Michiel Hopman, auteur op Aaim: Organisatiecultuur & Leiderschap

Cultuur is strategie

13 mei 15

Wanneer het even minder gaat in organisaties begint het hogere echelon vaak te roepen om een cultuurverandering. Oftewel, de medewerkers moeten gewoon harder werken en minder zeuren en we gebruiken de cultuur als excuus. Uiteraard wil niemand verantwoordelijk zijn voor de oorzaak van problemen, dus beleggen we het cultuurvraagstuk bij de dames van HR. Die kunnen er vast wel voor zorgen dat alle neuzen dezelfde kant op staan. De directie daarentegen kan zich dan weer bezighouden met de grote, “echt belangrijke”, strategische vraagstukken. Langetermijnplannen en harde keuzes. Wat ons betreft ontstaan op deze manier de echte “grijze muizen” organisaties… Gave organisaties met kleur , echt onderscheidend vermogen daarentegen, hebben niet eens lange termijn plannen. Hun strategie? Investeren in cultuur.

Doel in plaats van strategie

Voor veel organisaties is het maken van een langetermijnstrategie, de normaalste zaak van de wereld. Niet voor die unieke organisaties die zich onderscheiden met een sterke cultuur. Zij wagen zich niet aan 5 jaren voorspellingen en plannen hier niet van alles tegenaan. Wat zij wel doen? Heel helder uitdragen waar ze voor staan en waar ze voor gaan. Dit is geen strategie maar een missie. Of een droom. Zij werken vervolgens niet tot in detail uit hoe ze daar moeten komen, zoals bij een strategie of beleidsplan. Nee, zij vragen zich simpelweg af: wat moet ik morgen doen om daar te komen?

Grip op cultuur

De missie die zij hebben, wordt niet in detail uitgewerkt. Wat hun cultuur sterk maakt daarentegen wel! Echt onderscheidende en “mooie” organisaties steken veel tijd in het begrijpen, verwoorden en uitdragen van hun cultuur. Met name introductieprogramma’s zijn erg belangrijk. Hierin krijgen nieuwkomers een stoomcursus cultuur. Ze worden bekend met de rituelen, de taal en de informele omgang binnen de organisatie. We zien keer op keer dat onderscheidende organisaties hier verschrikkelijk veel tijd in stoppen. Zij doen serieuze investeringen in cultuur. Niet alleen door introductieprogramma’s in te richten maar ook door aan die zaken geld uit te geven die passen bij de cultuur. Zo hebben wij investeringen gezien in een ballenbak als vergaderkamer, om te benadrukken dat vergaderen leuk mag zijn. Of het betalen van forse royalty’s voor een liedje onder een video op de website. Omdat deze precies verwoorde wat de klant moest voelen.

Hoe dan ook zien we een bijna irrationele drang om in dit soort cultuurdragers te investeren. Deze organisaties hebben dan misschien geen formele strategie. Feitelijk is investeren in cultuur hun strategie!

Kortom

Stop met het maken van langetermijnplannen!
Formuleer een aansprekende droom of missie en bepaal wat je morgen moet doen om hier een stap dichterbij te komen.
Beleg cultuur niet bij HR en investeer er écht in!

De kracht van taal

24 apr 15

Wordt de klant aangesproken met u of je? Is iets supergaaf of een opportunity? Het zijn kleine verschillen. Toch zien wij dat unieke organisaties een eigen vocabulaire hebben ontwikkeld. Ze hebben hun eigen woorden die alleen zij gebruiken en ze klinken net anders dan hun concurrenten. Waarom is taal zo belangrijk?

Taal stuurt gedrag

Taal is enorm belangrijk omdat het een sturende werking heeft. Taal dwingt specifiek gedrag af. Organisaties moeten er dan ook bewust mee omgaan. Pieter Zwart van Coolblue erkent dit: “Taal is heel belangrijk. Zo heet onze data-afdeling geen Business Intelligence (zoals overal) maar Actionable Insights. Omdat dat is wat ze doen: inzichten leveren waarop we kunnen handelen”.

En hoor het verschil tussen “hoe kan ik u van dienst zijn?” en “wat kan ik voor je betekenen?”. Het lijken subtiele verschillen maar ze zijn zeer bepalend voor de interacties die je hebt met collega’s en met klanten. Wetenschappers aan de Universiteit van Texas lieten tweeduizend studenten antwoorden op verschillende vragen opschrijven. Bij de vraagstelling werden verschillende stijlen gehanteerd. Bij een formele vraag, gebruikten de vrijwilligers doorgaans ook meer formele taal. Werden populaire constructies gebruikt als ‘zeg maar’ of ‘een soort van’, dan werden de antwoorden ook “populairder” neergezet.

Kortom de woorden die je als organisatie gebruikt zijn bepalend voor het gedrag dat door zowel medewerkers als klanten wordt getoond. En daar liggen kansen.

Taal zorgt voor een eigen geluid

Toch kiezen teveel organisaties nog voor een grijs geluid. Het lijkt wel alsof veel organisaties denken dat formeel taalgebruik een bepaalde status geeft. Maar formeel taalgebruik creëert alleen maar afstand, immers klanten zullen formeler reageren. Maar belangrijker nog dan de keuze voor formele of informele taal, zijn de specifieke woorden die een organisatie gebruikt. Zeg je dat je klantgericht bent, dan weten je mensen nog niet zoveel. Zeg je dat je klanten een lach op hun gezicht wilt bezorgen, dan weet je al een stuk meer. Je moet dus extreem goed weten wat je doel is. En zoals Einstein al zei; wanneer je het niet simpel uit kunt leggen, dan begrijp je het zelf nog niet goed genoeg.

Een mooi voorbeeld van eigen taalgebruik is Blendle. Zeg maar de Itunes voor krantenartikelen.

Wanneer je een artikel snel sluit krijg je de melding te zien die hiernaast staat. Heldere zinnen, eenvoudige aannames. Geen formele algemene voorwaarden die worden aangehaald maar gewoon gezond verstand. En het nieuwe woord “supersympathiek” kan worden toegevoegd aan het woordenboek.

Het gebruik van dit soort taal zorgt op den duur voor een eigen vocabulaire. Dit is misschien wel een van de meest onderschatte manieren om je als organisatie te onderscheiden.

Kortom

Ga bewust om met taal
Formuleer heel specifiek welk gedrag je verwacht van je mensen
Kies je eigen vocabulaire met opvallende en unieke woorden
Schrijf en spreek frisse teksten, stop met het formele PR-gebabbel

Allemaal op dezelfde manier anders….

7 apr 15

Alle organisaties proberen anders te zijn. Maar waarom wil iedereen op dezelfde manier anders zijn? Want hoe harder organisaties proberen anders te zijn, hoe meer ze op elkaar gaan lijken. We leggen uit waarom.

Ratrace

Het is iets dat we in veel markten en sectoren zien, de wens om anders te zijn. In die wens gaan alle concurrenten hevig met elkaar de strijd aan en ontstaat een ratrace. Maar in plaats van anders te worden, gaan bedrijven steeds meer op elkaar lijken! Heeft de een 5 mesjes op zijn scheermes, dan de ander ook! Maar een nog beter voorbeeld is misschien wel de smartphonemarkt. Sinds de introductie van de eerste touchscreen telefoon hebben vrijwel alle telefoons dezelfde vorm aangenomen. En niemand lijkt dat gek te vinden… Organisaties streven wel na anders te zijn, maar als resultaat kan de consument steeds meer kiezen van hetzelfde. Best vreemd toch?

Middelmaat

Het lijkt moeilijk voor veel organisaties om te erkennen dat concurrenten iets kunnen dat zij zelf niet kunnen. Daarom gaan ook zij voor dat extra mesje of die touchscreen telefoon. Zo maken ze van hun vijf een zesje. Wat ze dus niet doen is van hun acht een negen maken. Doordat veel organisaties deze kopieer en marginaliseer strategie toepassen, ontstaat er veel middelmaat met al deze zesjes.

Lastige vraag

In een markt waarin je een van de vele middelmatige aanbieders bent, kun je jezelf afvragen: zou ik worden gemist? Is mijn dienst, product of cultuur zo uniek dat er echt iets wegvalt als ik er niet meer ben? Kijkend naar een schap in de supermarkt of een elektronicazaak denken wij dat het antwoord in veel gevallen “nee” zal zijn.

Hoe dan wel?

Hoe kunnen bedrijven dan ontsnappen aan deze ratrace? Door een aantal dingen te doen en een aantal dingen vooral niet te doen. Stop bijvoorbeeld met teveel vragen aan klanten of consumenten wat zij willen als je iets nieuws ontwikkelt. Zij kijken vooral naar wat er al is en als het goed is hebben zij minder verstand van je product of dienst dan jijzelf. Anders zijn is nee zeggen wanneer de klant ja vraagt. Minder of meer doen wanneer je concurrenten steeds meer of minder doen. Ryanair heeft bijvoorbeeld de meest kale dienstverlening in de luchtvaartindustrie, maar iedere klant weet precies wat hij of zij kan verwachten. En daardoor is het wel een van de meest onderscheidende luchtvaartmaatschappijen.

Kortom, weet zelf waar je voor staat en wat je belangrijk vindt! In plaats van naar de klant en focusgroepen te luisteren. Verras je klanten juist met jouw eigenzinnige blik. Staat dat sommige klanten niet aan? Geen probleem, daar heb je middelmatige concurrenten voor. Stop dus met van je vijf een zes te maken. Maar maak van je acht een negen of een tien!

Waarom groei?

18 mrt 15

Iedere organisatie wil het of zou het volgens de aandeelhouders moeten willen: groei! Maar waarom eigenlijk? Levert een grotere organisatie met meer mensen, meer kantoren en meer omzet wel meer op? Wij zien een aantal duidelijke nadelen aan het zijn van een grote organisatie. Wat ons betreft moet groei dan ook zeker geen doel op zichzelf zijn.

Teveel plasjes

In grote organisaties duurt het vaak langer om besluiten te nemen. Er zijn veel mensen die hun plasje moeten doen over van alles en nog wat. Vaak worden uitgebreide procedures en handleidingen opgesteld om te garanderen dat ook iedereen dat plasje doet. Het idee is dat mensen in de top het beste in staat zijn deze besluiten te nemen. Het is echter onvermijdelijk wanneer een organisatie groeit, dat zaken gedelegeerd zullen worden. Het gevolg? Grote organisaties worden langzaam aan minder slagkrachtig en efficiënt dan kleine organisaties.

Een mooi voorbeeld van slagkracht is Donkervoort, de Nederlandse fabrikant van vederlichte sportauto’s. De ontwikkelingen die Donkervoort doorvoert in het lichter maken van auto’s, zijn niet makkelijk bij te benen door de concurrentie. Donkervoort: “Ik ben gevraagd door Mercedes-Benz om uit te leggen hoe onze doorontwikkeling zo snel verloopt. Mijn antwoord zal eenvoudig zijn; stop met al de regeltjes en procedures als uitgangspunt. Dan gaat het een stuk sneller!”.

Meer meer meer

Een andere adagium waarmee veel organisaties werken is: meer is beter. Meer omzet, meer klanten, meer marktaandeel en meer medewerkers. Het wordt allemaal als nastrevenswaardig gezien. Maar waarom eigenlijk? We vinden de jeugdopleiding van Ajax toch ook niet succesvoller als zij nieuwe vestigingen opent, meer spelers aantrekt en oneindig veel trainingsvelden aanlegt? Natuurlijk niet! Iedereen begrijpt dat de jeugdopleiding van Ajax daar niet beter van wordt. Maar waarom gaan we hier dan wel vanuit voor organisaties? Waarom zouden organisaties ook niet betere producten of diensten kunnen leveren als ze een bepaalde omvang behouden?

Niet iedereen voldoet

Verreweg het lastigste voor groeiende organisaties, is het blijven vinden van de juiste mensen. De jeugdopleiding van Ajax zal niet oneindig veel talentvolle spelers kunnen vinden. En volgens ons kunnen organisaties alleen groeien met het tempo waarin zij de juiste mensen kunnen vinden. En dit is vaak lastig. Wanneer groei binnen handbereik ligt, verlagen organisaties vaak de lat voor nieuwe mensen. Een mooi voorbeeld van hoe het wel kan, is online marketing bureau Yonego. Zelfs wanneer zij meer dan 50 vacatures open hebben staan, blijven zij kritisch. Oprichter Joris Toonders: “We nemen gemiddeld 1 op de 300 mensen aan. Op de een of andere manier blijft die verhouding steeds terugkomen. En we blijven zoeken naar mensen die hier echt passen en mee kunnen in de vriendencultuur. Ook wanneer we daardoor langzamer groeien”.

En Google dan?

Natuurlijk zijn er voorbeelden van organisaties die wel succesvol groeien. We zullen meteen toegeven dat bijvoorbeeld Google inderdaad in staat is geweest om succesvol te groeien zonder in te boeten aan kwaliteit of innovatief vermogen. Daarvoor laten ze mensen gemiddeld wel 13 sollicitatiegesprekken doorlopen. En geven ze iedereen een dag in de week de ruimte om te werken aan projecten die zij zelf leuk vinden. En dit zijn toch standaarden die we niet vaak zien. Kortom, als je de zaken net zo goed op orde hebt als Google; chapeau! Tegen alle andere ondernemers en directeuren zouden wij willen zeggen: onderneem, maar groei met mate.

Dus?

Hou besluitvorming en ontwikkeling kort en snel;
Vind de juiste omvang van de organisatie en hou deze in stand;
Blijf kritisch op het aannemen van de juiste mensen;
Groei niet om het groeien!

Waarom de organisatiecultuur van Coolblue werkt

12 mrt 15

Deel 7 van onze serie over bijzondere culturen. Dit keer de cultuur bij Coolblue

Coolblue is een internetwinkel die bestaat uit meer dan driehonderd verschillende webshops en zeven fysieke winkels die zich veelal op één productgroep richten. Denk aan: Computerstore.nl, Laptopshop.nl en Driewielerspecialist.nl. De kracht van Coolblue? Volgens mede-oprichter Pieter Zwart is dit de niet te kopiëren cultuur bij Coolblue.

VRIENDENCLUB

Coolblue is in 1999 gestart als studentenbedrijf. In 2014 is het bedrijf gegroeid naar een omzet van 360 miljoen euro. De organisatie begon als vriendenclub en is dit nog steeds. Binnen Coolblue werken vooral veel jonge mensen. De gemiddelde leeftijd is 27 jaar. Ze zijn ambitieus , ondernemend en hebben affiniteit met de producten die Coolblue levert. Omdat Coolblue zo snel groeit (ze verdubbelen iedere 20-24 maanden), worden ieder jaar veel nieuwe mensen aangetrokken. En dan wordt één ding heel belangrijk: dat iedereen de cultuur omarmt, het bedrijf snapt en het concept kan uitdragen. Zoals bij veel bedrijven is de cultuur gevat in een aantal waarden of richtlijnen. Bij Coolblue zijn dat er vijf. Wij vonden vooral ‘Gewoon Verwonderen’ en ‘Vrienden’ opvallend.

GEWOON VERWONDEREN

Het zijn op het eerste gezicht twee woorden die elkaar tegenspreken. Verwonderen betekent verwachtingen overtreffen. Iets anders doen dan een ander. Daardoor praten mensen over je en raden ze je aan. Het woordje ‘gewoon’ zegt veel. Namelijk dat verwonderen gewoon of normaal gevonden wordt binnen Coolblue. Denk maar aan voorbeelden als een sms’je wanneer je bestelling is ingepakt, of producten leveren op zondag. Gewoon verwonderen is door Coolblue gevangen in een mantra dat galmt op de werkvloer: ‘elke dag een beetje beter . Coolblue kent dan ook geen grootse visie waar de wereld naar toe gaat en hoe Coolblue deze gaat veroveren; het moet gewoon elke dag een beetje beter. Pieter Zwart gaf ons een mooie gedachte mee. ‘Als je een pizza besteld, dan is die binnen een half uur bij je bezorgd. En die pizza moet nog gemaakt worden. Waarom zou je dan langer moeten wachten op producten die al gemaakt zijn en die je zo snel mogelijk wilt hebben?’ Oftewel, de status quo in de markt wordt niet voor lief genomen en dit uit zich in het gewoon verwonderen.

VRIENDEN

Vriendschap is de tweede belangrijke kracht van Coolblue. Waarom zij voor vriendschap kiezen? Voor vrienden wil je het beste en de beste ideeën worden met vrienden buiten werktijd bedacht. Daarnaast is het gewoon leuker werken met vrienden. Vriendschap ontstaat alleen bij gelijkwaardigheid. Daarom kom je bij Coolblue niet snel iemand tegen in pak, zit de directeur gewoon op de werkvloer en worden klanten persoonlijk aangesproken. ‘We houden niet van lagen en hokjes, wel van respect. Voel het verschil tussen ‘Hoe kan ik u van dienst zijn’ en ‘Wat kan ik voor je doen’’.

MONDHOEKJE VORMT DE CULTUUR BIJ COOLBLUE

Wat ons betreft is er eigenlijk nog één richtlijn die Coolblue zou mogen noemen: het mondhoekje. ‘Alles voor een glimlach’ staat bij Coolblue hoog in het vaandel. Dit leidt tot een haast obsessieve focus op klanttevredenheid. De organisatie is strak geregeld, maar er zit een speels sausje overheen. Ceo Pieter Zwart heeft de titel Eindbaas op zijn kaartje staan, de secretaresse is de Pieter Manager en iemand die de marketing doet is een mondhoek marketeer. Onder andere op deze manier wil Coolblue klanten en elkaar een lach (omhooggetrokken mondhoekje) bezorgen. Achter dit speelse sausje zitten echter bewuste keuzes in taal. Zwart licht toe: ‘Taal is heel belangrijk. Taal dwingt specifiek gedrag af en daarom gaan we er bewust mee om. Zo heet onze data-afdeling geen Business Intelligence (zoals overal) maar Actionable Insights. Omdat dat is wat ze doen: inzichten leveren waarop we kunnen handelen.’

HUMOR

Naast taal benoemt Zwart de kracht van humor bij Coolblue als wapen om mondhoekjes omhoog te krijgen. Zo werden wij bij de rondleiding verrast door de vergaderzalen. Achtereenvolgens waren dit de Kooi van Bokito, de Rotterdamse Kuip, een Ballenbak, de Studentenkamer waarin het bedrijf is opgericht en de kroeg waar het idee voor Coolblue tot stand kwam. Alles is net even anders en brengt net even die glimlach die zo belangrijk is.

WAT HEEFT HET OPGELEVERD?

Onder andere meer dan 17 awards die Coolblue de afgelopen jaren heeft ontvangen. Daarnaast is het studentenbedrijfje uit 1999 uitgegroeid tot een bedrijf dat in 2014 ongeveer 360 miljoen euro omzet wist te realiseren. Dit is 45 procent groei ten opzichte van 2013. Coolblue investeert bovendien fors in de toekomst, waardoor het bedrijf met bijna 350 nieuwe banen groeide naar een omvang van meer dan 1.000 medewerkers. Wat dit alles voor klanten betekent? Obsessieve klantvriendelijkheid en een innovatief winkelconcept.

WAAROM WERKT DE CULTUUR BIJ COOLBLUE?

De organisatiecultuur van Coolblue werkt omdat de belangrijkste pijlers van de cultuur perfect zijn vertaald naar obsessieve klantvriendelijkheid. Coolblue bestaat uit mensen die eigenzinnig zijn en dingen gewoon doen. Zo zijn het mondhoekje, de vriendschap en het gewoon verwonderen een recept voor een gave en onderscheidende organisatie. Dit zorgt ervoor dat mensen graag willen werken bij Coolblue. Dit blijkt wel uit de ongeveer 3.000 sollicitanten die zich per maand melden. Daarnaast herkennen klanten Coolblue op waar het bedrijf graag om herkend wil worden. Klanten voelen en beleven de waarden en richtlijnen die zo belangrijk gevonden worden.

WAAR ZIT DE CATCH?

Binnen Coolblue is het soms lastig om elkaar feedback te geven. Een automatisch gevolg van de vriendschappelijke banden binnen Coolbue. Vrienden accepteren veel van elkaar en durven misschien niet altijd even kritisch te zijn. Voor Coolblue is het dan ook, naar eigen zeggen, erg belangrijk om dit te blijven bewaken. Daarnaast kan het lastig zijn voor Coolblue om haar eigenzinnige cultuur volledig intact te houden. De druk op Coolblue ‘om toch maar gewoon te doen’ door de buitenwereld is groot. Wat is bijvoorbeeld een mondhoek marketeer? Dit wordt in vacatures al snel weer gewoon een marketing medewerker. Ondanks deze catch is Coolblue gewoon uniek als het gaat om zijn organisatiecultuur en weet het voormalig studentenbedrijf dit al jaren vol te houden.

Meer lezen en weten?

We hebben nogal wat blogs geschreven, maar vertellen ook graag vanalles over hoe je tot een mooie cultuur komt. Neem contact op, of plan gelijk een online kennismaking van 30 minuten.