(+31) 030- 227 3377 info@aaim.nl
Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

‘Mijn deur staat altijd open’: waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

De twee eigenschappen die mensen het meest van hun leidinggevende verlangen, zijn empathie en sturing. Onder de paraplu van empathie vallen inlevingsvermogen, begrip en openheid. Sturing staat vooral voor duidelijkheid, structuur en planning. Met beide eigenschappen weet iedereen waar hij of zij aan toe is. Maar zoals zo vaak is de praktijk wat weerbarstiger. Een recept levert nou eenmaal niet altijd de beoogde smaak op.

“Mijn deur staat altijd open!” Het is de deurmat waar in grote letters ‘welkom’ op staat. Door het tegen de mensen in je organisatie te roepen, lijk je jezelf te presenteren als de ultiem begripvolle en open leidinggevende. Zo staat het namelijk vaak in het receptenboek – want houdt niet iedereen van een zichtbare, altijd beschikbare leidinggevende?

Proactief of reactief?

Ja, ook jouw mensen hebben graag een leidinggevende die openstaat voor zakelijke vragen en persoonlijke verhalen. Maar met “Mijn deur staat altijd open” zeg je eigenlijk: kom maar naar mij als er iets is. Je suggereert ermee dat het initiatief vanaf dat moment bij de ander ligt; jij hebt de deur immers al opengezet. Je communiceert er echter veel reactiever mee dan je wellicht denkt. De meeste mensen in je organisatie worden juist blij van een initiatiefrijke en proactieve leidinggevende.

Terwijl je zelf denkt hiermee open te zijn, kom je afwachtend en misschien voor sommigen daardoor zelfs een tikkeltje lui over. Je deur staat open, maar er ligt nog een duidelijke drempel die velen ervan weerhoudt binnen te lopen. Bovendien blijkt die open deur maar al te vaak een valse belofte, want in praktijk is het niet waar te maken dat je deur inderdaad altijd voor iedereen openstaat.

Hoe goed je het ook bedoelt, als je zegt dat je deur altijd open staat, bereik je dus vaak niet wat je in gedachten had. Zoals voor heel veel andere situaties ook geldt, bepaalt de organisatiecultuur hoe jouw mensen jouw open deur interpreteren. En die cultuur ontstaat vanuit de structuur van je organisatie.

Deze vragen moet je jezelf stellen

Zo is de structuur van besluitvorming zeer bepalend voor je cultuur. Hoe zijn je taken en verantwoordelijkheden georganiseerd? Hoe groot is de afstand van de directie tot de werkvloer? Hoeveel lagen zijn er in je organisatie? Hoeveel verantwoordelijkheid ligt er op de werkvloer? En welke leiderschapsstijlen en competenties hebben directie- of MT-leden? 

Naast de leiderschapsstructuur zijn er nog zeven andere structuurpijlers waar je als knoppen aan kunt draaien om tot de gewenste cultuurverandering in je organisatie te komen. In onze whitepaper ‘Hoe je de cultuur op de werkvloer écht verandert’ hebben we uiteengezet welke stappen je daarvoor moet zetten.

Leidinggeven is dus ook een kwestie van doseren; aan welke knop kun je in jouw organisatie het beste draaien om tot je doel te komen? Het werkt net als dat recept – als je er te veel of te weinig peper of zout in stopt, is het te slap of te pittig. Die deur mag dus best dicht zijn; dat geeft duidelijkheid en dus structuur. Maar misschien is dat een open deur…

Lees hier onze whitepaper ‘Hoe je de cultuur op de werkvloer écht verandert’.

 

meer BLOGs

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Een willekeurige quote van de website van Quote: Het lijkt alsof ze er de hele dag achter Excel zitten en denken: "Goh, het gaat slechter”. Helaas is het de teneur die we in veel...

Lees meer

Aaim B.V.

KvK nr. 56880383

Bel ons gerust,

behalve om ons iets 

aan te smeren.

Wij hebben alles al.

tel: (+31) 030- 227 3377

Je zoekt een baan,

hebt een vraag, of je

wilt gewoon iets kwijt?

Schrijf het van je af. 

e-mail: info@aaim.nl

3 eigenschappen die gave organisaties onderscheiden

3 eigenschappen die gave organisaties onderscheiden

In dit artikel geven we graag wat inzicht in eigenschappen van “gave” organisaties die het “anders” doen. Hoe kan het dat er organisaties zijn die floreren in hun omgeving, die niet-traditionele manieren vinden om te concurreren? Samengevat, ze zijn gefocust op wat echt belangrijk is voor klanten en deze organisaties verliezen niet uit het oog hoe hun producten of diensten een verschil kunnen maken in de wereld. Hoe ze dat doen? We leggen het uit.

1. Ze hebben gestructureerde vrijheid en ondernemerschap gecombineerd.

Dit is een lastige, maar succesvollere organisaties hebben het onder de knie. Bedrijven als Zappos, Google en Facebook hebben culturen gecreëerd die enerzijds de manier van werken structureren en anderzijds medewerkers stimuleren ondernemend te zijn en te innoveren. Ondanks dat een Google en Facebook vaak worden afgeschilderd als speeltuinen voor grote mensen, heerst er wel degelijk een strikt gedisciplineerde cultuur die wordt ondersteund door een evenzo gedisciplineerde structuur. De vrijheid die medewerkers hebben gaat namelijk gepaard met veel verantwoordelijkheid en toerekenbaarheid. Men kan zich niet verschuilen achter anderen of verantwoordelijkheden uit de weg gaan.

Dit vereist een managementteam dat zijn mensen vertrouwt en verschillen viert. De leiders in deze succesvolle organisaties onderkennen dan ook dat er vele manieren zijn om succes te vinden, en dat de diversiteit van het denken hier aan bijdraagt. In moeilijke tijden sturen middelmatige organisaties vaak angstvallig op omzet en groei binnen de bekende parameters. De heldere structuur binnen gave organisaties zorgt er echter ervoor dat mensen verantwoordelijk worden gehouden voor succesvolle uitkomsten. En de bijgaande vrijheid zorgt ervoor dat deze organisaties vernieuwende oplossingen vinden om deze uitkomsten te bereiken en het lef hebben deze uit te voeren.

2. Ze laten hun focus niet vertroebelen.

De onzekerheid over de economie maakt het moeilijk voor een organisatie om geconcentreerd te blijven. Organisaties met een hoog niveau van strategische focus hebben een talent om ook in moeilijke tijden te anticiperen op het natuurlijke eb en vloed van de markt, zonder hun focus te verliezen.

Een mooi voorbeeld zien we in de auto-industrie. De markt voor nieuwe personenwagens heeft een slechte tijd doorgemaakt en autofabrikanten waren dan ook geschokt door de plotselinge groei van Hyundai en haar zusterbedrijf KIA. Beide merken wisten een groot marktaandeel over de hele wereld te veroveren. De reden van deze verovering? Focus op het heruitvinden van distributiekanalen en het doorontwikkelen van dure technologieën van luxe merken tot aantrekkelijke oplossingen voor de “gewone” man. Dit in een tijd waar veel andere fabrikanten van personenwagens bleven hangen in bekende techniek voor de “normale man” en gingen stunten met prijzen en goedkope modellen die niet kostendekkend waren. Een mooi voorbeeld van het behoud van focus bij een koersvaste strategie.

3. Onderscheidende organisaties zoeken maatschappelijke betekenis.

De beste bedrijven maken gebruik van hun merk om aan te tonen dat zij sociale betekenis hebben en weten hierdoor een win-winsituatie te creëren. Neem bijvoorbeeld IKEA, samen met UNICEF is een programma ontwikkeld om kinderarbeid te voorkomen door het veranderen van de omstandigheden die in de eerste plaats hebben geleid tot kinderarbeid: armoede, honger en analfabetisme. IKEA heeft altijd een rol ingenomen als voorbeeld van een organisatie die de wereld een betere plek maakt, zowel voor klanten door praktische oplossingen te bieden als door impact te hebben op de wereld.

Dat soort liefdadigheidswerk lijkt misschien alleen maar marketing, of erger nog, een afleiding, maar het is het kenmerk van veel succesvolle organisaties.

Reden hiervoor is dat deze organisaties hun missie, visie en het doel breder uitdragen dan het verkopen van producten of diensten aan klanten. Écht succesvolle organisaties inspireren medewerkers en klanten. Als mensen werken voor een bedrijf dat echt probeert om de wereld een betere plek te laten zijn, dan zorgt dit voor inspiratie. Inspiratie die leidt tot het zien van nieuwe kansen in nieuwe plaatsen. Het leidt tot medewerkers die bereid zijn om ondernemend te zijn in plaats van medewerkers die de trein van 10 voor 5 willen halen.

En de boodschap?

Mooi en interessant natuurlijk een lijstje met drie eigenschappen, maar wat is de samenvattende boodschap? Wat ons betreft is het dat succesvolle organisaties koersvast zijn in zowel voorspoedige als moeilijkere tijden en een cultuur hebben gesmeed die wordt ondersteund door een heldere structuur met duidelijke verantwoordelijkheden. Dit alles is uitgelijnd op de strategie en het bijbehorende onderscheidend vermogen en reikt verder dan de eigen organisatie. Het is een visie die gericht is op de wereld maar van binnenuit komt. Zo ontstaat langdurig succes, langer durend dan dat van concurrenten. En bovenal ontstaan op deze manier gave organisaties!

aaim is gespecialiseerd in het uitlijnen van de signatuur, de cultuur en de structuur van organisaties. Vanuit de échte visie, lees het bestaansrecht, dat wij blootleggen, vergroten wij de slagkracht en het onderscheidend vermogen. Meer weten? Kijk eens verder op aaim.nl

De top 5 bedrijven We love to hate!

De top 5 bedrijven We love to hate!

De publieke opinie gaat ver. In de wereld van nu hebben klanten veel mogelijkheden om hun mening te ventileren. En dankzij het internet verspreidt het nieuws zich snel. Dat maakt de reputatie van een organisatie steeds belangrijker.

Wij deden een onderzoekje naar bedrijven die het meest gehaat worden. Wat opvalt is dat de bedrijven die het meest gehaat worden binnen Europa, ook in de top 20 van meest geliefde en/ of geroemde bedrijven staan. Wij geven de top 5 van de meest gehate en teglijkertijd geliefde bedrijven in willekeurige volgorde.

FACEBOOK

De wereld lijkt een haat-liefdeverhouding met Facebook te hebben. Een aantal jaar geleden was het een van de grootste websites op internet. Iedereen meldde zich aan en al snel had zelfs je moeder een Facebook-account. Overigens is dat misschien wel een deel van het probleem van Facebook.

Maar, het gaat veel dieper dan dat. Facebook heeft de manier waarop we communiceren binnen onze cultuur veranderd. Positief beschouwd, kunnen we meer met elkaar communiceren en weten we elkaar beter te vinden. Het probleem is alleen dat naast de honderden foto’s van de kat van je tante, je elke paar minuten wordt overspoeld met verzoeken (om games te spelen die niet eens leuk zijn) en berichten van mensen die denken dat je beschikbaar bent.

Iedere dag hoor je mensen praten over hoe ze zich “vervelen” met Facebook en dat ze het eigenlijk zat zijn om op Facebook te kijken. Maar diezelfde mensen komen wel steeds terug…

APPLE

Of je bent een diehard fan of je haat Apple. Er zijn weinig merken op de wereld waar zo weinig tussen haat en liefde zit als bij Apple. Het maakt niet uit of je het hebt over laptops of smartphones, er is altijd een voortdurend debat over wat beter is: Android of iPhone? Mac of pc? Iedereen heeft een mening en het lijkt erop dat, hoewel Apple begon als een bedrijf dat hip en cool was, te groot is geworden voor zijn eigen bestwil. Apple wordt steeds meer mainstream. En precies om die reden zijn steeds meer mensen op zoek naar alternatieven of doen zij langer met hun huidige Apple producten. Daarbij komt dat veel mensen de steeds commerciëlere keuzes en argumenten van het merk lijken te schuwen.

Microsoft

Het zou oneerlijk zijn om alleen Apple te benoemen. Ook Microsoft heeft een flinke schare “lovers en haters”. En na de ramp die bekend staat als Windows 8, heeft Apple misschien wel de overhand in dit argument – hoewel dat afhangt van wie je het vraagt. Het grootste probleem?  Zodra je eindelijk gewend raakt aan een Windows besturingssysteem, zal Microsoft het vervangen door iets wat weer anders werkt.

Starbucks

Het idee om € 5,00 uit te geven voor een kopje koffie is voor veel mensen, zelfs vandaag de dag, nog steeds vreemd. Maar toch, op een of andere manier is Starbucks blijven groeien en heeft het een manier gevonden om zichzelf op bijna elke straathoek te plaatsen. Zelfs in Nederland kun je nu een Starbucks vinden aan de overkant van een andere Starbucks.

Ryanair

Er lijkt één luchtvaartmaatschappij de kroon te spannen als het gaat om ’s werelds meest gehate luchtvaartmaatschappij. Er is zelfs een website speciaal gewijd aan het bekritiseren van RyanAir. Voor wie niet bekend is met de luchtvaartmaatschappij, RyanAir is een goedkope, Ierse luchtvaartmaatschappij die vluchten door heel Europa aanbiedt. En terwijl ze voor echt goedkope vluchten adverteren, hebben veel mensen het idee dat ze belazerd worden door verassende belastingen, extra betalen voor bagage etc.

En toch heeft Ryanair het voor elkaar gekregen om samen met Easyjet de luchtvaartindustrie volledig te veranderen. Ryanair is, als je alle vinkjes uitzet, goedkoper, vliegt vaker op tijd dan KLM en biedt steeds meer een deur tot deur ervaring waar mensen zich prettig bij voelen.

McDonalds

Terwijl de slogan van McDonald misschien “I’m Lovin ‘It” is, lijkt het erop dat veel consumenten niet verliefd zijn op de fastfood-kolos. Nee, McDonald’s is niet gezond, maar hetzelfde geldt voor Burger King, KFC of een willekeurige andere fastfoodketen.

Dus wat vormt dan de specifieke antipathie tegen de gele M? Ook in dit geval heeft het te maken met de omvang van het bedrijf. In veel opzichten wordt McDonalds gezien als een leider in de industrie. Ze zijn dan ook de bekendste fastfoodketens ter wereld, een naam die de meeste mensen meteen herkennen, waardoor ze meer in de schijnwerpers staan ​​- en meer onder de loep worden genomen – dan andere ketens.

Conclusie, als je wilt dat mensen je bedrijf gaan haten, wordt leider in de industrie of markt waarin je opereert, zorg dat je merk overal herkend wordt en gedraag je als merk enigszins narcistisch. Positieve hieraan? Wij weten zeker dat er naast de haters minstens net zoveel fans zullen zijn.

10 giftige invloeden op de organisatiecultuur (deel 2)

10 giftige invloeden op de organisatiecultuur (deel 2)

In een vorige blogpost gaven we de eerste 5 giftige invloeden op een organisatiecultuur… en zoals beloofd hier deel 2

Het effect dat een negatieve organisatiecultuur kan hebben, kan enorm zijn. Vaak draagt een negatieve organisatiecultuur bij aan een verminderde motivatie en groter personeelsverloop. Dit leidt vervolgens weer tot werk dat niet zo goed is als het anders had kunnen zijn. Omdat een sterke organisatiecultuur helaas nog steeds vaak als een bijzaak wordt gezien, zitten veel organisaties in een negatieve spiraal die drukt op het werkplezier, de winst, omzet en klanttevredenheid.

Het hebben van een sterke cultuur is volgens ons een haalbaar doel voor organisaties. Maar zoals met alles in het leven, het gaat niet vanzelf en een cultuur heeft onderhoud nodig. Een cultuur die prettig is voor werknemers en die toelaat dat ook daadwerkelijk het beste werk wordt geproduceerd, is iets om aan te werken; in dit artikel bespreken we 5 giftige invloeden op de organisatiecultuur. Eerder gaven we al de eerste 5 negatieve invloeden op de organisatiecultuur.

6) hyperconcurrentie

Natuurlijk is het prima als medewerkers voelen dat zij aan bepaalde standaarden moeten voldoen, maar het kan snel doorslaan. We zien binnen veel organisaties (vooral in het bankwezen en andere sterk zakelijke culturen) dat er langzaamaan een soort hyperconcurrentie ontstaat.

In feite zijn er weinig dingen die een organisatiecultuur zo beïnvloeden als ongezonde concurrentie. Concurrentie kan een wig drijven tussen medewerkers en zorgen voor een sterke toename van roddelen, politiek bedrijven en niet meer vrijuit durven spreken.

7) micromanagement

Wanneer mensen voortdurend onder de loep worden genomen, kan een sfeer vol spanning ontstaan. Sluit uw ogen en denk maar aan het koken van een maaltijd terwijl er twee mensen over uw schouder meekijken en een derde met een brandblusser klaarstaat… Prettig gevoel? Dachten we al.

Ongeacht het feit dat micromanagement niet werkt, zal het leiden tot vertragingen en ervoor zorgen dat medewerkers onnodig onder druk staan.

U wilt dit voorkomen? Vermijd micromanagement. Vertrouw op uw wervingsproces en vertrouw op uw medewerkers. Het creëren van een goede bedrijfscultuur is het gemakkelijkst wanneer taken duidelijk zijn en tegelijkertijd het individu autonoom en met een comfortabele snelheid kan werken.

8) Slechte gewoontes

Slechte gewoonten beginnen vaak aan de top van de organisatie. Als het management van een bedrijf slechte gewoonten heeft als het op werk aankomt, kunnen ze deze vervolgens makkelijk overgeven aan werknemers in de overtuiging dat dit de juiste manier is om zaken te doen. Als een manager bijvoorbeeld altijd laat op het werk komt, zullen werknemers leren dat dit oké is om te doen. Uiteindelijk zal dit zorgen voor een ongelooflijk negatieve bedrijfscultuur.

9) Kantoorroddels

Roddelen is negatief, ongeacht in welke omgeving men is. Op kantoor kan dit schadelijk zijn voor de sfeer, waardoor de cultuur verandert en zelfs pesten normaal wordt gevonden. Kantoorroddels kunnen pijnlijk en hatelijk zijn.

Om hiermee om te gaan, is het goed om direct te spreken met degenen op kantoor die het onderwerp van een roddel zijn, evenals met degenen die de roddel verspreiden. Hierna is het goed om ook gelijk de hele groep aan te spreken die door de roddel besmet is. Overigens hangt roddelen vaak samen met het gedrag van “giftige” medewerkers, over wie we eerder al schreven.

10) Gebrek aan medeleven

Als het gaat om menselijke interactie, is empathie belangrijk. Maar als medewerkers te weinig empathie ervaren zullen zij zich al snel niet meer betrokken voelen bij de organisatie. Immers, ieder mens, ook de herdershond CEO, wil zich gehoord en begrepen voelen. Het betrekken van medewerkers en het hebben van empathie voor hen en hun leven is van fundamenteel belang voor het creëren van zowel goede relaties als een sterke organisatiecultuur.

Wij zijn het onderzoeks- en ontwikkelingsbureau voor organisatiecultuur en strategie en kunnen helpen het gif uit uw organisatie te trekken. Neem vooral contact op, want we zijn gek op koffie…

Duurzame inzetbaarheid vraagt om een flexibele cultuur

Duurzame inzetbaarheid vraagt om een flexibele cultuur

Je werkt al 20 jaar bij dezelfde werkgever. Je hebt je werk altijd uitmuntend gedaan en je bent degene waar iedereen uitkomt met vragen. Toch voel je, je niet meer op je plek. Je moet ineens proactief eigenaarschap nemen van werkzaamheden die je al jaren doet. Je nieuwe manager komt met nieuwe initiatieven, vaak oude wijn in nieuwe zakken, waarvan jij allang ziet aankomen dat het niet werkt zoals bedacht. Wanneer je dat zegt, mis je een “can-do-mentaliteit” en hoor je dat verandering de enige constante is. En tot overmaat van ramp ligt dat nu aan jou en ben je geplaatst in een traject voor duurzame inzetbaarheid… 

Duurzame inzetbaarheid steeds belangrijker

Dit lijkt veel op een situatie waarin een steeds grotere groep medewerkers zich bevindt. Duurzame inzetbaarheid is het belangrijkste HR-thema van 2018 volgens het HR-trends 2017-2018 onderzoek van Performa, Berenschot en ADP. Het onderwerp stijgt al jaren op de agenda. En dat merken wij ook. Ondanks dat het woord duurzaam bij ons voor wat jeuk zorgt, houden wij ons vanuit Aaim vaak bezig met de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers. Waarom? 

Steeds meer klanten hebben vragen die te maken hebben met het betrokken en tevreden houden van een groep oudere medewerkers die al jaren in dienst is. Het zijn mensen die veel betekenen of betekend hebben voor uw organisatie, maar die niet altijd meer 100% lijken te passen. En zoals duurzaamheid altijd gaat over het niet vroegtijdig “opbranden” van middelen, geldt dit ook voor duurzame inzetbaarheid. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we deze groep collega’s niet vroegtijdig opbranden? Juist ook omdat het vaak medewerkers zijn die van groot belang zijn op de werkvloer.

Betrekken en motiveren

Het betrokken en gemotiveerd houden van deze mensen heeft wat ons betreft te maken met hoe hun werk eruit ziet en hoe zij nog kunnen passen bij de organisatie. Wij houden ons dus expliciet niet bezig met vitaliteit, appels eten of een keertje extra de trap nemen.  Dit heeft voor ons niet zoveel te maken met duurzame inzetbaarheid. Een gezonde werkomgeving is net zo belangrijk voor een twintiger als voor iemand die tegen zijn pensioen aanzit. Bij jongere medewerkers maken we ons zorgen om een burn out, ook dit ontstaat vanuit een situatie waarin je niet blij meer wordt van het werk dat je doet en het gevoel hebt, dat je niet meer past. Wat ons betreft dus eigenlijk hetzelfde probleem met een ander naampje. 

Zoek een fit op waarden en cultuur en wees flexibel!

Het is natuurlijk opvallend dat wanneer iemand meer dan 20 jaar ergens werkt, hij of zij ineens niet meer past binnen de organisatie. De medewerker zelf is dan ook niet zozeer veranderd, maar de organisatie wel. Dit is van alle tijden. Wat echter nieuw is, is de grote groep werknemers die hier nu een probleem mee ervaren terwijl zij richting hun pensioen gaan. Je kunt duurzame inzetbaarheid dan ook op een aantal manieren aanpakken:

  1. Opleiden: zodat hun vaardigheden up to date zijn en passen bij wat de nieuwe situatie van hen vraagt. 
  2. Herplaatsen: zodat zij op de plek zitten waar ze het meeste waarden toe kunnen voegen. Dit kan ook buiten de organisatie zijn. 
  3. Werkomgeving en taken herontwerpen: zodat het takenpakket past bij de vaardigheden en wensen van de medewerker.

Alledrie de opties zijn wat ons betreft mogelijk. Het grootste probleem dat wij op dit moment dan ook zien met duurzame inzetbaarheid is dat er geen gedegen manier is om te bepalen welke keuze het beste werkt voor welke medewerkers. Nu zien we vaak dat alle medewerkers opleidingen moeten volgen waarvan de meesten de toegevoegde waarden niet zien en cynisch worden. Dit terwijl sommige medewerkers misschien simpelweg ergens anders “op het veld” willen staan om hun steentje bij te dragen. En soms doet het afstoten van een aantal taken ook al wonderen. Wat ons betreft draait dit vraagstuk dan ook om flexibiliteit en het hebben van een cultuur en gedrag dat hierbij past. 

Gedegen methodiek rondom duurzame inzetbaarheid

Aaim heeft wel een gedegen methode om te bepalen welke opties het beste zullen werken door te kijken naar de cultuur van een organisatie, afdeling of team. En of deze flexibel genoeg is om om te gaan met verschuivende behoeftes. Door te kijken naar de echte waarden die leven op de werkvloer, wordt inzichtelijk wat zij belangrijk vinden in hun werk en welke voorkeuren daarmee samenhangen. Zit jij bijvoorbeeld op een positie waarin kwaliteit, nauwkeurigheid en betrouwbaarheid het belangrijkste zijn. Dan is het prettig wanneer er duidelijke protocollen, afspraken en hiërarchische lijnen zijn om ervoor te zorgen dat iedereen altijd hetzelfde kwaliteitsniveau levert. Dan gaat een focus op zelfsturing of “ownership nemen” mensen doodongelukkig maken. 

Vanuit het waardenondezoek van Aaim wordt direct duidelijk welke waarden belangrijk zijn binnen de organisatie en welke waarden groepen medewerkers belangrijk vinden. Dit geeft inzicht in: 

  1. Medewerkers die passen bij de cultuur van een organisatie maar simpelweg vaardigheden moeten leren die zij dan ook graag leren.
  2. Mensen die wel passen maar specifieke waarden hebben die op een andere plek beter tot hun recht komen.
  3. Medewerkers die niet passen en wellicht aan herplaatsing moeten denken.

Worstelt u met de vraag wat u moet doen om duurzame inzetbaarheid te borgen binnen uw organisatie? Neem dan contact op via info@aaim.nl of bel 030 307 1333. Dan doen we een kop koffie en bespreken we wat we voor elkaar kunnen betekenen.