Elke organisatie heeft zijn eigen cultuur.Logisch, maar wat houdt het in? Wat kun je ermee? En…hoe kan die organisatiecultuur de winst, omzet en het werkplezier verhogen?
First of all…iets over organisatiecultuur
Geloof het of niet, maar een organisatiecultuur is toch echt iets anders dan de ronkende kernwaarden die op de muur prijken. Kernwaarden die vaak overigens weinig zeggen over de échte cultuur van een organisatie. Wanneer je als organisatie heel hard moet roepen dat je betrokken, professioneel en innovatief bent, heb je volgens ons een probleem…
Toch besteden veel organisaties veel tijd aan die lijst met kernwaarden en weinig tot geen aandacht aan de echte organisatiecultuur. De maakbaarheidsgedachte viert helaas nog steeds hoogtij. Een cultuur bestaat wat ons betreft uit de som van alle normen, overtuigingen, waarden, omgangsvormen en visies van alle medewerkers. En die cultuur kan, indien goed ingezet, behoorlijk bijdragen aan de omzet en winst.
Even wat cijfers…
Uit een studie uit 2015 bleek dat maar liefst 87% van de ondervraagde CEO’s onderwerpen als cultuur en medewerker betrokkenheidals belangrijkste onderbelichte uitdagingen noemen. Uit een ander onderzoek onder 1400 CEO’s en CFO’s bleek dat :
– Meer dan 90% van de CEO’s ziet organisatiecultuur als belangrijke uitdaging;
– 92% van de CEO’s en CFO’s gelooft dat de organisatiecultuur de waarde van de organisatie kan verhogen;
– Slechts 15% van de CEO’s vindt de organisatiecultuur zo gezond als gewenst;
– Meer dan 50% van de CEO’s ziet dat organisatiecultuur productiviteit, creativiteit, winstgevendheid, en groeipercentages beïnvloedt.
– Ongeveer 65% van de CEO’s geeft aan dat de gekozen kernwaarden de échte organisatiecultuur niet weerspiegelen.
Mooie feiten, maar waar raakt die (organisatie)cultuur nou echt de organisatie? Hieronder geven wij zes aandachtsgebieden waaruit blijkt dat investeren in de organisatiecultuur aantoonbaar bijdraagt aan het succes van een organisatie. We hebben gekozen om die 6 aandachtsgebieden op te nemen die een significant verschil maken op zowel de omzet als winst van uw organisatie.
Klanttevredenheid door je organisatiecultuur
Medewerkers zijn de vertegenwoordigers van de organisatie. Als ze verloofd zijn met het werk en in de organisatie en/of het merk geloven, komt dit over op de klant. Uit verschillende studies blijkt een duidelijk verband te bestaan tussen klanttevredenheid en organisatiecultuur. Deze correlatie is zelfs zo sterk dat het verschil in omzet tussen verkopers in sterke en zwakke organisatieculturen 30% bedroeg. Tegelijkertijd blijkt uit andere onderzoeken dat slechts 41% van de medewerkers weet waar hun organisatie voor staat en hoe hun merk verschilt van concurrenten. Van die 41% gelooft vervolgens 54% niet wat het management hen vertelt over de eigen organisatie.
Motivatie van medewerkers
Waarom we werken, bepaalt hoe goed we werken. Werkplezier, potentieel en herkenning in de waarden en doelen van de organisatie zijn de aanjagers voor motivatie. Deze drie elementen worden alleen bereikt als een organisatie een sterke cultuur heeft en een reeks van waarden hanteert die door medewerkers herkend en erkend worden. Wij hanteren de volgende formule om de Totale Motivatie van medewerkers te meten als indicator van de organisatiecultuur.
Totale motivatie = herkenning in de waarden en doelen * werkplezier * benut potentieel emotionele druk * economische druk * traagheid
We zullen niet vervelen met de wegingsfactoren en al teveel achtergronden. Het volgende is wel goed om te weten: organisaties die de bovenste drie elementen van de formule maximaliseren, hebben zeer productieve werknemers. De prestaties schieten door het dak voor organisaties die daarnaast de emotionele druk, economische druk en traagheid van ontwikkelingen of veranderingen binnen hun organisatie weten te verminderen. Wedden dat deze componenten niet in uw laatste Medewerkers Tevredenheid Onderzoek (MTO) hebben gezeten? We zien het belletje of mailtje tegemoet ;-).
Groei vanuit je organisatiecultuur
Groei wordt aangewakkerd door heldere waarden en zeer duidelijke doelen. “De EBIT moet dit jaar 5% omhoog”, werkt dan dus niet. Medewerkers die namelijk werken voor organisatie met heldere doelen die passen bij de organisatiecultuur, begrijpen beter waar de organisatie voor gaat en hebben meer vertrouwen in het vermogen van de organisatie om topprestaties en goede kwaliteit te leveren. En daarmee neemt hun motivatie, zie het vorige punt, ook weer toe.
Toptalent aantrekken
Een sterke en gezonde organisatiecultuur helpt ook om toptalent aan te trekken. Vandaag de dag zijn ambitieuze, potentiële medewerkers op zoek naar meer dan alleen een goed salaris. Het genereren van winst is dus niet genoeg. Millennials (of Generatie Y, geboren tussen 1980 en 2000) in het bijzonder, zoeken vooral naar werkomgevingen met een duidelijk gevoel voor zingeving en waarden. Ze zijn op zoek naar werkgevers die zich bewust zijn van de impact die zij hebben op hun klanten, de maatschappij en het milieu. Wat toptalenten het liefst zien? Organisaties die diensten en producten leveren met een betekenisvolle impact op klant en maatschappij en daarnaast een uitermate goede sfeer op de werkvloer hebben.
Minder verloop van medewerkers
Medewerkers zijn tegenwoordig niet alleen op zoek naar een baan met betekenisvolle impact; ze zijn ook op zoek naar een omgeving waarin ze zich thuis voelen. Uit onderzoek is gebleken dat organisaties met een sterke cultuur slechts 5% verloop per jaar kennen in hun personeelsbestand. Bij organisaties met een zwakke cultuur ligt dit verloop op 15% of meer. Over organisatiecultuur als invloed op de prestaties gesproken… het behoeft weinig toelichting hoeveel een lager personeelsverloop door een sterke cultuur kan schelen aan kosten voor het inwerken en opleiden van nieuwe medewerkers.
Imago
Het huidige informatietijdperk heeft gezorgd voor meer transparantie. Linkedin, Indeed en Fortune’s ‘100 beste organisaties om voor te werken’, baseren hun ranglijst op beoordelingen van de organisatie-cultuur door medewerkers. Een recent onderzoek gaf aan welke factoren werknemers ertoe aanzetten hun werkgever aan te bevelen aan anderen. Wat bleek, de waardering van een medewerker op het gebied van cultuur en waarden was 4,9 keer meer voorspellend voor een positieve aanbeveling dan salaris of het pakket secundaire arbeidsvoorwaarden.
Oftewel…
Een sterke organisatiecultuur is dus een belangrijke randvoorwaarde voor succes. Wij richten ons op het verbeteren van de organisatie-cultuur als aanjager van groei.We leggen de huidige en gewenste cultuur bloot door medewerkers zelf aan te laten geven wat zij willen en belangrijk vinden. Vervolgens beschouwen we de zwarte gaten tussen die cultuur, uw doelen en strategie. Tot slot dichten we die gaten door de organisatie zelf te laten kiezen voor waar men naar toe wil en op welke manier men invulling geeft aan de cultuur, strategie en gestelde doelen.Zo ontstaat draagvlak en een realistisch stappenplan voor verandering dat uw organisatie succesvoller maakt. Zonder dat steeds gevochten moet worden tegen de spreekwoordelijke bierkaai
Wilt u de organisatiecultuur in uw organisatie verbeteren én heeft uw goede koffie? Dan komen we graag eens langs om kennis te maken…Oh en bent u net als wij een tikkie eigenwijs en wilt u weten waar we al deze wijsheid vandaan hebben? Neem dan ook even contact op, tel 030-307 1333 of info@aaim.nl of plan een kennismaking of neem contact op via ons formulier!
Waarom zijn veel medewerkers niet meer gemotiveerd voor nieuwe veranderingen, komen projecten niet van de grond, wijzen medewerkers en managers met de beschuldigende vinger naar elkaar en is het klagen bij de koffieautomaat niet van de lucht? Vaak zeggen managers of adviseurs dat dit besloten ligt in de cultuur van de organisatie. In navolging van deze diagnose worden vaak grootse cultuurverandertrajecten opgestart die “empowerment” moeten genereren en gaat de directeur op een cursus jongleren zodat hij leert “loslaten”.
Volgens ons allemaal onnodig. Wij denken namelijk dat verandertrajecten niet mislukken omdat dit besloten ligt in de cultuur maar omdat de verandering simpelweg geen rekening houdt met de heersende cultuur. Organisatiecultuur, of anders gezegd het karakter van een organisatie, bestaat uit alle collectieve aannames, waarden, overtuigingen, normen, gedragsregels en ‘sociale controle’ daarop. Dit karakter leidt tot specifiek gedrag in een organisatie, oftewel tot het ‘Zo doen wij dat nu eenmaal hier’. Juist die vanzelfsprekendheid maakt organisatiecultuur soms onbewust.
Een belangrijk deel van organisatiecultuur zijn de waarden en daarmee verbonden normen die dominant zijn en door de meeste mensen binnen een organisatie worden gedeeld, gevolgd, of worden aangevoeld. Deze gedeelde waarden en normen komen niet alleen tot uiting in de inrichting van de organisatie, maar ook in de richting die men kiest. Een eenvoudig voorbeeld is Rolls Royce. Hier zullen de waarden vakmanschap, kwaliteit en betrouwbaarheid door iedereen gedeeld worden en het karakter van de organisatie vormgeven. Wanneer je bij Rolls Royce verspillingen wilt verminderen bij de montage van leer in de auto, zal dit ongetwijfeld weerstand oproepen. De monteurs willen namelijk altijd de beste stukken leer uitzoeken en met de hand monteren. Alles wat hiervan afwijkt voldoet volgens hen niet aan de waarden vakmanschap en kwaliteit en zal dus niet worden geaccepteerd.
Een verandering die niet past bij het karakter van de organisatie is dan ook de grootste belemmering voor organisatieverandering: de reden waarom 70% van de fusies en reorganisaties mislukt, waarom 1 op de 10 jonge professionals burn-out raakt, waarom het ziekteverzuim in sommige organisaties zo hoog is of waarom klanten ontevreden zijn. Wanneer men het eigen karakter vergeet en te eenzijdig nadruk legt op regels, protocollen en systemen bestaat het risico op:
onnodige weerstand (die te voorkomen was geweest);
papieren tijgers (beleid in de la);
ja-zeggen maar nee-doen.
Als dat gebeurt, keert de oude gang van zaken terug en is er een kans dat mensen denken: “zie je wel, verandering lukt niet” of “Bij ons lukt dat gewoon niet”. Mensen kunnen cynisch, moedeloos en gedemotiveerd raken.
Organisatiecultuur is helemaal niet zo vaag als sommige managers beweren of denken. Het karakter van een organisatie is goed te vangen met behulp van een aantal kernachtige waarden. Wat echter vaak vaag blijkt, is hun aanpak; ze krijgen er geen grip op doordat ze niet echt meten en onderzoeken wat nu de cultuur vormt, welke waarden hieraan ten grondslag liggen. Als er al met waarden wordt gewerkt worden vaak de trendgevoelige waarden (duurzaamheid, innovatie etc.) opgeschreven of de waarden die men graag zou willen delen.
Een cultuurscan (AAIM heeft hetOCB modelom tot de échte kernwaarden te komen ontwikkeld) kan organisaties bewust maken van hun cultuur en het karakter dat hen eigen maakt. Dit kan een eerste stap zijn naar meer organisatie-zelfvertrouwen, duidelijkere positionering t.o.v. andere organisaties, hernieuwde motivatie en vitaliteit en bovendien: de eerste stap tot methodische en succesvolle organisatieverandering.
Uit een onderzoek naar collega’s binnen een aantal organisaties (Met vragen als: Waar erger je aan? Wat waardeer je in collega’s? Is vriendschap belangrijk?), blijkt dat meer dan tachtig procent een goede band met collega’s belangrijk tot zeer belangrijk vindt. Veel mensen (bijna de helft) zouden zelfs ontslag nemen als ze met hun directe collega niet door één deur zouden kunnen. Daartegenover stond dat 40% de organisatie als apenrots hekelt.
Uit een ander onderzoek blijkt dat collega’s grossieren in ratten-streken. In driekwart van de bedrijven is het aan de orde van de dag. 86 Procent meldt dat collega’s roddelen (47 procent doet eraan mee), 80 procent beschuldigt hen van liegen (een kwart liegt zelf ook) en zeventig procent zegt dat collega’s partij kiezen in conflicten (30 procent doet dat zelf ook). En intussen rust er een zwaar taboe op dit gedrag (we doen het wel, maar schamen ons er tegelijkertijd vreselijk voor),
Apenrots of niet?
Die tegenstelling tussen ideaalbeeld en vertoond gedrag, veroorzaakt op de werkvloer grote verwarring. Het punt is dat werk grotendeels om samenwerking vraagt, terwijl we evolutionair nadrukkelijk gericht zijn op eigenbelang. Als die samenwerking tegen ons eigenbelang ingaat, prevaleert onze overlevingsdrang. En dan kiezen we keihard voor onszelf.’ Ons beschaafde, collegiale gedrag is niet meer dan een laagje vernis. We zitten gewoon opgescheept met in de loop van miljoenen jaren ingeslepen instincten. Je denkt toch niet dat die luttele paar duizend jaar beschaving tegen dat primitieve oerbrein is opgewassen?’
Tegenwoordig doen werknemers in de meeste bedrijven wel alsof de werkvloer geen apenrots is, alsof er geen duidelijk hiërarchie bestaat, behoudens een paar directeuren en managers in streepjespak (die ze niet voor niets dragen: ze maken hen langer, lees: meer imponerend). Maar de werkelijkheid is anders. Iedereen in een organisatie behalve misschien een onervaren stagiaire is zich min of meer bewust van de informele hiërarchie en iedereen is bezig zich daarin een positie te verwerven (volgens bijna zestig procent lopen collega’s harder als er een nieuwe leidinggevende is of er een reorganisatie loopt). Uit Brits onderzoek blijkt dat zeventig procent van de Britten zelfs een loonsverhoging zou laten schieten in ruil voor een functienaam die een hogere positie suggereert.
Vriendschap met de grootste aap?
Acht op de tien werknemers denkt dat vriendschap sluiten met de baas bevorderlijk is voor de carrièrekansen, zo blijkt keer op keer uit onderzoeken. Mannen denken daarbij aan paaien: veel praten over auto’s en het nooit met hem oneens zijn, vrouwen aan ‘een stapje extra doen’ als het alfamannetje kijkt. Maar stijgen in rangorde kan ook door steun te verwerven van onderen (het zogenaamde Robin Hood-effect: je neemt het op voor de zwakkeren, en daarmee stijgt je aanzien, ook buiten die zwakke groep). Of door coalities te vormen met gelijken.
Is een organisatie als een apenrots? U mag het zeggen, maar wilt u het zeker weten, kijk dan ook eens bij ons onderzoek waarmee we ook apengedrag blootleggen.
Kernwaarden adviesbureaus zijn nogal dof… Om een echte grijze muis te worden in consultancy roept u dat u klantgericht maatwerk levert, ondernemend en innovatief bent, professioneel werkt en iets aan duurzaamheid doet. In dit artikel bespreken we onze analyse op geuite kernwaarden van 30 bekende consultancy bureaus in Nederland. Deze kernwaarden vergeleken we om na te gaan welke overeenkomsten en verschillen hierin zijn te ontdekken en of consultancy bureaus nog onderscheidend zijn. Uit onze analyse trekken wij de volgende conclusies: Lees verder!
Adviesbureaus zijn grijze muizen
Kernwaarden van consultancy bureaus zijn nauwelijks van elkaar te onderscheiden: Een groot deel van de consultancy bureau’s richt zich op de klant en wil ook nog eens samenwerken, toe maar! Daarnaast scoren kwaliteit en professionaliteit ook zeer hoog op de lijst met geuite kernwaarden. Het lijkt bijna alsof het binnen consulting voldoende is om met dit soort kernwaarden de klant tevreden te stellen. Consultancy is, zo laat het zich aanzien, bijna een soort “commodity” geworden: een dienst die makkelijk te verkrijgen is met als belangrijkste verschil, de prijs;
Gekozen kernwaarden adviesbureaus zijn kleurloos:
Niet alleen kiezen consultancy bureaus vaak dezelfde kernwaarden, ze zijn ook vaak kleurloos. Het zijn vaak open deuren, of randvoorwaarden. Bijvoorbeeld kwaliteit, samenwerken en professionaliteit. Die waarden worden verheven tot iets dat bijzonder zou moeten zijn. Echter, in werkelijkheid zijn de gekozen waarden voor zowel medewerkers als (potentiële) klanten nauwelijks inspirerend;
Meer kleur in kernwaarden benut het aanwezig potentieel bij consultancy bureaus. Als we afgaan op de geuite kernwaarden, stellen we dat consultants door deze waarden in een grijs keurslijf worden gedwongen door hun werkgevers. Volgens ons is dit zonde en kunnen onderscheidende waarden, bijdragen aan meer voldoening en betrokkenheid bij de eigen organisatie. Verder maken onderscheidende kernwaarden het mogelijk dat potentiële nieuwe medewerkers of klanten een meer bewuste en gedegen keuze maken voor een consultancy bureau.
De eerste twee conclusies hangen met elkaar samen. Naarmate de kern-waarden kleurlozer zijn, is het lastiger om hier onderscheidend op te zijn. De derde conclusie is vooral ook een oproep om kritisch de eigen kern- waarden te beschouwen. In de rest van dit artikel zullen we de hierboven gestelde conclusies verder toelichten. : Lees verder!
