(+31) 030- 227 3377 info@aaim.nl
Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

‘Mijn deur staat altijd open’: waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

De twee eigenschappen die mensen het meest van hun leidinggevende verlangen, zijn empathie en sturing. Onder de paraplu van empathie vallen inlevingsvermogen, begrip en openheid. Sturing staat vooral voor duidelijkheid, structuur en planning. Met beide eigenschappen weet iedereen waar hij of zij aan toe is. Maar zoals zo vaak is de praktijk wat weerbarstiger. Een recept levert nou eenmaal niet altijd de beoogde smaak op.

“Mijn deur staat altijd open!” Het is de deurmat waar in grote letters ‘welkom’ op staat. Door het tegen de mensen in je organisatie te roepen, lijk je jezelf te presenteren als de ultiem begripvolle en open leidinggevende. Zo staat het namelijk vaak in het receptenboek – want houdt niet iedereen van een zichtbare, altijd beschikbare leidinggevende?

Proactief of reactief?

Ja, ook jouw mensen hebben graag een leidinggevende die openstaat voor zakelijke vragen en persoonlijke verhalen. Maar met “Mijn deur staat altijd open” zeg je eigenlijk: kom maar naar mij als er iets is. Je suggereert ermee dat het initiatief vanaf dat moment bij de ander ligt; jij hebt de deur immers al opengezet. Je communiceert er echter veel reactiever mee dan je wellicht denkt. De meeste mensen in je organisatie worden juist blij van een initiatiefrijke en proactieve leidinggevende.

Terwijl je zelf denkt hiermee open te zijn, kom je afwachtend en misschien voor sommigen daardoor zelfs een tikkeltje lui over. Je deur staat open, maar er ligt nog een duidelijke drempel die velen ervan weerhoudt binnen te lopen. Bovendien blijkt die open deur maar al te vaak een valse belofte, want in praktijk is het niet waar te maken dat je deur inderdaad altijd voor iedereen openstaat.

Hoe goed je het ook bedoelt, als je zegt dat je deur altijd open staat, bereik je dus vaak niet wat je in gedachten had. Zoals voor heel veel andere situaties ook geldt, bepaalt de organisatiecultuur hoe jouw mensen jouw open deur interpreteren. En die cultuur ontstaat vanuit de structuur van je organisatie.

Deze vragen moet je jezelf stellen

Zo is de structuur van besluitvorming zeer bepalend voor je cultuur. Hoe zijn je taken en verantwoordelijkheden georganiseerd? Hoe groot is de afstand van de directie tot de werkvloer? Hoeveel lagen zijn er in je organisatie? Hoeveel verantwoordelijkheid ligt er op de werkvloer? En welke leiderschapsstijlen en competenties hebben directie- of MT-leden? 

Naast de leiderschapsstructuur zijn er nog zeven andere structuurpijlers waar je als knoppen aan kunt draaien om tot de gewenste cultuurverandering in je organisatie te komen. In onze whitepaper ‘Hoe je de cultuur op de werkvloer écht verandert’ hebben we uiteengezet welke stappen je daarvoor moet zetten.

Leidinggeven is dus ook een kwestie van doseren; aan welke knop kun je in jouw organisatie het beste draaien om tot je doel te komen? Het werkt net als dat recept – als je er te veel of te weinig peper of zout in stopt, is het te slap of te pittig. Die deur mag dus best dicht zijn; dat geeft duidelijkheid en dus structuur. Maar misschien is dat een open deur…

Lees hier onze whitepaper ‘Hoe je de cultuur op de werkvloer écht verandert’.

 

meer BLOGs

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Een willekeurige quote van de website van Quote: Het lijkt alsof ze er de hele dag achter Excel zitten en denken: "Goh, het gaat slechter”. Helaas is het de teneur die we in veel...

Lees meer

Aaim B.V.

KvK nr. 56880383

Bel ons gerust,

behalve om ons iets 

aan te smeren.

Wij hebben alles al.

tel: (+31) 030- 227 3377

Je zoekt een baan,

hebt een vraag, of je

wilt gewoon iets kwijt?

Schrijf het van je af. 

e-mail: info@aaim.nl

Organisatiecultuur als aanjager van omzet en winst

Organisatiecultuur als aanjager van omzet en winst

Elke organisatie heeft zijn eigen cultuur. Logisch, maar wat houdt het  in? Wat kun je ermee? En…hoe kan die organisatiecultuur de winst, omzet en het werkplezier verhogen?

First of all…iets over organisatiecultuur

Geloof het of niet, maar een organisatiecultuur is toch echt iets anders dan de ronkende kernwaarden die op de muur prijken. Kernwaarden die vaak overigens weinig zeggen over de échte cultuur van een organisatie. Wanneer je als organisatie heel hard moet roepen dat je betrokken, professioneel en innovatief bent, heb je volgens ons een probleem… 

Toch besteden veel organisaties veel tijd aan die lijst met kernwaarden en weinig tot geen aandacht aan de echte organisatiecultuur. De maakbaarheidsgedachte viert helaas nog steeds hoogtij. Een cultuur bestaat wat ons betreft uit de som van alle normen, overtuigingen, waarden, omgangsvormen en visies van alle medewerkers. En die cultuur kan, indien goed ingezet, behoorlijk bijdragen aan de omzet en winst. 

Even wat cijfers…

Uit een studie uit 2015 bleek dat maar liefst 87% van de ondervraagde CEO’s onderwerpen als cultuur en medewerker betrokkenheidals belangrijkste onderbelichte uitdagingen noemen. Uit een ander onderzoek onder 1400 CEO’s en CFO’s bleek dat :

  • Meer dan 90% van de CEO’s ziet organisatiecultuur als belangrijke uitdaging;
  • 92% van de CEO’s en CFO’s gelooft dat de organisatiecultuur de waarde van de organisatie kan verhogen;
  • Slechts 15% van de CEO’s vindt de organisatiecultuur zo gezond als gewenst;
  • Meer dan 50% van de CEO’s ziet dat organisatiecultuur productiviteit, creativiteit, winstgevendheid, en groeipercentages beïnvloedt.
  • Ongeveer 65% van de CEO’s geeft aan dat de gekozen kernwaarden de échte organisatiecultuur niet weerspiegelen.

Mooie feiten, maar waar raakt die (organisatie)cultuur nou echt de organisatie? Hieronder geven wij zes aandachtsgebieden waaruit blijkt dat investeren in de organisatiecultuur aantoonbaar bijdraagt aan het succes van een organisatie. We hebben gekozen om die 6 aandachtsgebieden op te nemen die een significant verschil maken op zowel de omzet als winst van uw organisatie. 

Klanttevredenheid

Medewerkers zijn de vertegenwoordigers van de organisatie. Als ze verloofd zijn met het werk en in de organisatie en/of het merk geloven, komt dit over op de klant. Uit verschillende studies blijkt een duidelijk verband te bestaan tussen klanttevredenheid en organisatiecultuur. Deze correlatie is zelfs zo sterk dat het verschil in omzet tussen verkopers in sterke en zwakke organisatieculturen 30% bedroeg. Tegelijkertijd blijkt uit andere onderzoeken dat slechts 41% van de medewerkers weet waar hun organisatie voor staat en hoe hun merk verschilt van concurrenten. Van die 41% gelooft vervolgens 54% niet wat het management hen vertelt over de eigen organisatie.

Motivatie van medewerkers

Waarom we werken, bepaalt hoe goed we werken. Werkplezier, potentieel en herkenning in de waarden en doelen van de organisatie zijn de aanjagers voor motivatie. Deze drie elementen worden alleen bereikt als een organisatie een sterke cultuur heeft en een reeks van waarden hanteert die door medewerkers herkend en erkend worden. Wij hanteren de volgende formule om de Totale Motivatie van medewerkers te meten als indicator van de organisatiecultuur.

Totale motivatie = herkenning in de waarden en doelen * werkplezier * benut potentieel
                                                         emotionele druk * economische druk * traagheid 

We zullen niet vervelen met de wegingsfactoren en al teveel achtergronden. Het volgende is wel goed om te weten: organisaties die de bovenste drie elementen van de formule maximaliseren, hebben zeer productieve werknemers. De prestaties schieten door het dak voor organisaties die daarnaast de emotionele druk, economische druk en traagheid van ontwikkelingen of veranderingen binnen hun organisatie weten te verminderen. Wedden dat deze componenten niet in uw laatste Medewerkers Tevredenheid Onderzoek (MTO) hebben gezeten? We zien het belletje of mailtje tegemoet ;-).

Groei

Groei wordt aangewakkerd door heldere waarden en zeer duidelijke doelen. “De EBIT moet dit jaar 5% omhoog”, werkt dan dus niet. Medewerkers die namelijk werken voor organisatie met heldere doelen die passen bij de organisatiecultuur, begrijpen beter waar de organisatie voor gaat en hebben meer vertrouwen in het vermogen van de organisatie om topprestaties en goede kwaliteit te leveren. En daarmee neemt hun motivatie, zie het vorige punt, ook weer toe.

Toptalent aantrekken

Een sterke en gezonde organisatiecultuur helpt ook om toptalent aan te trekken. Vandaag de dag zijn ambitieuze, potentiële medewerkers op zoek naar meer dan alleen een goed salaris. Het genereren van winst is dus niet genoeg. Millennials (of Generatie Y, geboren tussen 1980 en 2000) in het bijzonder, zoeken vooral naar werkomgevingen met een duidelijk gevoel voor zingeving en waarden. Ze zijn op zoek naar werkgevers die zich bewust zijn van de impact die zij hebben op hun klanten, de maatschappij en het milieu. Wat toptalenten het liefst zien? Organisaties die diensten en producten leveren met een betekenisvolle impact op klant en maatschappij en daarnaast een uitermate goede sfeer op de werkvloer hebben.

Minder verloop van medewerkers

Medewerkers zijn tegenwoordig niet alleen op zoek naar een baan met betekenisvolle impact; ze zijn ook op zoek naar een omgeving waarin ze zich thuis voelen. Uit onderzoek is gebleken dat organisaties met een sterke cultuur slechts 5% verloop per jaar kennen in hun personeelsbestand. Bij organisaties met een zwakke cultuur ligt dit verloop op 15% of meer.
Over organisatiecultuur als invloed op de prestaties gesproken… het behoeft weinig toelichting hoeveel een lager personeelsverloop door een sterke cultuur kan schelen aan kosten voor het inwerken en opleiden van nieuwe medewerkers.

Imago

Het huidige informatietijdperk heeft gezorgd voor meer transparantie. Linkedin, Indeed en Fortune’s ‘100 beste organisaties om voor te werken’, baseren hun ranglijst op beoordelingen van de organisatie-cultuur door medewerkers. Een recent onderzoek gaf aan welke factoren werknemers ertoe aanzetten hun werkgever aan te bevelen aan anderen. Wat bleek, de waardering van een medewerker op het gebied van cultuur en waarden was 4,9 keer meer voorspellend voor een positieve aanbeveling dan salaris of het pakket secundaire arbeidsvoorwaarden.

Oftewel…

Een sterke organisatiecultuur is dus een belangrijke randvoorwaarde voor succes. Wij richten ons op het verbeteren van de organisatie-cultuur als aanjager van groei. We leggen de huidige en gewenste cultuur bloot door medewerkers zelf aan te laten geven wat zij willen en belangrijk vinden. Vervolgens beschouwen we de zwarte gaten tussen die cultuur, uw doelen en strategie.
Tot slot dichten we die gaten door de organisatie zelf te laten kiezen voor waar men naar toe wil en op welke manier men invulling geeft aan de cultuur, strategie en gestelde doelen. Zo ontstaat draagvlak en een realistisch stappenplan voor verandering dat uw organisatie succesvoller maakt. Zonder dat steeds gevochten moet worden tegen de spreekwoordelijke bierkaai 

Wilt u de organisatiecultuur in uw organisatie verbeteren én heeft uw goede koffie? Dan komen we graag eens langs om kennis te maken…Oh en bent u net als wij een tikkie eigenwijs en wilt u weten waar we al deze wijsheid vandaan hebben? Neem dan ook even contact op, tel 030-307 1333 of info@aaim.nl

Meer van onze blogs lezen?

Waarom de organisatiecultuur van Call for Action werkt

Waarom de organisatiecultuur van Call for Action werkt

Geen kantoor, da’s de eigenzinnigheid van Call for Action. En klanten die niet weten wat ze willen, hoeven niet aan te kloppen.

Call for Action is een full service bureau op het gebied van online business. Zij helpen hun klanten onder andere met het verhogen van online conversie. Maar Call for Action doet eigenlijk alles van communicatie tot en met technische support. Call for Action is geen gewoon bureau; het is een coöperatie. Feitelijk bestaat Call for Action uit 30 ondernemers, die allen mede-eigenaar zijn. Door een aantal eigenzinnige uitgangspunten zorgt dit voor een bijzondere organisatiecultuur.

DE LONGREAD

Wanneer je met verschillende Call for Action’ers spreekt, valt meteen op dat zij geprobeerd hebben om de in hun ogen ergerlijke aspecten van grotere communicatie- en marketingbureaus, weg te nemen. Zo heeft Call for Action een lage overhead omdat het bedrijf bijvoorbeeld geen kantoor heeft. Ook werken ze niet met junioren en, omdat iedereen tevens zelfstandige is, heeft men geen ‘bankzitters’.

Daarnaast zijn de leden van Call for Action allergisch voor management-poeha. Geen mooie verhalen zonder substantie. Het is juist die substantie, de inhoud van ieders vakgebied, die hen verbindt. Gevraagd naar de reden om voor Call for Action te kiezen, geeft iedereen unaniem aan dat ze graag werken met mensen die zeer goed zijn in hun vak.

WEDERKERIGHEID

Naast de bijzondere organisatievorm van Call for Action hebben zij een aantal unieke en onderscheidende principes gedefinieerd. Allard Jansen licht dit toe toe: ‘We zoeken altijd naar een bepaalde wederkerigheid in onze relaties met klanten. Wij gaan door tot de klant tevreden is. Maar we zoeken ook een klant die niet snel tevreden is en ons werk op waarde schat.’

Deze wederkerigheid maakt dat Call for Action klanten zoekt met hetzelfde ambitieniveau als het bedrijf zelf. Allard Janssen vat dit samen: ‘Klanten die een app willen omdat ze een app willen, zonder echt te weten waarom, passen niet bij ons.’ Wanneer de klant deze interesse en ambitie toont, krijgt hij daar veel voor terug.

Dit is iets dat Marc Rouffaer ‘zakelijke hoffelijkheid’ noemt. Rouffaer licht toe: ‘Als we iets hebben verknald, zetten we dat recht. Ook al kost ons dat geld en hoeven we dit volgens het contract niet te doen.’ Deze hoffelijkheid zoekt Call for Action dus niet alleen bij zichzelf, maar ook in zijn klanten. Pas dan is er sprake van wederkerigheid in de relatie.

DE KETEN IS ZO STERK ALS DE ZWAKSTE SCHAKEL

Een ander belangrijk facet van de organisatiecultuur van Call for Action is de manier waarop teams bij de klant samenwerken. Het is bij Call for Action erg belangrijk dat ieder teamlid de gehele keten overziet en begrijpt welke rol hij of zij hierin zelf speelt. Ruben Zantingh-Božić licht dit toe: ‘Je moet oog hebben voor iedere schakel in de keten.

Dit is ook de reden waarom het klanten vaak opvalt dat ze contact hebben met iedere teamlid van Call for Action in plaats van alleen met de projectleider of accountmanager.’ Iedereen binnen een Call for Action team overziet het geheel en is van daaruit in staat met de klant te overleggen en beslissingen te nemen.

Dit komt ook terug in de strenge ballotage voor mensen die bij Call for Action willen komen werken. Zij draaien mee op een project en worden achteraf beoordeeld door de teamleden. Deze moeten unaniem aangeven vaker te willen samenwerken met deze persoon. Ruben geeft aan dat de keten ook hierbij weer belangrijk is: ‘Sommige personen onttrekken zich aan het geheel en richten zich met name op hun eigen taken. Deze mensen passen helaas niet.’

Ook in de focus op de keten verschilt Call for Action aanzienlijk van een regulier bureau. Zij leveren geen teams met een manager, senioren en junioren. Zij leveren een gelijkwaardig team met uitsluitend ervaren mensen die verder kunnen kijken dan hun eigen discipline.

WAT HEEFT HET OPGELEVERD?

Vooral: plezier. Werken in het Call for Action-team is voor alle 30 leden, elke keer weer, een individuele keuze. En die maakt men niet zomaar. Daarbij: De zeer uiteenlopende typen opdrachten die Call for Action als coöperatie, met al die gecombineerde expertise in staat is te verwerven, wordt door de leden aantrekkelijk gevonden.

Dat inhoudelijke plezier levert overigens weer iets anders op: Goede, trouwe, langdurige relaties met een aantal mooie opdrachtgevers. Wat deze werkwijze ook heeft opgeleverd: het lidmaatschap van de coöperatie betekent voor de meeste leden een belangrijk deel – soms het geheel – van hun inkomen. Niet iedereen doet evenveel binnen Call for Action-verband. Iedereen zit, met of zonder Call for Action, ruim in het werk.

WAAROM WERKT HET?

De organisatiecultuur van Call for Action werkt omdat alle leden graag werken met mensen die net zo goed zijn in hun vak als zijzelf. Oftewel je kan vakgekken geen groter plezier doen dan ze met andere vakgekken te laten werken. Ervaren mensen die inhoudelijk goed zijn en niet zozeer gericht zijn op het maken van een corporate carrière. In deze zin is Call for Action de antithese van de grote bureaus en dit werkt erg goed.

WAAR ZIT DE CATCH?

De coöperatievorm die Call for Action heeft, kent ook nadelen. Zo werken alle mensen die voor Call for Action actief zijn, ook als zelfstandige. Dit betekent dat de beschikbaarheid van de coöperatieleden een probleem kan zijn.

Daarnaast zorgt de aard van de mensen bij Call for Action, mensen met een grote liefde voor de inhoud van hun vak, ervoor dat het ‘merk’ van het bureau niet altijd sterk wordt uitgedragen. Allard Jansen: ‘We missen misschien mensen die graag op de bühne willen gaan staan.’ Daardoor heeft Call for Action geen uitgesproken signatuur in de markt.

Volgens Marc Rouffaer heeft Call for Action daardoor zeker in het verleden een ’te brede propositie’ gehad. Het is dan ook een grote uitdaging voor Call for Action om de unieke organisatiecultuur die men heeft te vertalen naar een unieke en herkenbare identiteit voor (potentiële) klanten.

VOORBEELD

Call for Action maakte voor de Nederlandse kinderwagenfabrikant Joolz een geheel nieuw e-commerce-platform, in zeven verschillende talen, waarmee markten van Nederland, Engeland, Duitsland en Italië, tot en met Australië en Rusland bediend kunnen worden.

Onderdeel van het project was ook de samenstelling en configuratie van je eigen Joolz-stroller. Compleet met 360-graden-beelden van het gehele assortiment, en met een grote set met marktspecifieke variabelen. Verder werd een content management systeem ontwikkeld waarmee Joolz vanuit Nederland de webwinkel internationaal, dus meertalig, kan runnen.

Zelf een onderscheidende organisatie met een gave cultuur, of weten hoe je ‘gewoon  anders dan andere organisaties kunt worden? Stuur een mail naar: info@aaim.nl

Organisatieverandering karaktermoord?

Waarom zijn veel medewerkers niet meer gemotiveerd voor nieuwe veranderingen, komen projecten niet van de grond, wijzen medewerkers en managers met de beschuldigende vinger naar elkaar en is het klagen bij de koffieautomaat niet van de lucht? Vaak zeggen managers of adviseurs dat dit besloten ligt in de cultuur van de organisatie. In navolging van deze diagnose worden vaak grootse cultuurverandertrajecten opgestart die “empowerment” moeten genereren en gaat de directeur op een cursus jongleren zodat hij leert “loslaten”.

Volgens ons allemaal onnodig. Wij denken namelijk dat verandertrajecten niet mislukken omdat dit besloten ligt in de cultuur maar omdat de verandering simpelweg geen rekening houdt met de heersende cultuur. Organisatiecultuur, of anders gezegd het karakter van een organisatie, bestaat uit alle collectieve aannames, waarden, overtuigingen, normen, gedragsregels en ‘sociale controle’ daarop. Dit karakter leidt tot specifiek gedrag in een organisatie, oftewel tot het ‘Zo doen wij dat nu eenmaal hier’. Juist die vanzelfsprekendheid maakt organisatiecultuur soms onbewust.

Een belangrijk deel van organisatiecultuur zijn de waarden en daarmee verbonden normen die dominant zijn en door de meeste mensen binnen een organisatie worden gedeeld, gevolgd, of worden aangevoeld. Deze gedeelde waarden en normen komen niet alleen tot uiting in de inrichting van de organisatie, maar ook in de richting die men kiest. Een eenvoudig voorbeeld is Rolls Royce. Hier zullen de waarden vakmanschap, kwaliteit en betrouwbaarheid door iedereen gedeeld worden en het karakter van de organisatie vormgeven. Wanneer je bij Rolls Royce verspillingen wilt verminderen bij de montage van leer in de auto, zal dit ongetwijfeld weerstand oproepen. De monteurs willen namelijk altijd de beste stukken leer uitzoeken en met de hand monteren. Alles wat hiervan afwijkt voldoet volgens hen niet aan de waarden vakmanschap en kwaliteit en zal dus niet worden geaccepteerd.

Een verandering die niet past bij het karakter van de organisatie is dan ook de grootste belemmering voor organisatieverandering: de reden waarom 70% van de fusies en reorganisaties mislukt, waarom 1 op de 10 jonge professionals burn-out raakt, waarom het ziekteverzuim in sommige organisaties zo hoog is of waarom klanten ontevreden zijn. Wanneer men het eigen karakter vergeet en te eenzijdig nadruk legt op regels, protocollen en systemen bestaat het risico op:

  • onnodige weerstand (die te voorkomen was geweest);
  • papieren tijgers (beleid in de la);
  • ja-zeggen maar nee-doen.

Als dat gebeurt, keert de oude gang van zaken terug en is er een kans dat mensen denken: “zie je wel, verandering lukt niet” of “Bij ons lukt dat gewoon niet”. Mensen kunnen cynisch, moedeloos en gedemotiveerd raken.

Organisatiecultuur is helemaal niet zo vaag als sommige managers beweren of denken. Het karakter van een organisatie is goed te vangen met behulp van een aantal kernachtige waarden. Wat echter vaak vaag blijkt, is hun aanpak; ze krijgen er geen grip op doordat ze niet echt meten en onderzoeken wat nu de cultuur vormt, welke waarden hieraan ten grondslag liggen. Als er al met waarden wordt gewerkt worden vaak de trendgevoelige waarden (duurzaamheid, innovatie etc.) opgeschreven of de waarden die men graag zou willen delen.

Een cultuurscan (AAIM heeft het OCB model om tot de échte kernwaarden te komen ontwikkeld) kan organisaties bewust maken van hun cultuur en het karakter dat hen eigen maakt. Dit kan een eerste stap zijn naar meer organisatie-zelfvertrouwen, duidelijkere positionering t.o.v. andere organisaties, hernieuwde motivatie en vitaliteit en bovendien: de eerste stap tot methodische en succesvolle organisatieverandering.

Consultants: Gevangen als konijntjes in het licht van een koplamp

Een paar maanden geleden werd vanuit het SIOO een artikel gepubliceerd over devijf ‘gamechangers’ voor consulting. Een mooi en helder stuk dat de uitdagingen voor de consultancy branche in de komende jaren helder uiteenzet. Die gamechangers toch, ze zorgen in ieder geval voor gespreksstof. En het aardige is dat wij daar natuurlijk graag een bijdrage aan leveren.

Nog maar een paar dagen geleden schreef Rob Wagenaar als reactie op het stuk over de gamechangers een column hier op M&C getiteld ‘De professie op de schop?’ Meebewegen is voor consulting als vak belangrijk en tot op heden is er altijd netjes meebewogen, was de strekking. Daarbij aansluitend stellen wij tegelijk ook dat meebewegen en een nieuw modelletje uit de kast trekken, in de toekomst niet meer zal volstaan.

We maken momenteel een van de grootste crises mee in het vakgebied sinds haar bestaan. Wagenaar schetst in dit kader dat de vakgebieden waarover inhoudelijk wordt geadviseerd, zullen verschuiven. Dit is ongetwijfeld het geval geweest in het verleden en dit zal ook in de toekomst zeker van belang blijven. Echter, de gamechangers zoals die vanuit het SIOO worden beschreven, hebben vooral betrekking op de vorm en het business model rondom het proces van advisering. Hierin voorzien wij wel degelijk grote veranderingen! Gelukkig schrijft Rob, met een gezonde dosis humor, zich wel comfortabel te voelen bij zijn ‘konijnen-koplampengedrag’. Voor ons geldt dat wij liever niet worden aangereden door de realiteit en we denken dat meebewegen op alleen inhoudelijke aspecten niet voldoende is.

Omdat het SIOO vergelijkbare conclusies trekt als wij daarvoor deden (zie ons blog ‘5 trends die consulting veranderen’), besloten wij om aanwezig te zijn bij de discussiemiddag rondom het stuk over de vijf gamechangers. Samen met vakbroeders en -zusters nadenken over de toekomst van consulting is natuurlijk altijd erg interessant. Zo gezegd, zo gedaan. In maart togen wij naar het SIOO. Twee uur later kwamen wij ietwat gedesillusioneerd, maar bevestigd in onze bange voorgevoelens dat er vele konijnen zullen worden overreden, naar buiten.

Focus op behoud

Na een korte presentatie van een van de auteurs volgde een discussie. Volgens ons zou die discussie moeten gaan over de veranderingen in de markt en hoe adviseurs hier op in kunnen spelen. Wij, de consultants zelf nota bene, hebben toch die wijsheid in pacht die we graag verkopen? Het ging echter teveel over het behouden van de status quo. Veel adviseurs vroegen zich af of uurtje-factuurtje daadwerkelijk zijn einde nadert en of het niet voldoende is om alleen een proces te begeleiden zonder inhoudelijk stelling te nemen. Punten die, zo laat het onderzoek zien, toch echt tegen hun houdbaarheidsdatum aanlopen. Juist van organisatieadviseurs mag worden verwacht dat zij een heldere visie hebben op de toekomst van het vak en dat zij een voorbeeld zijn van de bereidheid te bewegen naar het nieuwe adviseren. Dit bleek echter een te optimistische inschatting.

Vanuit meerdere interviews die wij zelf hielden en de discussiemiddag doemt een weinig rooskleurig beeld op. De intentie om meer dan incrementeel te veranderen is minimaal. Neem daarbij de hang van veel consultants naar een vlucht in de inhoud, terwijl het nieuwe adviseren gaat over de vorm, en je weet zeker dat het lastig is voor consultants om visievol vooruit te kijken.

Ondanks alle naamsveranderingen, overnames, faillissementen en vernieuwende kreten van adviesbureaus, lijken de bureaus vooralsnog niet voornemens het oeroude businessmodel van consulting om te gooien. Ze lijken nog steeds te wachten tot ‘de markt weer aantrekt’ of tot andere bureaus het voorbeeld geven van hoe het anders moet. Kijk maar eens op de websites van de diverse bureaus met de vraag in gedachten: hoe onderscheidend en vernieuwend zijn deze bureaus? Het antwoord is helaas ontmoedigend. Vormen van instant consulting, resultaatverplichtingen of risicodeling komen we eigenlijk nog nauwelijks tegen.

Ja, er zijn nog klanten die op de ‘oude manier’ geholpen willen worden. En ja, gelukkig zijn er ook de komende jaren nog genoeg uren en facturen te schrijven. Maar daarna? Er zal écht iets moeten veranderen, wil het vak van de échte consultant blijven bestaan. En daarmee bedoelen we dus niet het nastreven van een urenmachine waarbij adviseurs met hele busladingen tegelijk gedetacheerd worden of jarenlang trainen op de hei. Kortom, deze strategie van het konijn en de koplamp kent maar één einde…

Wat te doen?

Met onszelf en elkaar afspreken dat we niet langer genoegen nemen met de grauwe middelmaat van uurtje-factuurtje opdrachten. Opdrachten waarbij geen of in ieder geval te weinig resultaatverantwoordelijkheid wordt genomen. Door eerst de eigen professie en onze bedoelingen weer helder te krijgen, kan de grote schifting onder de bureaus, die we eigenlijk nog niet echt aandurven, plaatsvinden. Daarna kunnen we klanten beter gaan bedienen met nieuwe vormen van advies. Vormen waar klanten steeds meer behoefte aan krijgen. We kunnen niet de naam hoog blijven houden van de beroepsgroep die komt vertellen hoe laat het is, terwijl een klant zelf ook een klok heeft. Adviesbureaus mogen en moeten meer dan tot nu toe buiten hun comfortzone treden.

De tijden zijn veranderd en eigenlijk weten we dat allemaal al lang. Wellicht is het dit besef en hetgeen we nu gaan doen, dat er voor zorgt dat we het in de toekomst weer aandurven om niet alleen mee te bewegen. Volgens ons zou consulting de koplamp moeten zijn, die een vernieuwend licht schijnt op de wegen van klanten, in plaats van het konijn dat vergeet weg te rennen.