuurders hebben overtuigingen die niet snel veranderen. Zij zijn het die meestal bepalen welke organisatorische investeringen worden gedaan, wie het schopt tot de directie en welke koers het bedrijf gaat varen. Dit doen zij, volgens verschillende onderzoeken, vooral op basis van intuïtie…,dus niet op basis van ratio.

Die ratio dient volgens diverse onderzoeken alleen om een al genomen besluit te staven met feiten, cijfers en beredeneerde argumenten. En juist dan zijn de oude verandertheorieën heerlijk om te gebruiken. Immers, die statische theorieën geven een perfect stappenplan wat onderbouwd kan worden met rationeel klinkende feiten, cijfers en argumenten. Wat wil je nog meer als bewijs lijken de hoge heren haast uit te stralen als ze de verandering voor de troepen verkondigen.

Wat ze echter vergeten is dat een organisatorische verandering meestal een paar contract beëindigingen met zich mee brengt. En hoe gaan zij hiermee om? Vaak op een procesgerichte, volledig emotieloze manier. Ook hier wordt een probleem duidelijk: we behandelen mensen niet als mensen, we behandelen ze als getallen. Hoe kun je dan verwachten dat ze meegaan in “jouw verandering”?

Hoop aan de horizon

Wat kunnen we doen om veranderingen wel te laten slagen? We geven een paar simpele handvatten die volgens ons wel werken als het gaat om verandermanagement:

  1. Wees eerlijk tegenover medewerkers over de echte reden van een verandering, oftewel don’t sugarcoat!
  2. Noem iets geen verandering als het niet nodig is. Te vaak worden veranderingen aangekondigd als een, we citeren weer even de directie van Blokker, “radicale transformatie op alle fronten”. Dat terwijl er gewoon een paar mensen uit moeten en er een nieuwe huisstijl komt. Een aangekondigde verandering leidt tot onrust en die wens je zo min mogelijk.
  3. Geef aan dat het anders moet, maar dat je nog niet weet hoe. Laat het de organisatie vervolgens zelf bedenken. Klinkt eng? Is het ook, maar het is nog altijd beter dan 1 man of vrouw die het voor duizenden anderen gaat bedenken.
  4. Beleg een verandering nooit bij de HR afdeling! Laat het de formele en informele leiders zijn die verantwoordelijk worden voor het coördineren van de verandering die de medewerkers zelf bedenken. HR is ondersteunend en geen core business… sorry HR, maar eigenlijk weten jullie dit zelf ook wel.
  5. Train de dragers van een verandering om dialogen met anderen te voeren. Als je dit niet doet zullen zij passieve weerstand gaan vertonen tegen een verandering. En dit is nu net de groep die je het verandermanagement toevertrouwt.
  6. Kijk samen met medewerkers regelmatig naar de markt waarin je daadwerkelijk concurreert. Probeer vervolgens te voorspellen waar deze zich in 12 maanden bevindt. Bepaal dan wat je nodig hebt van je organisatie en vraag het ze. Verder vooruitkijken heeft geen zin.
  7. Huur adviseurs voor de juiste dingen in, niet voor dezelfde onzin waar je ze altijd voor hebt ingehuurd. Adviseurs kunnen helpen een gewenste verandering uit de mensen te halen. Adviseurs kunnen niet daadwerkelijk mensen veranderen of de toekomst voorspellen. Nee, ook McKinsey niet…