(+31) 030- 227 3377 info@aaim.nl
Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

‘Mijn deur staat altijd open’: waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

De twee eigenschappen die mensen het meest van hun leidinggevende verlangen, zijn empathie en sturing. Onder de paraplu van empathie vallen inlevingsvermogen, begrip en openheid. Sturing staat vooral voor duidelijkheid, structuur en planning. Met beide eigenschappen weet iedereen waar hij of zij aan toe is. Maar zoals zo vaak is de praktijk wat weerbarstiger. Een recept levert nou eenmaal niet altijd de beoogde smaak op.

“Mijn deur staat altijd open!” Het is de deurmat waar in grote letters ‘welkom’ op staat. Door het tegen de mensen in je organisatie te roepen, lijk je jezelf te presenteren als de ultiem begripvolle en open leidinggevende. Zo staat het namelijk vaak in het receptenboek – want houdt niet iedereen van een zichtbare, altijd beschikbare leidinggevende?

Proactief of reactief?

Ja, ook jouw mensen hebben graag een leidinggevende die openstaat voor zakelijke vragen en persoonlijke verhalen. Maar met “Mijn deur staat altijd open” zeg je eigenlijk: kom maar naar mij als er iets is. Je suggereert ermee dat het initiatief vanaf dat moment bij de ander ligt; jij hebt de deur immers al opengezet. Je communiceert er echter veel reactiever mee dan je wellicht denkt. De meeste mensen in je organisatie worden juist blij van een initiatiefrijke en proactieve leidinggevende.

Terwijl je zelf denkt hiermee open te zijn, kom je afwachtend en misschien voor sommigen daardoor zelfs een tikkeltje lui over. Je deur staat open, maar er ligt nog een duidelijke drempel die velen ervan weerhoudt binnen te lopen. Bovendien blijkt die open deur maar al te vaak een valse belofte, want in praktijk is het niet waar te maken dat je deur inderdaad altijd voor iedereen openstaat.

Hoe goed je het ook bedoelt, als je zegt dat je deur altijd open staat, bereik je dus vaak niet wat je in gedachten had. Zoals voor heel veel andere situaties ook geldt, bepaalt de organisatiecultuur hoe jouw mensen jouw open deur interpreteren. En die cultuur ontstaat vanuit de structuur van je organisatie.

Deze vragen moet je jezelf stellen

Zo is de structuur van besluitvorming zeer bepalend voor je cultuur. Hoe zijn je taken en verantwoordelijkheden georganiseerd? Hoe groot is de afstand van de directie tot de werkvloer? Hoeveel lagen zijn er in je organisatie? Hoeveel verantwoordelijkheid ligt er op de werkvloer? En welke leiderschapsstijlen en competenties hebben directie- of MT-leden? 

Naast de leiderschapsstructuur zijn er nog zeven andere structuurpijlers waar je als knoppen aan kunt draaien om tot de gewenste cultuurverandering in je organisatie te komen. In onze whitepaper ‘Hoe je de cultuur op de werkvloer écht verandert’ hebben we uiteengezet welke stappen je daarvoor moet zetten.

Leidinggeven is dus ook een kwestie van doseren; aan welke knop kun je in jouw organisatie het beste draaien om tot je doel te komen? Het werkt net als dat recept – als je er te veel of te weinig peper of zout in stopt, is het te slap of te pittig. Die deur mag dus best dicht zijn; dat geeft duidelijkheid en dus structuur. Maar misschien is dat een open deur…

Lees hier onze whitepaper ‘Hoe je de cultuur op de werkvloer écht verandert’.

 

meer BLOGs

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Een willekeurige quote van de website van Quote: Het lijkt alsof ze er de hele dag achter Excel zitten en denken: "Goh, het gaat slechter”. Helaas is het de teneur die we in veel...

Lees meer

Aaim B.V.

KvK nr. 56880383

Bel ons gerust,

behalve om ons iets 

aan te smeren.

Wij hebben alles al.

tel: (+31) 030- 227 3377

Je zoekt een baan,

hebt een vraag, of je

wilt gewoon iets kwijt?

Schrijf het van je af. 

e-mail: info@aaim.nl

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Een willekeurige quote van de website van Quote: Het lijkt alsof ze er de hele dag achter Excel zitten en denken: “Goh, het gaat slechter”. Helaas is het de teneur die we in veel organisaties en steeds vaker terugzien.

Waterhoofd

Zowel binnen de overheid als in de private sector komen er steeds meer functies bij die, zo lijkt het, vooral als doel hebben om dingen te bedenken. Het aantal fors opgetuigde marketing- en beleidsafdelingen is dan ook aanzienlijk en toenemend in aantal. Ondersteunende afdelingen lijken ineens bepalend te worden. Dit leidt tot een probleem. Als iets bedacht is, moet het wel nog even worden gerealiseerd en uitgevoerd. Bij veel organisaties leidt dit tot veel stress op de werkvloer waar het uiteindelijke geld wordt verdiend of de uiteindelijke klant wordt geholpen. Met de handen in het haar vraagt men zich vaak verbijsterd af wat er nu weer uit de hoge toren naar beneden komt vallen. Kortom, veel organisaties krijgen een steeds groter waterhoofd. En dat heeft een paar nadelige effecten.

Stress bij medewerkers

We geven een voorbeeld. Bij een klant van ons is de marketingafdeling nogal rap gegroeid de afgelopen jaren. Er werken allemaal toppers en de goede ideeën struikelen over elkaar heen. Omdat er steeds meer van die goede ideeën zijn, die de directie wel aanspreken, mag de afdeling groeien. Dit leidt alleen wel tot een probleem in de rest van de organisatie. Namelijk, marketing bedenkt iets, schuift het door en de organisatie moet het uit gaan voeren. We hebben eens goed gekeken naar wat het effect is. De conclusie, een medewerker erbij op marketing, zorgt voor 4 extra FTE aan werk die gevuld moeten worden op de werkvloer om alles uit te kunnen voeren. Alleen komen die 4 FTE er niet bij en wordt er vooral hard geduwd op de bestaande medewerkers om het allemaal te realiseren.

Klanten herkennen het niet meer

Je hebt pas echt een probleem als klanten niet meer weten waarom ze bij je komen. Door het groeiend aantal functies dat vooral bedenkt en niet direct bijdraagt aan het helpen van de klant, ontstaan er steeds meer verschillende boodschappen richting die klant. Wij zijn specialist, we kunnen alles, we zijn goedkoop, we zijn snel, we leveren de beste kwaliteit, we hebben een spaarsysteem, nee twee, oh wacht, we dragen bij aan een duurzaam klimaat…

Geloof ons, een klant kan maximaal drie verschillende boodschappen of karakteristieken van een organisatie onthouden. Daarna gaat het zweven. Dus als je als organisatie ieder jaar met een nieuwe strategie komt met bijbehorende fantastische uiting… dan gaat die klant, hoe goed je ook bent, toch naar een andere partij die het allemaal net wat makkelijker uitlegt.

Als alles belangrijk is…

Is niets belangrijk. Als we kijken naar de mensen die op de “bedenkende” functies werken, dan hebben ze een paar dingen gemeen. Ze zijn intelligent, niet op hun mondje gevallen, snappen hoe ze een verhaal over de bühne moeten brengen en hebben voldoende mensenkennis om een directie te kunnen paaien. Het gevolg is dat ze de directie dan ook zover krijgen om tegen een heleboel dingen ja te zeggen, zonder dat écht goed naar de impact op de organisatie wordt gekeken. En dit zorgt ervoor dat steeds meer wordt geleefd in plaats van zelf de koers uitzet. Toch datgene waarvoor ze aangesteld zijn.

Hoe dan wel?

Hoe complex het probleem ook is, er zijn een paar simpele vragen die je kunt stellen om te achterhalen of een nieuw bedenksel echt zin heeft. We geven ze voor het gemak even in bullets ;-):

  • Wat als we dit nu niet doen?
  • Heb je dit afgestemd met de mensen die het échte werk doen?
  • Waar gaat dit in tegen wat we eerder hebben gedaan?
  • Op een schaal van 1 t/m 10, hoeveel impact of succes gaat het opleveren?
  • Hoeveel uur gaat het van de organisatie vragen als het is doorgevoerd?
  • En waar komen deze uren vandaan? Wat gaan we niet meer doen, afschaffen of overslaan?

Wedden dat je andere afwegingen gaat maken?

We zijn met zijn allen verrot efficiënt, effectief en creatief, maar niet alles wat wordt bedacht heeft ook echt toegevoegde waarde. We roepen dan ook vooral op om iets minder ADIDEE te hebben en wat kritischer te zijn op de “bedenkers”. Daar worden ze zelf beter van, maar vooral ook de andere mensen in de organisatie.

Meer weten over hoe wij tegen organiseren aankijken? Je weet ons te vinden!

meer BLOGs

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Een willekeurige quote van de website van Quote: Het lijkt alsof ze er de hele dag achter Excel zitten en denken: "Goh, het gaat slechter”. Helaas is het de teneur die we in veel...

Lees meer

Aaim B.V.

KvK nr. 56880383

Bel ons gerust,

behalve om ons iets 

aan te smeren.

Wij hebben alles al.

tel: (+31) 030- 227 3377

Je zoekt een baan,

hebt een vraag, of je

wilt gewoon iets kwijt?

Schrijf het van je af. 

e-mail: info@aaim.nl

Regelziekte: Maak het middel niet erger dan de kwaal

Regelziekte: Maak het middel niet erger dan de kwaal

Regelziekte: Maak het middel niet erger dan de kwaal

Regelreflex

We zien het iets te vaak: de regelreflex. Als er een probleem is of er doet zich een incident voor, dan bedenken we een nieuwe regel om dat in de toekomst te voorkomen.

Maar, een regel vormt vaak weer een probleem op zich. Ja we voorkomen dat een fout in de toekomst kan plaatsvinden. Maar hiermee vragen we wel iedereen, altijd en overal de nieuwe regel op te volgen. Dit is niet vrij van kosten. Denk aan tijd, geld en vooral heel veel energie. Organisaties met een regelreflex lopen na verloop van tijd vast. Er komen kinken in de kabel. Niemand heeft meer zicht op alle regels en er ontstaat vaak ook nog eens de behoefte om alles met elkaar te overleggen, of om het even “tegen iemand aan te houden”. Allemaal zand in de motor. Daarom ons advies: maak het middel niet erger dan de kwaal.

Ja een regel is soms nodig, maar niet voor alles. Er zijn vaak veel elegantere oplossingen.

Declareren

Waar we vaak een ietwat overspannen regelreflex zien? Declaraties. Een medewerker die mag beslissen over geld dat wordt uitgegeven. Dat kan natuurlijk zomaar niet. De bedragen waarmee een gemiddelde medewerker wordt vertrouwd zijn vaak lachwekkend laag: enkele tientjes. Dit zijn dezelfde medewerkers die we wel vertrouwen met patiënten, gevoelige informatie en het binnenhalen van grote orders.

Het is nogal ironisch dat veel directeuren roepen dat ze graag medewerkers willen die zelfsturend zijn. En vergeet niet, dit zijn mensen die thuis een hypotheek hebben van enkele tonnen. Vaak kun je achter op een bierviltje berekenen dat de controle op sommige declaraties meer kost dan de declaratie zelf… Dit lijkt toch niet de bedoeling.

Nog steeds niet overtuigd? Het gemiddelde declaratiebedrag bij één van onze klanten was €32,75 per maand. Het interne uurtarief was €111,50. De tijd die het kostte om de declaraties in te vullen, te controleren, te fiatteren en nog eens te fiatteren was 2,5 uur… We zouden zeggen, doe de wiskunde ;-).

Over Wiskunde gesproken…

Zoals gezegd, vaak worden regels bedacht op een incident die zich voordoet. We vinden het incident in de waan van de dag behoorlijk ernstig en wensen dit te voorkomen. Maar, voordat je een nieuwe regel opstelt, vraag je zelf eerst af, wat gaat deze kosten aan middelen van de hele organisatie in het komend jaar? En weeg dan nog eens de ernst van de uitzondering af tegen de kosten van de nieuwe regel.

Door steeds deze afweging te maken voorkom je al een hoop regels. En misschien overbodig, doe het snel op een bierviltje en ga er geen hele businesscase van maken.

Hanteer het zelfscanprincipe

Kortom, ga anders met regels om! Bij de Albert Heijn mag je zelf afrekenen. Veel mensen voelen dan ook meer vertrouwen van de lokale supermarkt dan van hun manager… Met een simpele steekproef zorgt Albert Heijn ervoor dat je netjes afrekent wat je in je tas hebt. Glipt er wel eens iets doorheen? Vast wel. Maar de kosten daarvan wegen niet op tegen de baten.

Daarom onze oproep aan managers en leidinggevenden: kijk eens waar je het zelfscanprincipe kunt toepassen? Waar is een steekproef voldoende en een 100% controle overbodig?

Kost jou minder tijd, geeft iedereen minder gedoe. En geeft vooral vertrouwen. Declareren is uiteraard een voorbeeld. Je kunt dit zelfscanprincipe op veel meer plekken toepassen. Denk bijvoorbeeld aan regels rondom inkopen, thuiswerken, reistijden en vakantiedagen.

Kortom, wees creatief!

meer BLOGs

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Een willekeurige quote van de website van Quote: Het lijkt alsof ze er de hele dag achter Excel zitten en denken: "Goh, het gaat slechter”. Helaas is het de teneur die we in veel...

Lees meer

Aaim B.V.

KvK nr. 56880383

Bel ons gerust,

behalve om ons iets 

aan te smeren.

Wij hebben alles al.

tel: (+31) 030- 227 3377

Je zoekt een baan,

hebt een vraag, of je

wilt gewoon iets kwijt?

Schrijf het van je af. 

e-mail: info@aaim.nl

Promoveer nooit je beste probleemoplosser!

Promoveer nooit je beste probleemoplosser!

Promoveer nooit je beste probleemoplosser!

Iedere organisatie heeft er minstens één: een brandweerman. Iemand die alle brandjes blust. Alle problemen oplost en alle antwoorden weet. Wat zouden we toch moeten als hij of zij er niet was? Hij is tenslotte onmisbaar toch? Dat valt wat ons betreft tegen! Want als die brandjes niet ontstaan, hoeft er ook niets geblust te worden.

Mathijs de ligt vs Daley Blind

Ter illustratie een voetbalmetafoor. Iedereen kent het type verdediger dat met fraaie en spectaculaire slidings en harde duels zijn strafschopgebied verdedigt. Denk aan Matthijs de Ligt of Virgil van Dijk. Groot, sterk en ze winnen vrijwel altijd hun duels. Dit zijn de brandweermannen van het elftal. Als er wat misgaat, staan zij altijd klaar.

Wij willen een lans breken voor een andere type voetballer. Minder sterk, maar slimmer. Minder snel maar efficiënter. De man die problemen voorkomt in plaatst van oplost. Denk aan: Daley Blind!Hij onderschept passes, verstoort een-tweetjes en speelt de bal nooit naar iemand met een verkeerd shirt.

 

Toch krijgt Blind weinig waardering: “Blind doet geen opvallende dingen zoals doelpunten maken, steekpasses geven of spitsen spectaculair de bal ontnemen.Blind is een speler die in Nederland, laten we zeggen, niet unaniem gewaardeerd wordt. Bij Ajax kreeg de traag ogende speler de bijnaam Delay (‘Vertraging’) Blind en floten de eigen fans hem zelfs uit.

En hier pakken we de parallel naar een organisatie weer op. Ook in organisaties zien wij vaak dat de “stille krachten” die problemen voorkomen, niet de waardering krijgen die ze verdienen.

Het probleem van probleemoplossers

Het tegenovergestelde is vaak waar voor de probleemoplossers. Zij blussen alle brandjes en krijgen de credits. Sterker nog, wij zien vaak dat de brandweermannen worden gepromoveerd tot baasje. Maar wat is nou het probleem met probleemoplossers? Ze lossen graag problemen op!
De beste manier om er dus voor te zorgen dat problemen blijven bestaan, is probleemoplossers promoveren. Hun hele reputatie is namelijk afhankelijk van die problemen. Ga je ze promoveren, dan ontstaat er nog meer hectiek en waan van de dag en worden de brandjes alsmaar groter.

Onze tip?

Promoveer de voorkomers van problemen en niet de oplossers! Hoe dan? Kijk naar de stille en betrouwbare krachten. De bescheiden mensen die proactief met ideeën komen en zij die van tevoren waarschuwen over wat komen gaat. De mensen die het Superman shirt onder hun kleding dragen in plaats van een felrode cape met schreeuwerige S.

 

meer BLOGs

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Een willekeurige quote van de website van Quote: Het lijkt alsof ze er de hele dag achter Excel zitten en denken: "Goh, het gaat slechter”. Helaas is het de teneur die we in veel...

Lees meer

Aaim B.V.

KvK nr. 56880383

Bel ons gerust,

behalve om ons iets 

aan te smeren.

Wij hebben alles al.

tel: (+31) 030- 227 3377

Je zoekt een baan,

hebt een vraag, of je

wilt gewoon iets kwijt?

Schrijf het van je af. 

e-mail: info@aaim.nl

Governance Culture Scan door Aaim & ACS

Aaim en ACS hebben de handen ineengeslagen om de governance cultuur binnen organisaties de aandacht te geven die het verdient. Een logische combinatie, want ACS is al jaren een partner in Audit & Assurance, en Aaim is het onderzoeks- en ontwikkelingsbureau op het gebied van organisatiecultuur. Met behulp van de door ACS en Aaim ontwikkelde methode, zijn wij in staat de governance cultuur binnen uw organisatie in kaart te brengen op een  efficiënte en betekenisvolle manier.

Als bestuurder, CEO, auditor, riskmanager  of leidinggevende bent u altijd bezig met governance. Er is van alles ingericht om zekerheid te verkrijgen dat de “zaken” beheerst verlopen. Denk maar aan gedragscodes, risicomanagementsystemen, audits, IT-security etc. Daarnaast beschikken veel organisaties over Assurance rapportages en In Control Statements, waarvoor binnen de processen uitvoerig wordt getest of deze beheerst verlopen.

Vergeet de cultuur niet!

Uiteraard is dit allemaal nodig. Maar een belangrijk aspect van de governance binnen een organisatie wordt hierin niet meegenomen; de cultuur. Waarom daar aandacht aan besteden? Allereerst zien we dat de governance cultuur een steeds belangrijker aandachtspunt wordt voor zowel DNB, de AFM als ook voor externe auditors. Maar nog veel belangrijker is dat het, vooral de governancecultuur is die borgt dat een organisatie beheerst haar dienstverlening uitvoert. De basale gedachte…

Je kunt nog zulke mooie tools, structuren, systemen en processen hebben, als een gezonde governancecultuur ontbreekt, ontstaat nooit een goed beheerste organisatie.

Uiteraard wilt u weten wat het onderzoeken van uw governancecultuur u oplevert en welke varianten wij hebben ontwikkeld voor uw organisatie. Uiteraard kijken wij samen met u altijd wat past en blijft het doen van goed onderzoek maatwerk, maar we geven wel alvast een bondig overzicht:

Wat levert het op?

  • Inzicht in de governancecultuur binnen uw organisatie, inclusief een analyse van waar het goed gaat en waar niet.
  • Een waardering van de governancecultuur, die u ook kunt presenteren aan uw klanten of opdrachtgevers. 
  • Bewustzijn bij medewerkers. De uitkomsten tonen per afdeling of business unit aan waar medewerkers vinden dat zij beheerst werken en waar niet.
  • Een plan voor het doorvoeren van (verdere) verbeteringen.
  • Wanneer u dit onderzoek periodiek uitvoert, is het mogelijk om de ontwikkeling van de governancecultuur te volgen door de jaren heen.
  • Een aanvulling op uw assurance rapportages, zoals ISAE 3402, waarmee u aantoont dat, naast de beheersing van uw processen, ook de beheersingscultuur op orde is.

Verschillende varianten

  • Quickscan: Een online vragenlijst voor de hele organisatie of een deel daarvan. Hiermee krijgt u snel een bondig inzicht in de governancecultuur en kunt u zelf met de resultaten aan de slag en deze aan klanten en opdrachtgevers voorleggen.
  • Full scan: De Quickscan wordt aangevuld met interviews, zodat u nog meer inzicht krijgt en betekenis kunt geven aan de uitkomsten. U krijgt hiermee inzicht in de gehele context waarbinnen de governancecultuur zich afspeelt. Tevens krijgt u een onafhankelijke waardering die u kunt overleggen aan klanten en opdrachtgevers.
  • Governance Improvement Plan: Naast het uitvoeren van het onderzoek, zetten wij onze kennis en ervaring in om samen met u te komen tot het doorvoeren van verbeteringen. Indien gewenst blijven wij langere tijd verbonden om de gewenste veranderingen ook daadwerkelijk te realiseren.

Uiteraard is het belangrijk om u op maat te kunnen bedienen. Wij gaan dan ook graag het gesprek aan om te kijken wat tot de mogelijkheden behoort. Neemt u contact op (info@aaim.nl)? Dan komen wij graag (online) langs om uw behoeften af te stemmen.

ONS BLOG

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Een willekeurige quote van de website van Quote: Het lijkt alsof ze er de hele dag achter Excel zitten en denken: "Goh, het gaat slechter”. Helaas is het de teneur die we in veel...

Lees meer

onze klanten

Wij hebben met trots gewerkt voor o.a.:

Aaim B.V.

KvK nr. 56880383

Bel ons gerust,

behalve om ons iets 

aan te smeren.

Wij hebben alles al.

tel: (+31) 030- 227 3377

Je zoekt een baan,

hebt een vraag, of je

wilt gewoon iets kwijt?

Schrijf het van je af. 

e-mail: info@aaim.nl

ergernis nr. 1, Roddel! Weg ermee

ergernis nr. 1, Roddel! Weg ermee

ergernis nr. 1, Roddel! Weg ermee

Veel mensen die wij spreken over hun cultuur, benoemen roddelen als ergernis nr. 1. Het zorgt voor angst en mensen die elkaar niet aanspreken. Maar ook voor het verdedigen van het eigen eilandje en meelopers die niet zelf meer na durven denken. Voor medewerkerstevredenheid is roddelen een gezwel dat langzaam groeit en maar moeilijk te bestrijden is.

Toch kun je het gevecht aangaan. We geven een aantal tips die je als leidinggevende, maar ook als medewerker prima toe kunt passen.

Voorkom saaiheid en sleur: Veel mensen gaan roddelen omdat het werk van alledag te veel op elkaar lijkt. Doordat sprake is van routine, gaan mensen tijdens het werk met elkaar staan kleppen. En als het werk saai is, gaan ze niet over het werk, maar elkaar praten. Het toverwoord hier is rouleren. Zorg ervoor dat mensen regelmatig van taak wisselen. Zo moeten zij hun aandacht erbij houden en zijn er genoeg andere interessantere onderwerpen om over te praten dan elkaar.

Voorkom jaloezie: Vaak wordt geroddeld over wie wordt voorgetrokken en wie niet. Wie maakt promotie en wie mag een opleiding volgen? Alleen al het vermoeden van een voorkeursbehandeling is voldoende om de roddelcarousel aan te slingeren. Zorg er als leidinggevende altijd voor dat je het niet alleen aan de gelukkige vogel in kwestie uitlegt, maar koppel het naar de hele groep terug.

Evalueer, evalueer, evalueer: Wat misschien wel het allerbeste werkt tegen roddelen is zorgen voor een vast punt “samenwerking” op de agenda van werkoverleggen. Dit punt komt iedere keer terug en kent eigenlijk drie vragen. Wat gaat beter in de samenwerking sinds de vorige keer, wat gaat nog niet goed en waar zitten jullie grootste frustraties over elkaar? Het gevolg, een vast moment waarop men zich uit kan spreken en een anker om op terug te grijpen als men vervolgens toch gaat roddelen over elkaar. Klinkt als een open deur? Vraag je dan af wanneer jij voor het laatst deze vragen hebt beantwoord?

Spreek één heel duidelijk principe af met een vervolg: Binnen een roddelcultuur kan het heel goed werken om met zijn allen één heel duidelijk principe af te spreken: “Verplaats je eerst in de ander”. Veel roddels komen voort uit onbegrip en onwetendheid. Onbekend maakt onbemind. Wanneer niet de moeite genomen wordt om je even in de ander te verplaatsen, ontstaat al snel een oordeel zonder fundament, ergo geroddel. Nog steeds weinig begrip voor iemand? Dan helpt een ander principe: “vraag voordat je oordeelt”. Kortom, eerst verplaatsen, dan vragen!`

Stel een voorbeeld: Pak de grootste roddelaar aan en benoem het gedrag publiekelijk. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Wanneer je door het roddelgedrag heen breekt met aanzienlijke kracht, dan zal een schokeffect ontstaan. Gebruik dit effect vooral om heel duidelijk te stellen dat het vanaf nu af aan is afgelopen met geroddel en je daarom de eerste 4 tips gaat toepassen.

Wij verbeteren organisatieculturen en zorgen voor ander gedrag. Meer weten over wat wij doen op het gebied van onderzoek- ontwerp- en verbetering- rondom uw organisatiecultuur? Neem contact op en we drinken een goede kop koffie!

meer BLOGs

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Een willekeurige quote van de website van Quote: Het lijkt alsof ze er de hele dag achter Excel zitten en denken: "Goh, het gaat slechter”. Helaas is het de teneur die we in veel...

Lees meer

Aaim B.V.

KvK nr. 56880383

Bel ons gerust,

behalve om ons iets 

aan te smeren.

Wij hebben alles al.

tel: (+31) 030- 227 3377

Je zoekt een baan,

hebt een vraag, of je

wilt gewoon iets kwijt?

Schrijf het van je af. 

e-mail: info@aaim.nl