30 apr 14
Een paar maanden geleden werd vanuit het SIOO een artikel gepubliceerd over devijf ‘gamechangers’ voor consulting. Een mooi en helder stuk dat de uitdagingen voor de consultancy branche in de komende jaren helder uiteenzet. Die gamechangers toch, ze zorgen in ieder geval voor gespreksstof. En het aardige is dat wij daar natuurlijk graag een bijdrage aan leveren.
Nog maar een paar dagen geleden schreef Rob Wagenaar als reactie op het stuk over de gamechangers een column hier op M&C getiteld ‘De professie op de schop?’ Meebewegen is voor consulting als vak belangrijk en tot op heden is er altijd netjes meebewogen, was de strekking. Daarbij aansluitend stellen wij tegelijk ook dat meebewegen en een nieuw modelletje uit de kast trekken, in de toekomst niet meer zal volstaan.
We maken momenteel een van de grootste crises mee in het vakgebied sinds haar bestaan. Wagenaar schetst in dit kader dat de vakgebieden waarover inhoudelijk wordt geadviseerd, zullen verschuiven. Dit is ongetwijfeld het geval geweest in het verleden en dit zal ook in de toekomst zeker van belang blijven. Echter, de gamechangers zoals die vanuit het SIOO worden beschreven, hebben vooral betrekking op de vorm en het business model rondom het proces van advisering. Hierin voorzien wij wel degelijk grote veranderingen! Gelukkig schrijft Rob, met een gezonde dosis humor, zich wel comfortabel te voelen bij zijn ‘konijnen-koplampengedrag’. Voor ons geldt dat wij liever niet worden aangereden door de realiteit en we denken dat meebewegen op alleen inhoudelijke aspecten niet voldoende is.
Omdat het SIOO vergelijkbare conclusies trekt als wij daarvoor deden (zie ons blog ‘5 trends die consulting veranderen’), besloten wij om aanwezig te zijn bij de discussiemiddag rondom het stuk over de vijf gamechangers. Samen met vakbroeders en -zusters nadenken over de toekomst van consulting is natuurlijk altijd erg interessant. Zo gezegd, zo gedaan. In maart togen wij naar het SIOO. Twee uur later kwamen wij ietwat gedesillusioneerd, maar bevestigd in onze bange voorgevoelens dat er vele konijnen zullen worden overreden, naar buiten.
Focus op behoud
Na een korte presentatie van een van de auteurs volgde een discussie. Volgens ons zou die discussie moeten gaan over de veranderingen in de markt en hoe adviseurs hier op in kunnen spelen. Wij, de consultants zelf nota bene, hebben toch die wijsheid in pacht die we graag verkopen? Het ging echter teveel over het behouden van de status quo. Veel adviseurs vroegen zich af of uurtje-factuurtje daadwerkelijk zijn einde nadert en of het niet voldoende is om alleen een proces te begeleiden zonder inhoudelijk stelling te nemen. Punten die, zo laat het onderzoek zien, toch echt tegen hun houdbaarheidsdatum aanlopen. Juist van organisatieadviseurs mag worden verwacht dat zij een heldere visie hebben op de toekomst van het vak en dat zij een voorbeeld zijn van de bereidheid te bewegen naar het nieuwe adviseren. Dit bleek echter een te optimistische inschatting.
Vanuit meerdere interviews die wij zelf hielden en de discussiemiddag doemt een weinig rooskleurig beeld op. De intentie om meer dan incrementeel te veranderen is minimaal. Neem daarbij de hang van veel consultants naar een vlucht in de inhoud, terwijl het nieuwe adviseren gaat over de vorm, en je weet zeker dat het lastig is voor consultants om visievol vooruit te kijken.
Ondanks alle naamsveranderingen, overnames, faillissementen en vernieuwende kreten van adviesbureaus, lijken de bureaus vooralsnog niet voornemens het oeroude businessmodel van consulting om te gooien. Ze lijken nog steeds te wachten tot ‘de markt weer aantrekt’ of tot andere bureaus het voorbeeld geven van hoe het anders moet. Kijk maar eens op de websites van de diverse bureaus met de vraag in gedachten: hoe onderscheidend en vernieuwend zijn deze bureaus? Het antwoord is helaas ontmoedigend. Vormen van instant consulting, resultaatverplichtingen of risicodeling komen we eigenlijk nog nauwelijks tegen.
Ja, er zijn nog klanten die op de ‘oude manier’ geholpen willen worden. En ja, gelukkig zijn er ook de komende jaren nog genoeg uren en facturen te schrijven. Maar daarna? Er zal écht iets moeten veranderen, wil het vak van de échte consultant blijven bestaan. En daarmee bedoelen we dus niet het nastreven van een urenmachine waarbij adviseurs met hele busladingen tegelijk gedetacheerd worden of jarenlang trainen op de hei. Kortom, deze strategie van het konijn en de koplamp kent maar één einde…
Wat te doen?
Met onszelf en elkaar afspreken dat we niet langer genoegen nemen met de grauwe middelmaat van uurtje-factuurtje opdrachten. Opdrachten waarbij geen of in ieder geval te weinig resultaatverantwoordelijkheid wordt genomen. Door eerst de eigen professie en onze bedoelingen weer helder te krijgen, kan de grote schifting onder de bureaus, die we eigenlijk nog niet echt aandurven, plaatsvinden. Daarna kunnen we klanten beter gaan bedienen met nieuwe vormen van advies. Vormen waar klanten steeds meer behoefte aan krijgen. We kunnen niet de naam hoog blijven houden van de beroepsgroep die komt vertellen hoe laat het is, terwijl een klant zelf ook een klok heeft. Adviesbureaus mogen en moeten meer dan tot nu toe buiten hun comfortzone treden.
De tijden zijn veranderd en eigenlijk weten we dat allemaal al lang. Wellicht is het dit besef en hetgeen we nu gaan doen, dat er voor zorgt dat we het in de toekomst weer aandurven om niet alleen mee te bewegen. Volgens ons zou consulting de koplamp moeten zijn, die een vernieuwend licht schijnt op de wegen van klanten, in plaats van het konijn dat vergeet weg te rennen.
22 jan 14
Uit een onderzoek naar collega’s binnen een aantal organisaties (Met vragen als: Waar erger je aan? Wat waardeer je in collega’s? Is vriendschap belangrijk?), blijkt dat meer dan tachtig procent een goede band met collega’s belangrijk tot zeer belangrijk vindt. Veel mensen (bijna de helft) zouden zelfs ontslag nemen als ze met hun directe collega niet door één deur zouden kunnen.
Uit een ander onderzoek blijkt dat collega’s grossieren in ratten-streken. In driekwart van de bedrijven is het aan de orde van de dag. 86 Procent meldt dat collega’s roddelen (47 procent doet eraan mee), 80 procent beschuldigt hen van liegen (een kwart liegt zelf ook) en zeventig procent zegt dat collega’s partij kiezen in conflicten (30 procent doet dat zelf ook). En intussen rust er een zwaar taboe op dit gedrag (we doen het wel, maar schamen ons er tegelijkertijd vreselijk voor),
Die tegenstelling tussen ideaalbeeld en vertoond gedrag, veroorzaakt op de werkvloer grote verwarring. Het punt is dat werk grotendeels om samenwerking vraagt, terwijl we evolutionair nadrukkelijk gericht zijn op eigenbelang. Als die samenwerking tegen ons eigenbelang ingaat, prevaleert onze overlevingsdrang. En dan kiezen we keihard voor onszelf.’
Ons beschaafde, collegiale gedrag is niet meer dan een laagje vernis. We zitten gewoon opgescheept met in de loop van miljoenen jaren ingeslepen instincten. Je denkt toch niet dat die luttele paar duizend jaar beschaving tegen dat primitieve oerbrein is opgewassen?’
Tegenwoordig doen werknemers in de meeste bedrijven wel alsof de werkvloer geen apenrots is, alsof er geen duidelijk hiërarchie bestaat, behoudens een paar directeuren en managers in streepjespak (die ze niet voor niets dragen: ze maken hen langer, lees: meer imponerend). Maar de werkelijkheid is anders. Iedereen in een organisatie behalve misschien een onervaren stagiaire is zich min of meer bewust van de informele hiërarchie en iedereen is bezig zich daarin een positie te verwerven (volgens bijna zestig procent lopen collega’s harder als er een nieuwe leidinggevende is of er een reorganisatie loopt). Uit Brits onderzoek blijkt dat zeventig procent van de Britten zelfs een loonsverhoging zou laten schieten in ruil voor een functienaam die een hogere positie suggereert.
Acht op de tien werknemers denkt dat vriendschap sluiten met de baas bevorderlijk is voor de carrièrekansen, zo blijkt keer op keer uit onderzoeken. Mannen denken daarbij aan paaien: veel praten over auto’s en het nooit met hem oneens zijn, vrouwen aan ‘een stapje extra doen’ als het alfamannetje kijkt. Maar stijgen in rangorde kan ook door steun te verwerven van onderen (het zogenaamde Robin Hood-effect: je neemt het op voor de zwakkeren, en daarmee stijgt je aanzien, ook buiten die zwakke groep). Of door coalities te vormen met gelijken.
Is een organisatie als een apenrots? U mag het zeggen, maar wilt u het zeker weten, kijk dan ook eens bij ons Donderzoek, waarmee we apengedrag blootleggen.
25 okt 13
in de natuur vinden we heel wat voorbeelden van hecht samenwerkende teams. Een vlucht ganzen, een roedel wolven, een groep leeuwen … Al deze ‘bioteams’ houden er op het gebied van leiderschap, verbondenheid, uitvoering en organisatie opmerkelijke strategieën op na. Voor deze teams gaat het steevast om het gemeenschappelijke doel, de ‘missie’. Ze zijn als het ware de vleesgeworden missie: ze organiseren zich “on the fly”, passen voortdurend hun strategie aan en definiëren lidmaatschap van het team op basis van de eisen van de omgeving.
Het typevoorbeeld van een efficiënt samenwerkend team zijn mieren. In 2000 ontdekten wetenschappers een kolonie Argentijnse mieren die zich over 6000 km uitstrekte, van Italië tot aan de Spaanse Atlantische kust. Ze vormden de grootste samenwerkende groep die ooit werd waargenomen.
Mieren zijn bijzonder succesvolle beestjes dankzij de hoge mate van samenwerking en taakverdeling in hun mierenmaatschappij. Ze verdelen de arbeid netjes: sommigen zoeken naar eten, anderen ruimen het afval op en weer anderen zorgen voor de larven. En dat alles doen ze zonder een centrale aansturing. De organisatie ligt in het gedrag van de individuele mier. Hoe hij reageert op de omgeving en op andere mieren. Om erachter te komen hoe die taakverdeling tot stand komt, deden Zwitserse wetenschappers een bijzonder experiment.
De wetenschappers legden bijna 2,5 miljard posities en ruim negen miljoen interacties vast. Uit deze interacties kwamen drie groepen mieren naar voren die voornamelijk met de eigen groep contact hebben. Deze groepen bleken te bestaan uit werkmieren die dezelfde taak vervulden en zijn onder te verdelen in: verplegers, voedselverzamelaars en opruimers. Iedere groep mieren had een eigen plaats in het nest. De verplegers waren vooral rondom de larven en eieren te vinden, de voedselverzamelaars in de buurt van de nestingang en opruimers bevolkten de rest van het nest. Een mier verplaatst zijn bewegingen tijdens zijn leven langzaamaan naar buiten. Hij begint als larve in de kraamkamer, blijft daar in de buurt als verpleger, gaat meer naar buiten als opruimer en verlaat het nest als voedselverzamelaar.
Lopend vuurtje
De wetenschappers onderzochten hoe snel een nieuwtje zich door de kolonies kon verspreiden. Dat deden ze door in een simulatie willekeurige mieren een boodschap te geven. Ieder contact met andere mieren stond voor het doorgeven van het nieuwtje. Volgens de berekeningen was binnen een uur 89 procent van de kolonie op de hoogte. De informatieverspreiding ging niet altijd even snel. Kwam het nieuwtje van een voedselverzamelaar of een verpleger, dan verspreidde dat zich snel door de eigen groep, maar minder snel door de rest van het nest. Opruimers zijn een echte tussengroep. De grenzen van hun plek in het nest zijn minder duidelijk en ze hebben meer contact met mieren uit de andere groepen. Daarom ging de mierentamtam sneller als het bij een opruimer vandaan kwam.
Wat leren we nu van mieren?
Door het gebruik van moderne technologie werken veel hedendaagse teams in bedrijven enkel nog virtueel samen. Fysiek zitten ze op andere plaatsen in de wereld en dat heeft zo zijn nadelen: er is een zwakke samenhang tussen de leden, het gemeenschappelijke doel wordt niet altijd voor ogen gehouden, er is te veel nadruk op de technologie en vaak hebben de leden ook problemen met het onder de knie krijgen van die technologie. De groepsleden werken dan ook vaak op zichzelf en het team verwordt daardoor tot niets meer dan de optelsom van de aparte werknemers.
Niets van dat alles bij een team mieren, dat duidelijk als één geheel fungeert en steevast het gemeenschappelijke doel dient. Elk teamlid is als het ware een leider, de leden zijn allen onderling verbonden, ze werken allemaal samen en leren uit wat ze doen. Bovendien regelt de organisatie zichzelf doordat de mieren elkaar voortdurend en in real time informeren.
Mensen kunnen nog beter
Omdat werknemers in een bedrijf op de biologische ladder toch een paar trapjes hoger staan dan mieren zouden ze in principe nog beter moeten kunnen presteren. En dat is ook zo; mensen beschikken over een aantal troeven die ervoor zouden moeten zorgen dat ons teamwork in potentie beter is dan dat van de ijverige insecten.
Ten eerste zijn menselijke teamleden intelligent en kunnen ze dus beslissen wanneer ze hun eigen verstand gebruiken of wanneer ze vertrouwen op de gemeenschappelijke intelligentie van het team.
Ten tweede beschikken mensen over een vrije wil terwijl dieren instinctmatig en direct reageren op stimuli. Mensen kunnen de zaken dus even laten bezinken en overdenken vooraleer ze een besluit nemen. Werknemers in een bedrijf kunnen ook feedback geven en zo teams de kans geven om te leren en om de kennis van de organisatie te vergroten.
Ten slotte begrijpen menselijke teamleden ook welke voordelen er voor henzelf aan het gemeenschappelijke doel verbonden zijn. Dit is voor hen belangrijk om gemotiveerd te blijven.
Laat het dus duidelijk zijn: de volgende keer dat je op zoek bent naar technieken om je team adequater te managen kan je beter een kijkje nemen in de mierenhoop in je tuin dan in een boek met de laatste nieuwe managementtheorieën.
25 sep 13
Waarom zijn veel medewerkers niet meer gemotiveerd voor nieuwe veranderingen, komen projecten niet van de grond, wijzen medewerkers en managers met de beschuldigende vinger naar elkaar en is het klagen bij de koffieautomaat niet van de lucht? Vaak zeggen managers of adviseurs dat dit besloten ligt in de cultuur van de organisatie. In navolging van deze diagnose worden vaak grootse cultuurverandertrajecten opgestart die “empowerment” moeten genereren en gaat de directeur op een cursus jongleren zodat hij leert “loslaten”.
Volgens ons allemaal onnodig. Wij denken namelijk dat verandertrajecten niet mislukken omdat dit besloten ligt in de cultuur maar omdat de verandering simpelweg geen rekening houdt met de heersende cultuur. Organisatiecultuur, of anders gezegd het karakter van een organisatie, bestaat uit alle collectieve aannames, waarden, overtuigingen, normen, gedragsregels en ‘sociale controle’ daarop. Dit karakter leidt tot specifiek gedrag in een organisatie, oftewel tot het ‘Zo doen wij dat nu eenmaal hier’. Juist die vanzelfsprekendheid maakt organisatiecultuur soms onbewust.
Een belangrijk deel van organisatiecultuur zijn de waarden en daarmee verbonden normen die dominant zijn en door de meeste mensen binnen een organisatie worden gedeeld, gevolgd, of worden aangevoeld. Deze gedeelde waarden en normen komen niet alleen tot uiting in de inrichting van de organisatie, maar ook in de richting die men kiest. Een eenvoudig voorbeeld is Rolls Royce. Hier zullen de waarden vakmanschap, kwaliteit en betrouwbaarheid door iedereen gedeeld worden en het karakter van de organisatie vormgeven. Wanneer je bij Rolls Royce verspillingen wilt verminderen bij de montage van leer in de auto, zal dit ongetwijfeld weerstand oproepen. De monteurs willen namelijk altijd de beste stukken leer uitzoeken en met de hand monteren. Alles wat hiervan afwijkt voldoet volgens hen niet aan de waarden vakmanschap en kwaliteit en zal dus niet worden geaccepteerd.
Een verandering die niet past bij het karakter van de organisatie is dan ook de grootste belemmering voor organisatieverandering: de reden waarom 70% van de fusies en reorganisaties mislukt, waarom 1 op de 10 jonge professionals burn-out raakt, waarom het ziekteverzuim in sommige organisaties zo hoog is of waarom klanten ontevreden zijn. Wanneer men het eigen karakter vergeet en te eenzijdig nadruk legt op regels, protocollen en systemen bestaat het risico op:
- onnodige weerstand (die te voorkomen was geweest);
- papieren tijgers (beleid in de la);
- ja-zeggen maar nee-doen.
Als dat gebeurt, keert de oude gang van zaken terug en is er een kans dat mensen denken: “zie je wel, verandering lukt niet” of “Bij ons lukt dat gewoon niet”. Mensen kunnen cynisch, moedeloos en gedemotiveerd raken.
Organisatiecultuur is helemaal niet zo vaag als sommige managers beweren of denken. Het karakter van een organisatie is goed te vangen met behulp van een aantal kernachtige waarden. Wat echter vaak vaag blijkt, is hun aanpak; ze krijgen er geen grip op doordat ze niet echt meten en onderzoeken wat nu de cultuur vormt, welke waarden hieraan ten grondslag liggen. Als er al met waarden wordt gewerkt worden vaak de trendgevoelige waarden (duurzaamheid, innovatie etc.) opgeschreven of de waarden die men graag zou willen delen.
Een cultuurscan (AAIM heeft het OCB model om tot de échte kernwaarden te komen ontwikkeld) kan organisaties bewust maken van hun cultuur en het karakter dat hen eigen maakt. Dit kan een eerste stap zijn naar meer organisatie-zelfvertrouwen, duidelijkere positionering t.o.v. andere organisaties, hernieuwde motivatie en vitaliteit en bovendien: de eerste stap tot methodische en succesvolle organisatieverandering.
23 aug 13
Waarom bestaat onze organisatie eigenlijk? Wat is de achterliggende bedoeling van onze organisatie? Wat maakt onze organisatie onderscheidend en willen we dat eigenlijk wel zijn? Dit zijn vragen die steeds meer organisaties zichzelf stellen. In deze post beschrijven we hoe een organisatie door het formuleren van een heldere “Why” tot antwoorden op deze vragen kan komen.
Aanleiding voor bovengenoemde vragen is een relatief nieuwe stroom in het managementdenken, vooral voortgekomen uit het werk van Simon Sinek die spreekt over het belang van het “Why” of “Waarom” van een organisatie. Ook Wouter Hart, auteur van “Verdraaide Organisaties”, vertegenwoordigt dit geluid. Organisaties zijn “verdraaid” als de natuurlijke principes van organiseren verloren zijn gegaan onder een lawine van onnatuurlijke managementlogica en te krampachtige beheersing. Zowel Sinek als Hart roepen organisaties op om datgeen waar het in essentie om draait, waarom je als organisatie doet wat je doet, centraal te stellen bij alle aspecten van het organiseren. Dat is de “Why”. Daar waar Sinek meer nadruk legt op communicatie naar klanten, het creëren van volgers en inspiratie, benadrukt Hart dat de “Why” in het dagelijks handelen met de klant altijd moet prevaleren boven regels en systemen. Reden hiervoor is dat veel organisaties de afgelopen decennia onnodig zwaar opgetuigd zijn met systemen, lagen nieuw management en zijn gaan werken volgens de “nieuwste” organisatie- modellen, die uiteindelijk niet hebben gebracht wat werd verwacht.
De “Why” kun je pas formuleren als je jezelf, je collega’s en de cultuur van de organisatie goed kent. Vaak zien we dan ook dat organisaties wel proberen een “Why” te bedenken, maar dat dit uitmondt in algemeen- heden die niet onderscheidend zijn. De geformuleerde “Why” klinkt na een brainstorm door de directie op een heidag heel aantrekkelijk, maar is bij de volgende heidag alweer verwaterd of vergeten. Daarbij laten we de tranentrekkende mission- statements en de kernwaarden “oh ja laten we die ook even formuleren”, nog buiten beschouwing. Kortom, je kunt op een organisatie een mooi etiket plakken, maar dit leidt nog niet tot geloofwaardigheid.
Waar moet een goede “Why” aan voldoen?
Veel organisaties kunnen gelukkig wel formuleren wat ze doen en hoe ze dat doen. Waarom men doet wat men doet is echter vaak een raadsel. Het formuleren van de “Why” is, zoals gesteld, een stuk moeilijker. In een notendop beschrijft de “Why” van een organisatie waar medewerkers iedere ochtend hun bed voor uit komen. Het beantwoord de vraag: welke waarde voegt de organisatie toe voor klanten, waar hun leven beter van wordt? Een goede “Why” kent dan ook een aantal criteria. De “Why”:
- 1. beschrijft een hoger doel;
- 2. inspireert tot actie;
- 3. beschrijft niet “wat” en “hoe”;
- 4. is eenvoudig te vatten;
- 5. beschrijft het gewenste gevolg.
Google als voorbeeld
Om dit rijtje van criteria inzichtelijk te maken, illustreren we het met een voorbeeld van een goede “Why”; de missie van Google:
“De missie van Google is alle informatie ter wereld te organiseren en universeel toegankelijk en bruikbaar te maken.”
Het hogere doel van Google wordt beschreven: het organiseren van alle informatie ter wereld. Dit is absoluut een ambitieus doel en gaat verder dan mensen juiste zoekresultaten bieden. Of deze “Why” inspireert tot actie is uiteraard lastig te bepalen. We kunnen wel concluderen dat Google in de loop der jaren heel wat producten en diensten heeft gelanceerd die op enige wijze informatie hebben georganiseerd en toegankelijk hebben gemaakt (zoeken via Google, email via Gmail, Video’s via Youtube, Browsen via Chrome etc.).Men heeft bij Google dus geen moeite de “Why” te vertalen naar actie. Hieruit blijkt duidelijk dat Google echt kijkt of een product of dienst bijdraagt aan hun “Why”. De “Why” beschrijft dan ook duidelijk niet wat Google doet. Nergens wordt email of zoeken genoemd. Wat ons betreft voldoet deze “Why”” ook aan het criterium eenvoudig. Tenslotte beschrijft deze “Why” wat het gewenste gevolg is van het organiseren van alle informatie ter wereld; deze is dan universeel toegankelijk en bruikbaar. Wij noemen dit zelf vaak de “zodat” die het doel samenvat. Wel zouden wij de “Why” van Google, eigenwijs als we zijn, nog ook iets anders formuleren:
“Alle informatie ter wereld organiseren zodat deze voor iedereen universeel toegankelijk en bruikbaar is.”
Binnenkort verschijnt een artikel van ons in één managementblad, waarin we dieper ingaan op de “why” en het belang van kernwaarden om de échte “why” bloot te leggen.
