Heeft u een afdeling communicatie? Zo niet, gelukkig maar. Het grote gevaar van een afdeling communicatie is namelijk dat iedereen denkt dat deze afdeling dan ook volledig verantwoordelijk is voor alle communicatie van een organisatie en daarmee eigenlijk het directiepluche bekleed. Een staf- of lijnafdeling communicatie kan dan ook de indruk wekken dat communicatie iets is dat vooral de verantwoording is van deze afdeling. Maar een afdeling communicatie is niet als een afdeling Boekhouden: zij zijn volledig verantwoordelijk voor de boekhouding. Communiceren wordt echter gedaan door iedereen, altijd. Sterker nog, je kan als organisatie niet, niet communiceren.
De afdeling communicatie is geen propaganda afdeling
Communicatie is dan ook meer dan iemand die positieve nieuwsberichten spamt op het zakelijke twitter- of facebookaccount of fungeert als spreekbuis van de directie. Veel managers en directieleden vergeten dit nog wel eens. Zij leggen belangrijke boodschappen van verandering neer bij de afdeling communicatie of laten deze afdeling zelf de belangrijke boodschappen opstellen. Ook komt het communiceren door een aparte afdeling niet ten goede aan de authenticiteit van het leiderschap binnen een organisatie. Juist managers en directieleden zouden moeten beseffen dat zij met ieder telefoontje en mailtje naar een klant of medewerker, iets over de organisatie communiceren.
Ze laten namelijk zien wat de norm is en welke manier van communiceren gebruikelijk is binnen de organisatie organisatie. Zijn we informeel en vriendelijk via de telefoon of willen we alles snel en herleidbaar vastleggen via email? Beiden vormen kunnen werken maar het is duidelijk dat het verschil in de praktijk enorm is en wel moet passen bij het karakter van de organisatie. De rol die de top van een organisatie hierin speelt, is enorm belangrijk; zij zetten de toon.
En die toon in communicatie is niet alleen intern vitaal maar ook naar klanten, partners en concurrenten:
Met iedere beslissing die een MT neemt, wordt iets gecommuniceerd;
Iedere keer dat iemand op de website kijkt, wordt iets gecommuniceerd;
Iedere keer dat iemand je kantoor binnenstapt, wordt iets gecommuniceerd;
Tot slot
Communicatie wordt gevormd door het geheel van gedragingen en normen die bestaan binnen een organisatie. Zowel intern als naar buiten met de klant en andere belanghebbenden. Communicatie zou dan ook eigenlijk geen aparte afdeling moeten zijn, maar een gedeelde verantwoordelijkheid.
Uit een onderzoek naar collega’s binnen een aantal organisaties (Met vragen als: Waar erger je aan? Wat waardeer je in collega’s? Is vriendschap belangrijk?), blijkt dat meer dan tachtig procent een goede band met collega’s belangrijk tot zeer belangrijk vindt. Veel mensen (bijna de helft) zouden zelfs ontslag nemen als ze met hun directe collega niet door één deur zouden kunnen. Daartegenover stond dat 40% de organisatie als apenrots hekelt.
Uit een ander onderzoek blijkt dat collega’s grossieren in ratten-streken. In driekwart van de bedrijven is het aan de orde van de dag. 86 Procent meldt dat collega’s roddelen (47 procent doet eraan mee), 80 procent beschuldigt hen van liegen (een kwart liegt zelf ook) en zeventig procent zegt dat collega’s partij kiezen in conflicten (30 procent doet dat zelf ook). En intussen rust er een zwaar taboe op dit gedrag (we doen het wel, maar schamen ons er tegelijkertijd vreselijk voor),
Apenrots of niet?
Die tegenstelling tussen ideaalbeeld en vertoond gedrag, veroorzaakt op de werkvloer grote verwarring. Het punt is dat werk grotendeels om samenwerking vraagt, terwijl we evolutionair nadrukkelijk gericht zijn op eigenbelang. Als die samenwerking tegen ons eigenbelang ingaat, prevaleert onze overlevingsdrang. En dan kiezen we keihard voor onszelf.’ Ons beschaafde, collegiale gedrag is niet meer dan een laagje vernis. We zitten gewoon opgescheept met in de loop van miljoenen jaren ingeslepen instincten. Je denkt toch niet dat die luttele paar duizend jaar beschaving tegen dat primitieve oerbrein is opgewassen?’
Tegenwoordig doen werknemers in de meeste bedrijven wel alsof de werkvloer geen apenrots is, alsof er geen duidelijk hiërarchie bestaat, behoudens een paar directeuren en managers in streepjespak (die ze niet voor niets dragen: ze maken hen langer, lees: meer imponerend). Maar de werkelijkheid is anders. Iedereen in een organisatie behalve misschien een onervaren stagiaire is zich min of meer bewust van de informele hiërarchie en iedereen is bezig zich daarin een positie te verwerven (volgens bijna zestig procent lopen collega’s harder als er een nieuwe leidinggevende is of er een reorganisatie loopt). Uit Brits onderzoek blijkt dat zeventig procent van de Britten zelfs een loonsverhoging zou laten schieten in ruil voor een functienaam die een hogere positie suggereert.
Vriendschap met de grootste aap?
Acht op de tien werknemers denkt dat vriendschap sluiten met de baas bevorderlijk is voor de carrièrekansen, zo blijkt keer op keer uit onderzoeken. Mannen denken daarbij aan paaien: veel praten over auto’s en het nooit met hem oneens zijn, vrouwen aan ‘een stapje extra doen’ als het alfamannetje kijkt. Maar stijgen in rangorde kan ook door steun te verwerven van onderen (het zogenaamde Robin Hood-effect: je neemt het op voor de zwakkeren, en daarmee stijgt je aanzien, ook buiten die zwakke groep). Of door coalities te vormen met gelijken.
Is een organisatie als een apenrots? U mag het zeggen, maar wilt u het zeker weten, kijk dan ook eens bij ons onderzoek waarmee we ook apengedrag blootleggen.
Wie kent niet de organisaties die net zo vaak van strategie veranderen als Lady Gaga van kapsel? Dit zijn vaak ook de organisaties met een matrixstructuur die nauwelijks op een A3-tje past en ook niet bepaald in beton is gegoten. Een ander eigenschap is de nieuwe marketingslogan die slechts een jaar meegaat of het setje kernwaarden als betrouwbaar, innovatief en klantgericht.
Dit soort organisaties verbazen ons. Voor dit soort organisaties begint het proces van strategievorming namelijk door naar buiten te kijken. Waar liggen de groeimogelijkheden? Waar zijn de marges het hoogst? Naar welke producten wordt het meest gevraagd? Vaak in nauwe samenwerking met consultants wordt op basis van deze vragen een mooie strategie ontwikkeld. Maar waarom zouden de antwoorden op deze vragen verschillend zijn voor uw concurrenten? Dat zijn ze namelijk niet! We hebben dan ook al meerdere malen markten gezien dat consultants directe concurrenten dezelfde strategische adviezen gaven.
Naast het feit dat je op deze manier een grijze muis in de markt wordt, leidt deze aanpak nooit tot langdurig onderscheidend vermogen. Producten, diensten en kortingen kunnen vroeg of laat namelijk allemaal worden gekopieerd. Het karakter van een organisatie daarentegen, kan nooit worden gekopieerd. Alle waarden, rituelen en omgangsvormen van een organisatie bepalen de cultuur van een organisatie. En deze zijn altijd uniek omdat ze ontstaan zijn vanuit de mensen die er werken.
Hoe dan wel?
Een strategie zou in onze beleving dan ook zijn oorsprong moeten vinden in het unieke karakter van een organisatie. Wij beginnen hierbij altijd door naar de kernwaarden te kijken, deze staan voor ons aan de basis van de organisatiecultuur. Kernwaarden zijn belangrijk voor een organisatie omdat:
Kernwaarden aangeven wat nastrevenswaardig is;
Kernwaarden verbinden;
Kernwaarden richting geven aan veranderingen.
Nastrevenswaardig
Kernwaarden geven weer wat nastrevenswaardig is en geven daarmee input aan ons handelen. Wanneer een organisatie duurzaamheid als kernwaarde heeft, zal men bijvoorbeeld streven naar een bepaald percentage hybride auto’s en wordt iedereen gevraagd prudent om te gaan met het kopieerapparaat om papier-verspilling te voorkomen.
Verbindend
Kernwaarden verbinden mensen aan een organisatie en maakt dat ze zich in willen zetten voor de organisatie. Expliciete kernwaarden kunnen ook klanten binden aan de organisatie. Een van onze relaties verwoordde dat heel treffend: “Je hebt als bedrijf een probleem als je klanten niet weten waarom ze zaken met je doen.”
richtinggevend
Tenslotte geven waarden richting aan verandering. Uit veelvuldig wetenschappelijk onderzoek blijkt telkens weer dat “Duurzaam succesvolle bedrijven in staat zijn trouw te blijven aan hun identiteit en kernwaarden en tegelijkertijd in staat zijn zich voortdurend aan te passen aan de veranderingen in markt en maatschappij”.
Kortom, bij AAIM gaan we altijd uit van de echte kernwaarden, en dus het karakter van een organisatie, wanneer we streven naar langdurig onderscheidend vermogen. Wil je meer weten over hoe je tot goede kernwaarden kunt komen? Neem dan contact op!
Kernwaarden adviesbureaus zijn nogal dof… Om een echte grijze muis te worden in consultancy roept u dat u klantgericht maatwerk levert, ondernemend en innovatief bent, professioneel werkt en iets aan duurzaamheid doet. In dit artikel bespreken we onze analyse op geuite kernwaarden van 30 bekende consultancy bureaus in Nederland. Deze kernwaarden vergeleken we om na te gaan welke overeenkomsten en verschillen hierin zijn te ontdekken en of consultancy bureaus nog onderscheidend zijn. Uit onze analyse trekken wij de volgende conclusies: Lees verder!
Adviesbureaus zijn grijze muizen
Kernwaarden van consultancy bureaus zijn nauwelijks van elkaar te onderscheiden: Een groot deel van de consultancy bureau’s richt zich op de klant en wil ook nog eens samenwerken, toe maar! Daarnaast scoren kwaliteit en professionaliteit ook zeer hoog op de lijst met geuite kernwaarden. Het lijkt bijna alsof het binnen consulting voldoende is om met dit soort kernwaarden de klant tevreden te stellen. Consultancy is, zo laat het zich aanzien, bijna een soort “commodity” geworden: een dienst die makkelijk te verkrijgen is met als belangrijkste verschil, de prijs;
Gekozen kernwaarden adviesbureaus zijn kleurloos:
Niet alleen kiezen consultancy bureaus vaak dezelfde kernwaarden, ze zijn ook vaak kleurloos. Het zijn vaak open deuren, of randvoorwaarden. Bijvoorbeeld kwaliteit, samenwerken en professionaliteit. Die waarden worden verheven tot iets dat bijzonder zou moeten zijn. Echter, in werkelijkheid zijn de gekozen waarden voor zowel medewerkers als (potentiële) klanten nauwelijks inspirerend;
Meer kleur in kernwaarden benut het aanwezig potentieel bij consultancy bureaus. Als we afgaan op de geuite kernwaarden, stellen we dat consultants door deze waarden in een grijs keurslijf worden gedwongen door hun werkgevers. Volgens ons is dit zonde en kunnen onderscheidende waarden, bijdragen aan meer voldoening en betrokkenheid bij de eigen organisatie. Verder maken onderscheidende kernwaarden het mogelijk dat potentiële nieuwe medewerkers of klanten een meer bewuste en gedegen keuze maken voor een consultancy bureau.
De eerste twee conclusies hangen met elkaar samen. Naarmate de kern-waarden kleurlozer zijn, is het lastiger om hier onderscheidend op te zijn. De derde conclusie is vooral ook een oproep om kritisch de eigen kern- waarden te beschouwen. In de rest van dit artikel zullen we de hierboven gestelde conclusies verder toelichten. : Lees verder!
Als adviseurs krijgen we nogal eens projecten, afdelingen of organisaties onder ogen die niet vlekkeloos functioneren. Wat ons hierbij vaak opvalt, is dat dit niet ligt aan de mate waarin men geprobeerd heeft alles te regelen of te formaliseren. Sterker nog, soms lijkt het erop dat hoe meer is vastgelegd, hoe moeizamer men de gestelde doelen bereikt. Men lijkt soms wel gevangen in een web van regels, rapportages en overleg. Uiteraard worden, wanneer doelen niet worden behaald, in reactie hierop de doelen voor volgend jaar weer scherper bijgesteld en extra regels- procedures en protocollen bedacht om gestelde doelen wel te bereiken.
Deze toename van management-ballast in het algemeen is een wereldwijd fenomeen. Zo beschrijft auteur Ben Kuiken het volgende in zijn boek “Fuck de regels”:
“Volgens een recent onderzoek van adviesbureau Boston Consulting Group onder honderd Amerikaanse en Europese Beursgenoteerde ondernemingen is het aantal procedures, lagen, coördinerende functies en managementbeslissingen in de afgelopen vijftien jaar met 50 tot 350 procent toegenomen. Hierdoor spenderen managers 40 procent van hun tijd aan het schrijven van rapporten en 30 tot 60 procent aan vergaderingen.”
In de Nederlandse overheidssector lijkt het al niet veel beter. Overheid lijkt tegenwoordig een synoniem voor overhead: volgens Jos Verveen in zijn boek “Bullshit Management” is op sommige ministeries het percentage kosten gerelateerd aan overhead namelijk wel 45 procent!
Kortom, de management-ballast en bijbehorende hoeveelheid regeltjes is de afgelopen jaren enorm toegenomen. Het lastige aan al deze regels, plannen en targets is dat deze nooit allesomvattend zijn. Er zijn altijd uitzonderingen op de regels en iedereen die bijvoorbeeld weleens een planning heeft gemaakt weet dat deze meestal al achterhaald is tegen de tijd dat hij is gefinaliseerd. En dus worden aanvullende regels bedacht en wordt, bijvoorbeeld een planning, eindeloos herzien.
Dit kost, zoals de cijfers hierboven aantonen, enorm veel tijd en moeite. Maar wat misschien nog wel een kwalijker neveneffect is van een overdaad aan regels en management, is dat het mensen verantwoordelijkheid en eigen initiatief lijkt te ontnemen.
Hoe meer regels er zijn, hoe meer men zich erop richt om te voldoen aan deze regels. Dit veroorzaakt een reactieve houding waarbij mensen “slechts” voldoen aan wat de regels en afspraken van hen vragen. Eigen initiatief en zelf logisch nadenken komen hierdoor op een tweede plaats te staan.
Iets wat wij zelf vaak zien zijn situaties waarin oneindig veel stuurgroepen, managers of directeuren hun plasje moeten doen over de richting van een project of afdeling. Dit terwijl zij veel liever werken aan de richting die de organisatie op gaat. Dit perst vaak veel originaliteit en onderscheidend vermogen (en daarmee kwaliteit) uit een organisatie, waardoor middelmatigheid hoogtij viert. Alle initiatieven binnen een organisatie worden dan een grijs geheel dat weliswaar niemand tegen de borst stoot, maar ook niemand (inclusief klanten, concurrenten of leveranciers) inspireert of verast.
Daarom proberen wij als AAIM de ballast die management kan veroorzaken, zoveel mogelijk weg te nemen of te voorkomen. Een voorbeeld hiervan is onze aanpak voor Risicomanagement. Dit is van origine een discipline die hamert op het formaliseren van alle mogelijke risico’s en de bijgaande mitigerende acties. Hierbij geldt echter vaak hetzelfde als voor plannen: je kunt nooit alles voorzien. AAIM richt zich daarom bij Risicomanagement op het wegnemen van verstikkende regels en protocollen of onzinnige beheersmaatregelen. Wij kijken veel meer naar de sleutelpunten waar beheersing cruciaal is en zorgen er voor dat mensen zelf nadenken in plaats van regeltjes volgen. Dit scheelt onze klanten een hoop overheadkosten en zorgt voor zinnig, en het klinkt misschien verassend, waarde-toevoegend risicomanagement.
Een mooi voorbeeld van een organisatie die nietszeggende principes propageert is PostNL. Het begint al met de kernwaarden “Open en Eerlijk”. Als je het nodig vindt om deze waarden apart te benoemen als je belangrijkste waarden, dan is er iets goed mis! Immers, welke organisatie zal niet claimen open en eerlijk te zijn, behalve misschien de AIVD. Naast deze kernwaarden volgen de zogenaamde “Business Principes”. Wanneer we deze principes, uiteraard ietwat gechargeerd, beschouwen dan lezen we eigenlijk:
“Wij houden ons aan de wetten, regels en voorschriften van de landen waar wij zaken doen.” PostNL leeft dus niet in anarchie en volgt net als alle organisaties de wet!
“Onze jaarrekeningen, openbare verslaglegging en andere openbare publicaties verschaffen een volledig, getrouw, zorgvuldig, tijdig en inzichtelijk beeld van de positie van PostNL overeenkomstig de toepasselijke wetgeving en algemeen aanvaarde grondslagen.” PostNL Publiceert jaarverslagen en deze zijn nog waarheidsgetrouw ook, wat een meevaller!
“Wij mengen ons niet in partijpolitieke kwesties en geven ook geen geld of geschenken aan politieke partijen.” PostNL heeft geen politieke voorkeur en dit is een onderscheidend “business principe. Wat is de politieke kleur van ABN AMRO, Ahold, Phillips en Shell dan?
“We zijn gecommitteerd aan de ontwikkeling en bevordering van een cultuur waarin de internationaal erkende mensenrechten, opgenomen in de Universele Verklaring Rechten van de Mens (afgekondigd in een resolutie van de Algemene Vergadering van de Verenigde Naties op 10 december 1948), niet worden geschonden.” Wie de verbinding tussen post bezorgen en mensenrechten met droge ogen uit kan leggen, is een held.
“Wij bieden al onze medewerkers veilige en gezonde arbeidsomstandigheden.” PostNL controleert alle straten van Nederland of zij geschikt zijn voor hun werknemers om in te werken.
Het enige dat je hierover kunt zeggen is dat PostNL eerlijk is over de wereld waarin ze leven en de wetten die hierbij horen. Nergens zie je in dit soort kernwaarden en statements over bedrijfsvoering terug waar het bedrijf voor staat en wat hen onderscheid.
Het helder hebben en communiceren van je bestaansrecht, datgeen waar het in essentie om draait voor jouw organisatie, is essentieel om klanten en werknemers te binden. Klanten kopen niet alleen een product maar nog veel meer wat dat product in essentie vertegenwoordigd. Een goed voorbeeld van een organisatie die dit perfect begrijpt is Nike. Zij stimuleren mensen met “Find your greatness” waarmee ze aangeven mensen in staat te willen stellen zichzelf te overwinnen. Deze boodschap zet mensen niet aan tot kopen van nieuwe schoenen, maar inspireert ze een prestatie te leveren waarmee ze zichzelf overtreffen.
Wanneer je zo sterk weet waar je het als organisatie in essentie voor doet, zullen medewerkers voldoening vinden in hun werk en klanten loyaal zijn.
Wil je weten hoe je wel tot betekenisvolle principes en een gedragen cultuur komt? Plan een online kennismaking van 30 minuten in, of neem contact met ons op.
