Veel organisaties bestaan bij de gratie van winstcijfers en nettomarge. Maar al te vaak wordt deze randvoorwaarde van winst maken teveel gezien als heilige graal. Nieuwe markten moeten worden aangeboord, marges moeten worden verbeterd en de conversie moet omhoog. Ook al zijn het heldere doelen, niemand, zeker een medewerker niet, komt zijn bed uit om de nettomarge te verbeteren. Waarom zijn er dan zoveel organisatie die denken dat dit wel zo is?
Een te nauwe focus op geld is iets dat we veel zien, zeker sinds de crisis. Dit terwijl wetenschappelijk is aangetoond dat mensen niet harder gaan werken voor meer geld. Sterker nog Daniel Pink stelt in zijn boek “Drive” dat het vooruitzicht van een financiële beloning mensen krampachtig maakt en minder creatief. Voor niet routinematig werk, waarbij je vooral hersencapaciteit en creativiteit nodig hebt, leidt een grotere beloning vaak tot een mindere prestatie. Denk maar aan stagestudenten die voor weinig geld met bijzonder creative ideeën komen.
Waar komen mensen dan wel hun bed voor uit? Pink heeft het onderzocht en beschrijft drie doelen waar mensen graag naartoe werken:
Autonomie
Meesterschap
Zingeving
En het mooie van deze 3 “wakkerhouders”? Het is verassend eenvoudig om ze toe te passen in een organisatie!
Autonomie, de mogelijkheid om zelf beslissingen te maken
Tegenwoordig lopen veel medewerkers feitelijk aan een lijn. Ze moeten vaak rapporteren en zijn allerminst zelfsturend. Het gevolg is dat mensen precies doen wat van ze verwacht wordt. Dit wordt vaak onterecht verward met toewijding. Verlang je echte toewijding van mensen, dan is autonomie een absolute voorwaarde. Geef mensen de ruimte om zelf te bepalen wat ze doen, en ze zullen je verbazen. Een organisatie die dit goed begrijpt is Google. Zij geven medewerkers de autonomie om 20% van hun tijd te besteden aan datgene wat zij zelf waardevol achten. Hier zijn grote successen uit voort gekomen, zoals Gmail en Adsense. Dit kost in eerste instantie inderdaad wat geld, maar zorgt wel voor een mooie en blijvende nettomarge op de langere termijn.
Autonomie is misschien wel de meest eenvoudige motivator om toe te passen binnen een organisatie. Je hoeft er niets extra voor te doen. Sterker nog je moet iets minder doen: krampachtig sturen.
Meesterschap
Meesterschap gaat over de voldoening die mensen halen uit zichzelf verbeteren en ergens goed in zijn. Ga maar na: wat is leuk aan de sport die je beoefent? Waar geniet je van als je een instrument bespeelt? Allemaal voorbeelden van gedrag dat niet direct iets (economisch) toevoegt. Toch zijn mensen gemotiveerd om hier aanzienlijk veel vrije tijd in te stoppen. Waarom? Omdat ergens beter en goed in worden, motiveert.
Opvallend is dat in het voorbeeld van Google hierboven niet alleen autonomie, maar ook meesterschap naar voren komt. Die ene dag per week die mensen kunnen doen wat ze willen, zou je als vrije tijd kunnen beschouwen. Ook hierbij geldt dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om iets te doen omdat ze er beter in worden. Maar in een organisatie kan meesterschap ook betekenen dat een techneut zich vakinhoudelijk kan blijven doorontwikkelen. Zonder dat hij ineens managementtaken moet gaan uitvoeren of salestargets moet realiseren. Meesterschap zorgt ervoor dat mensen uit zichzelf harder gaan werken. Hierbij speelt geld of belonen dus geen enkele rol!
Zingeving
Zingeving heeft te maken met een hoger doel dat je als mens, of organisatie, nastreeft. Dit kunnen zijn een schonere energievoorziening in de wereld, mensen meer plezier geven in hun werk of armoede wereldwijd bestrijden. Gebleken is dat wanneer zingeving ontbreekt, organisaties simpelweg slechter worden in wat zij doen. Kijk naar het verschil in klantenservice tussen bijvoorbeeld Coolblue en Vodafone. Bij Coolblue betaal je nooit verzendkosten, krijg je apparatuur met gebreken binnen 3 dagen gerepareerd terug en neemt iedereen die wij spraken direct enthousiast de telefoon op bij de klantenservice. De zingeving van werknemers van Coolblue? Alles voor een glimlach!
Bij Vodafone daarentegen heb je te maken met een langdurig keuzemenu, medewerkers die elkaar nauwelijks kennen en een gestandaardiseerde taak uit moeten voeren. Het gevolg? Naast niet nagekomen beloftes, spraken wij verveelde medewerkers die weinig zin lijken te hebben in hun werk en waarschijnlijk een gebrek aan zingeving ervaren. Wij moesten opeens weer denken aan de kruistocht van Youp van t Hek tegen de telecom bedrijven, maar dat terzijde.
Kortom, het verschil tussen een Coolblue en Vodafone ontstaat door zingeving oftewel door het hebben van een hoger doel.
Dus…
Geef mensen vrijheid en ze zullen je verbazen!
Geef mensen ruimte om ergens goed in te worden; geen regressie naar het gemiddelde!
Niemand gelooft dat zijn formele business plannen realiteit worden. Tenzij je als medium op call-tv verschijnt. Iedereen die weleens een planning of business plan heeft gemaakt, weet dat deze al zijn achterhaald op de dag dat ze gepubliceerd worden. Waarom zijn er dan nog steeds zoveel organisaties waar de jaarlijkse cyclus van plannen zoveel tijd in beslag neemt? Vaak beginnen deze clubs al met het schrijven van de plannen voor het volgende jaar, in het eerste kwartaal van het huidige jaar. We geven een aantal redenen waarom dat niet verstandig is.
Back to the future
De belangrijkste reden dat plannen geen werkelijkheid worden, is dat er simpelweg teveel variabelen zijn om rekening mee te houden. Niemand kan alle variabelen overzien. Laat staan de verbanden die er bestaan tussen deze variabelen. Iedereen die claimt te weten wat de economie, de concurrentie of het weer gaat doen, gokt maar wat. Achteraf weten experts altijd feilloos te vertellen waarom ze het mis hadden; het waren uitzonderingen.
Vaak worden deze uitzonderingen meegenomen in de plannen voor een volgend jaar. Oftewel, we plannen de toekomst op basis van het verleden. We “gingen toch kant x op, dus dat doen we komend jaar ook maar weer”. Dit klinkt weinig innovatief. En dat is het ook niet.
Improvisatie sterft af
Plannen laten dan ook weinig ruimte voor improvisatie. En dat is zonde. Want naarmate de tijd vordert, neemt de informatie die je hebt om de goede beslissingen te nemen, toe. Waarom zou je blijven staan achter beslissingen die je het vorige jaar gemaakt hebt? Terwijl je toen minder wist dan nu? Toch gebeurt dit iedere dag weer. En op deze manier wordt improvisatie, maar ook innovatie, de kop ingedrukt.
Schijnzekerheid
Waarom blijven we dan toch zo halsstarrig vasthouden aan het maken van deze plannen? Omdat ze een gevoel van zekerheid bieden. Het geeft mensen het gevoel dat alle variabelen wel te controleren zijn.
Hoe dan wel?
Bovenstaande betekent natuurlijk niet dat het niet zinvol is om voor je ergens aan begint stil te staan bij hoe je iets gaat doen. Dit is uiteraard zinvol. Maar, voel alsjeblieft niet de behoefte dit in een tweetrapsraket vast te leggen in een crossboardmeeting of een warroomsessie.
Voor alle “planaholics” die zich afvragen hoe dan te werken?
Stop eerst met het formeel vastleggen van grote plannen. Zodra plannen langer zijn dan twee pagina’s lees toch niemand ze meer.
Stel wel hele heldere en aansprekende doelen.
Bepaal vanuit deze doelen wat morgen het belangrijkst is en werk van daaruit verder.
Neem beslissingen vlak voordat je iets gaat doen, niet ver van te voren.
Laat ruimte voor improvisatie. Plan niet alles dicht en vooruit voor een heel jaar.
Ga niet zomaar mee in de nieuwste hypes en trends als basis voor plannen. Bedenk eerst of een plan echt past bij de organisatie.
Op deze manier laat je ruimte voor improvisatie en verspil je geen sommen tijd en geld aan het maken van plannen. Plannen die niet uitkomen en door niemand worden gelezen. Het lijkt misschien eng om zonder plan te werken. Maar blind een plan volgen dat geen enkele relatie met de werkelijkheid heeft, is een stuk enger.
Om te kijken of een klant onderscheidend is, stellen wij altijd eerst twee eenvoudige vragen: Doe je wat je zegt? Zo ja; Zeg je wat je vindt? We zijn nog nooit een directeur tegengekomen die op een van deze vragen “nee” antwoordt. En we zijn ook nog nooit een klant tegengekomen die, als het over dezelfde organisatie gaat, ja antwoordt…
Compromisloos consistent zijn in wat je als organisatie vindt, zegt en doet, is namelijk hét criterium voor onderscheidend vermogen. Dit is wat gave organisaties onderscheidt van de grijze middelmaat. Mark Earls heeft dit goed omschreven in zijn boek “de ultieme kudde”: “Als je zegt dat je ergens in gelooft, moet je, je daarnaar gedragen als je de vruchten van je overtuiging wilt plukken”. Maar waarom zijn er veel organisaties die iets anders doen dan ze zeggen, of helemaal niet zeggen wat ze echt vinden? Deze organisaties zijn zich daar echter zelden van bewust.
Wij zien een aantal redenen waarom organisaties niet consistent zijn in wat zij vinden, zeggen en doen:
Onvoldoende contact tussen uitvoering en directie;
Compromissen sluiten ten aanzien van wat je vindt;
Overdaad aan regels en gebrek aan vrijheid.
Onvoldoende contact tussen uitvoering en directie
Misschien wel de meest aanwijsbare reden tussen het verschil in zeggen en doen, is dat ze beide door verschillende mensen worden gedaan. Dit zonder dat deze mensen voldoende bij elkaar betrokken zijn. Vaak zien we dat de top van een organisatie hard roept iets te zijn (niet zelden duurzaam, innovatief of klantgericht), zonder dat wij hiervoor het bewijs zien op de werkvloer. Het uiten van waarden of een strategie lijkt hiermee haast vrijblijvend. Dit staat haaks op de manier van werken van onderscheidende organisaties, zoals wij die vaak hebben onderzocht. Hier is de top van de organisatie altijd zeer nauw betrokken bij de werkvloer. Sterker nog zij zien er persoonlijk op toe dat er wordt gehandeld volgens de visie en waarden van de organisatie. Alleen door dit nauwe contact tussen directie en werkvloer, ontstaat een organisatie die volledig doet wat zij zegt. Let op; met contact bedoelen wij dus niet een wekelijks “rondje langs de velden” van de directeur waarbij hij schouderklopjes uitdeelt. Nee, wij bedoelen een structuur waarin de directie simpelweg betrokken is bij de uitvoering. Zo hebben wij directeuren gezien van grote organisaties die de telefoon opnemen van de servicedesk. Of een organisatie waarbij er simpelweg geen hiërarchie is en de directeur dus als gelijke werkte met alle anderen. Beide voorbeelden zorgen er voor dat het traditionele gat tussen directie en uitvoering, vervalt.
Compromissen sluiten ten aanzien van wat je vindt
Schiet eens iemand aan bij de koffieautomaat en vraag wat hij vindt van zijn industrie, de markt die hij bedient of het product dat hij maakt. Bijna altijd hebben mensen een verhaal te vertellen en een duidelijke mening over hun organisatie. Aan mensen die wat vinden geen gebrek. Waarom zijn er dan toch zoveel organisaties die niet duidelijk uitspreken wat ze écht vinden? Het antwoord is: compromissen. Organisaties zijn bang klanten af te schrikken of niet te voldoen aan de eisen van de markt. Daarom zegt iedereen uiteindelijk hetzelfde: duurzaam, innovatief, betrouwbaar en klantgericht. Hiermee is het voor de klant, maar ook voor iedere medewerker, niet meer duidelijk waarom het nu echt draait.
Een positief voorbeeld
Bij S&H product fullfilment zien we echter hoe het wel moet. “Wij richten ons heel specifiek op organisaties die:
een uitgesproken ambitie hebben;
iets te verliezen hebben als hun merkbeleving schade oploopt;
zich geen compromissen in kwaliteit kunnen veroorloven;
geen genoegen nemen met ‘goed’ genoeg”.
Het staat hierboven al genoemd: S&H doet geen compromis aan kwaliteit. En het zoekt klanten die zich dit niet kunnen veroorloven. En S&H is niet bang om dit te uiten in gesprek met mogelijk nieuwe klanten. S&H heeft de ideale aanvrager (organisatie, positie, fase etc.) en ideale aanvraag (omvang, duur etc.) omschreven. Daarnaast zijn er maar liefst 19 no-go criteria geformuleerd waarbij het offerteproces direct ophoud. Wanneer je door deze eerste ballotage heen bent, word je als potentiële klant gescoord op maar liefst 28 criteria. Hier komt uiteindelijk een cijfer uit. Wanneer dit onder de 7 is stelt S&H geen offerte op. Pas als het hoger is dan een 8 gaan ze echt hard werken om de klant binnen te halen.
Dit is wat ons betreft een perfect voorbeeld van zeggen wat je vindt, en hier geen enkel compromis aan doen.
Overdaad aan regels en gebrek aan vrijheid
Tenslotte zien we dat organisaties niet doen wat ze zeggen doordat medewerkers gebrek hebben aan vrijheid of er overdadig veel formele regels zijn.
Bij gave en onderscheidende organisatie daarentegen, zagen wij dat medewerkers vrijheid krijgen om te handelen. Ze mogen zelf bepalen hoe ze reageren op klachten, hebben geen omzetverplichtingen tot achter de komma en krijgen veel verantwoordelijkheid. Deze clubs begrijpen dat doen wat je zegt niet zonder deze vrijheid kan.
Het is onmogelijk om gewenst gedrag volledig vooraf in te regelen en hier strak op te sturen. Iedere medewerker moet zelf kunnen bepalen wat kwaliteit of duurzaamheid betekent in een specifieke situatie. Helaas komt dit nog te weinig voor. Wij komen dan ook wij veel mensen tegen die wel willen handelen naar waarden als innovatie of ondernemerschap maar zeggen: “aan het einde van de rit wordt ik afgerekend op mijn marge”.
Kortom
Zorg voor structureel contact tussen directie en de werkvloer;
Spreek zonder compromissen uit wat je vindt;
Geef mensen de vrijheid om hiernaar te handelen.
Lees verder op donderzoek.nl om te kijken wat u nog meer kunt doen om consistenter te worden in vinden, zeggen en doen! Of bekijk onderstaand de promo van ons Donderzoek om een idee te krijgen wat consistentie in vinden, zeggen en doen oplevert.
Nederland staat bekend om het poldermodel. Vrij vertaald houdt dit in dat iedereen zijn mening kan en mag ventileren. Misschien nog iets beter samengevat, alle meningen worden meegenomen in besluitvorming en vertegenwoordigd in de uiteindelijke besluiten. Het poldermodel is lang bepalend geweest, zowel in de politiek als binnen organisaties. Wat ons betreft is polderen voor organisaties niet altijd een goed idee. We geven drie redenen:
Overeenstemming is geen doel op zich
Een poldermodel leidt vaak tot middelmatige compromissen
Een poldermodel zorgt voor een gebrek aan focus bij het nemen van besluiten
Agree to disagree!
Democratie werkt goed in een samenleving waarin ieders stem meetelt. Toch zal niemand claimen dat het overheidsapparaat dat wij hebben gecreëerd om de democratie heen, het meest efficiënte is. Democratie vraagt nu eenmaal veel overleg en overeenstemming. Deze overeenstemming is hierbij een doel op zichzelf. En dat is een wezenlijk verschil met wat wij zien als een professionele organisatie.
Binnen organisaties hoeft men het helemaal niet altijd met elkaar eens te zijn. Discussie en overleg zijn prima en maken ideeën en besluiten vaak alleen maar beter. Maar, voor het nemen van een uiteindelijke beslissing is een hiërarchie in het leven geroepen. En bij deze hiërarchie horen verschillende verantwoordelijkheden. Het is de taak van de directeur, leidinggevende of manager om knopen door te hakken. En dit kan volgens ons prima zonder dat iedereen het met hem of haar eens is.
Middelmatige compromissen
Uit polderen komen compromissen voort. Compromissen zijn onwenselijk om twee redenen: het duurt lang om ze te bereiken en ze leiden tot middelmatige besluiten. Voordat iedereen zijn of haar plasje over een voorstel heeft gedaan gaan weken voorbij. Zeker wanneer interne politiek om de hoek komt kijken, kan het heel lang duren voordat een voorstel aan ieders wensen voldoet.
Wanneer iedereen het dan toch eens is over een voorstel, is dit vaak een afgezwakte variant van een oorspronkelijk idee, omdat de scherpe randjes er af zijn. Dit maakt de grijze middelmaat voor polderende organisaties dan ook onvermijdelijk. Excellent presteren op basis van middelmatige besluiten is volgens ons namelijk een utopie. Kort gesteld, door polderen gaan lef en initiatief verloren die vaak ten grondslag liggen aan de uitvoer van écht goede ideeën. Daarnaast leidt het tot reactief gedrag. Neem bijvoorbeeld de medewerker met een waanzinnig goed idee dat wordt afgezwakt tot een idee dat hij of zij zelf niet meer herkent. Deze medewerker zal zich wel twee keer bedenken voordat hij of zij weer met een nieuw idee komt waar veel energie ingestoken wordt.
Gebrek aan richting
Het streven naar compromissen door polderen leidt vaak tot zwalkend beleid en besluiten die een duidelijke richting missen. Zoals eerder gesteld, zijn compromissen geen vertaling van heldere keuzes. En wanneer een organisatie iets écht goed wilt doen, is focus en het durven maken van keuzes nodig. Je kiest niet alleen wat je gaat doen en welke kant je op gaat, je kiest ook wat je niet zult doen. Kiezen waar je voor staat, walt je wilt bereiken en wat je vooral ook niet gaat doen, is essentieel voor een consistente vorm van beleid.
Een klassiek voorbeeld is het antwoord dat politicus Pim Fortuyn tijdens een lijsttrekkersdebat gaf op de vraag wat hij ging doen aan de files: ‘Niets. Ik wil aan de slag met zorg, veiligheid, integratie en onderwijs.’. De gespreksleider probeerde nog een keer aan te dringen: ‘Maar meneer Fortuyn! De files zijn een groot maatschappelijk probleem! Nederland staat vast!’. Fortuyn hield voet bij stuk: ‘Dat klopt. En als je dat een groter probleem vindt dan zorg, veiligheid, integratie en onderwijs moet je dus niet op mij stemmen. Als je files een belangrijk probleem vindt en je wilt meer asfalt, stem dan VVD. Als je files een belangrijk probleem vindt en je wilt meer openbaar vervoer, stem dan GroenLinks’. Geen compromis maar duidelijke keuzes en een heldere koers. Los van de politieke opvattingen van Pim Fortuyn, volgens ons een goed voorbeeld van focus.
To Do
Kortom: voorkom polderen binnen uw organisatie! Hoe?
Heeft u een afdeling communicatie? Zo niet, gelukkig maar. Het grote gevaar van een afdeling communicatie is namelijk dat iedereen denkt dat deze afdeling dan ook volledig verantwoordelijk is voor alle communicatie van een organisatie en daarmee eigenlijk het directiepluche bekleed. Een staf- of lijnafdeling communicatie kan dan ook de indruk wekken dat communicatie iets is dat vooral de verantwoording is van deze afdeling. Maar een afdeling communicatie is niet als een afdeling Boekhouden: zij zijn volledig verantwoordelijk voor de boekhouding. Communiceren wordt echter gedaan door iedereen, altijd. Sterker nog, je kan als organisatie niet, niet communiceren.
De afdeling communicatie is geen propaganda afdeling
Communicatie is dan ook meer dan iemand die positieve nieuwsberichten spamt op het zakelijke twitter- of facebookaccount of fungeert als spreekbuis van de directie. Veel managers en directieleden vergeten dit nog wel eens. Zij leggen belangrijke boodschappen van verandering neer bij de afdeling communicatie of laten deze afdeling zelf de belangrijke boodschappen opstellen. Ook komt het communiceren door een aparte afdeling niet ten goede aan de authenticiteit van het leiderschap binnen een organisatie. Juist managers en directieleden zouden moeten beseffen dat zij met ieder telefoontje en mailtje naar een klant of medewerker, iets over de organisatie communiceren.
Ze laten namelijk zien wat de norm is en welke manier van communiceren gebruikelijk is binnen de organisatie organisatie. Zijn we informeel en vriendelijk via de telefoon of willen we alles snel en herleidbaar vastleggen via email? Beiden vormen kunnen werken maar het is duidelijk dat het verschil in de praktijk enorm is en wel moet passen bij het karakter van de organisatie. De rol die de top van een organisatie hierin speelt, is enorm belangrijk; zij zetten de toon.
En die toon in communicatie is niet alleen intern vitaal maar ook naar klanten, partners en concurrenten:
Met iedere beslissing die een MT neemt, wordt iets gecommuniceerd;
Iedere keer dat iemand op de website kijkt, wordt iets gecommuniceerd;
Iedere keer dat iemand je kantoor binnenstapt, wordt iets gecommuniceerd;
Tot slot
Communicatie wordt gevormd door het geheel van gedragingen en normen die bestaan binnen een organisatie. Zowel intern als naar buiten met de klant en andere belanghebbenden. Communicatie zou dan ook eigenlijk geen aparte afdeling moeten zijn, maar een gedeelde verantwoordelijkheid.
