(+31) 030- 227 3377 info@aaim.nl

Er is veel gezegd en geschreven over banken de laatste jaren en het onethisch gedrag dat zij hebben vertoond. Ze waren het toonvoorbeeld van graaien, bonussen en het najagen van winstmaximalisatie. Dit alles ging ten koste van de klanten en uiteindelijk zelfs de belastingbetalers. Dit heeft uiteindelijk zelfs geleid tot staatssteun voor banken als ING en nationalisatie van ABN AMRO. Zeker van de laatste partij verwacht je, sinds deze in handen is van de belastingbetaler, een bepaalde mate van soberheid en voorzichtigheid met de schatkist. De klant moest weer centraal komen te staan, niet de aandeelhouder. Een zeer te prijzen initiatief. ABN AMRO heeft dan ook een nieuwe koers gekozen en is een strategie met de catchy naam “customer excellence” gaan voeren. Dit is een combinatie van de gangbare customer intimacy en operational excellence strategieën. Tot zover eigenlijk alleen maar goed nieuws, het is mooi dat er bij ABN AMRO echt iets veranderd.

U voelt hem al aankomen, er komt een grote maar….Het bankwezen roept traditioneel gezien al snel de hulp in van consultants. Dus ook toen ABN AMRO een nieuwe strategie zocht werd hulp gezocht bij consultants. Samen met deze consultants werd gekozen voor “customer excellence”. Toen ABN AMRO dit daarna ook daadwerkelijk in wilde voeren op de werkvloer, werd er wederom voor gekozen dit onder de bezielende leiding te doen van consultants. In dit geval koos men voor het prestigieuze McKinsey. De consultants van deze club zouden ABN AMRO mensen opleiden en begeleiden bij de implementatie van “customer excellence” door hen de Scrum methodiek aan te leren. Dit is een methode waarbij wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints (iteraties van vaste lengte van 1-4 weken) projectmatig resultaten opleveren. Samenwerking, communicatie en teamgeest zijn hierbij sleutelwoorden.

Scrummen!

Toen wij dit hoorde, moesten wij al een beetje fronsen. Is McKinsey niet de partij die je belt voor de high-level strategievraagstukken? En, aangezien er al was gekozen voor de “customer excellence” strategie, was het strategievraagstuk al opgelost. Dat is toch wat anders dan het trainen van customer service medewerkers in Scrum? Nog verbaasder waren wij toen we hoorden dat dit met een team van tenminste vier consultants per business unit gedurende 6 maanden op (bijna) fulltime basis is verzorgd. Een voorzichtige schatting, indachtig de tarieven die McKinsey hanteert, laat zien dat dit ongeveer een miljoen (zo niet meer) euro heeft gekost!

Oftewel staatsbank ABN AMRO heeft meer dan een miljoen euro uitgegeven om haar medewerkers te trainen in een methodiek die hen leert iedere dag te laten beginnen met een zogenaamde “standup-meeting”. Een overleg waarin ieder teamlid de volgende vragen beantwoordt: Wat heb je gedaan? Wat ga je doen? En wat zijn je problemen? Nog los van het feit dat deze meetings volgens onze bronnen dagelijks verzanden in “een klaagzang waarin iedereen alleen maar vertelt hoe druk hij of zij is”, vinden wij het totaal absurd dat zo’n bedrag wordt betaald voor trainingen in een methodiek die oorspronkelijk bedoeld is voor software ontwikkeling en projectmatig werken in plaats van voor taak- of functiegericht werken zoals men dat bij een bank doet. Daarnaast lijkt het bedenken en dagelijks beantwoorden van deze vragen bepaald geen hogere wiskunde. Zeker niet iets waar een LOI cursus Scrum training of een cursus boerenverstand, niet in voorziet. Laat staan dat er een miljoen euro aan moet worden uitgegeven! Wij twijfelen dan ook niet zozeer aan de keuze voor Scrum maar wij geloven simpelweg niet dat deze implementatie zoveel geld had hoeven kosten.

De ethiek van een consultant

Schrijnend is dan ook dat onze bronnen vertelde dat er wel een aantal goede verbeteracties zijn voortgekomen uit deze aanpak maar: “geen acties die we niet al drie jaar erdoor probeerden te krijgen”. Met dit laatste citaat en het feit dat dergelijke bedragen worden uitgegeven aan dit type trainingen, geeft men bij ABN AMRO aan dat er misschien toch niet zoveel veranderd is. Toch is onze verbazing, als consultants, minstens even groot over het feit dat een bureau als McKinsey met droge ogen dit soort projecten verkoopt. Ook zij zullen toch diep van binnen weten dat dit een absurd bedrag is voor het trainen van een afdeling in een projectmethodiek. Zeker ook wanneer dit volgens onze bronnen resulteert in overleggen waarbij “Niemand eigenlijk weet wat het doel is. Als we wel eens vragen naar het doel, bij de start van een overleggen op het hoofdkantoor, bleef het helaas vaak akelig stil”. In onze beleving zijn dit soort verspillingen dan ook niet alleen toe te schrijven aan het management van de banken, maar spelen de uitvoerende consultants hier ook een kwalijke rol. Consultants claimen altijd het beste advies te geven aan hun klanten, ook wanneer dit het mislopen van omzet betekent. Het is schrijnend om te zien dat in een traject waarin een bank zich meer op zijn klant wil richten en minder op winstmaximalisatie, zij consultants inhuren die exact het tegenovergestelde doen. Een paar tips:

  • Beperk de omvang van teams van consultants.
  • Huur een consultant in voor datgeen waar hij of zij echt aan kan bijdragen. In dit geval een strategieontwerp en niet de implementatie.
  • Betaal vooral geen 350,- euro voor een junior. Bram Moszkowicz mocht dit vragen, maar u weet wel beter.