Deel 9 van onze serie over bijzondere organisatieculturen in MT. Yonego geeft zijn medewerkers vertrouwen, maar vraagt wel volledige toewijding.
Yonego is een online marketingbureau. Door middel van bijvoorbeeld zoekmachine-optimalisatie, zoekmachine-advertenties, e-mailmarketing en alle andere mogelijke online marketing kanalen realiseert Yonego meer winst voor haar klanten. De kracht van Yonego? Geen vaste strategie maar een droom als doel. En, geen controle maar vertrouwen in de mensen die er werken. Maar ook onvoorwaardelijk klaar staan voor je klanten.
Het verhaal van Yonego is bijzonder en leest bijna als een spannend boek voor ondernemers. Yonego is in 2003 opgericht door Joris Toonders op zijn 15e verjaardag. Sindsdien is het bedrijf uitgegroeid tot een online marketingbureau met bijna 60 mensen in dienst. Joris bouwde zijn eerste website, waarop hij ringtones verkocht, binnen een jaar uit tot één van de grootste mobiele entertainmentportals in Nederland. En dat allemaal omdat hij bovenaan wilde staan in Google op het trefwoord ‘ringtone’. Hij merkte dat hij het ‘bovenaan komen in Google’ en extra omzet genereren, interessanter vond dan de ringtones zelf. Daarom besloot hij ook online marketing voor anderen te gaan doen.
GROTE STAP
De stap naar het grote werk werd gemaakt toen Cheaptickets in 2009 als klant werd binnengehaald. Ondanks Toonders’ jonge leeftijd wist Yonego een pitch te winnen van een paar gerenommeerde namen in de branche. De pitch werd onder andere gewonnen door iets dat Yonego tot op de dag van vandaag onderscheidend maakt: een bijzonder groot vertrouwen in het eigen kunnen en de toewijding om dit waar te maken naar klanten.
Zo trok Yonego Cheaptickets over de streep door een malus in het contract op te nemen, waarbij Yonego aan Cheaptickets zou moeten betalen, wanneer het vooraf bepaalde resultaat niet bereikt zou worden. Toonders licht toe: ‘We hadden de case extreem goed voorbereid. En in mijn hoofd kon het helemaal niet misgaan. Ik zag geen enkel risico om dit te doen, we waren zo zeker van onze zaak. Het doel van Cheaptickets was 10 procent groei in het eerste jaar. Het werd 100 procent groei!’
VERTROUWEN EN INSPIRATIE
Het vertrouwen waarmee Cheaptickets over de streep werd getrokken, blijkt kenmerkend voor Yonego. Dit vertrouwen wordt dan ook op een zeer bewuste manier aangewakkerd. Werktijden bestaan niet bij Yonego. Er wordt volledig gestuurd op output. Maar niet door Toonders zelf: ‘Aansturen is niet nodig. Dat doen mensen zelf wel. Als leider moet je vooral verwachtingen scheppen, vertrouwen geven, inspireren en complimenteren of confronteren. Je moet mensen laten weten, dat je denkt dat zij die taak aankunnen. Vervolgens moet je ze inspireren tot iets moois.’ Dat kan door bijvoorbeeld mooie voorbeelden te geven van hoe iets mogelijk wordt. Deze opvatting maakt dan ook dat Toonders snel naar zichzelf kijkt wanneer iets niet goed is gegaan, in plaats van naar anderen te wijzen.
ONVOORWAARDELIJK
Toch is bij Yonego niet alles vrijheid, blijheid. Iedereen van Yonego moet klaar staan, wanneer klanten daarom vragen. En ook al wordt niet gestuurd op werktijden, er is veel toewijding nodig om bij Yonego te kunnen werken. De Chinees komt dan ook vaak langs om Yonego’ers ook na 17:00 uur van nieuwe brandstof te voorzien. En in het weekend brandt het licht op kantoor.
Wanneer je de gevraagde toewijding juist graag levert, kom je bij Yonego in een warm nest terecht. Toonders omschrijft de cultuur bij Yonego als een vriendencultuur: ook in vrije tijd zijn collega’s vaak bij elkaar te vinden. Mooie voorbeelden zijn de Yonego feestjes die tot vroeg in de ochtend doorgaan, de complimentenweek en de ROI Nights. Bij laatstgenoemde werkt iedereen een hele nacht aan één project met het hele bedrijf, om te laten zien wat men samen met één centrale focus in één nacht kan bereiken.
VASTE STRATEGIE BESTAAT NIET
Er is een opvallend onderwerp waaraan Joris nooit getwijfeld heeft: de onzin van een lange-termijnstrategie die jaren vaststaat. ‘Een vaste strategie bestaat wat mij betreft helemaal niet. Wij hebben hier de droom om van Yonego een wereldbedrijf te maken in online marketing. Dat is het doel waar we iedere dag voor werken.’ Inspiratie en passie zijn dan ook woorden die veel vallen bij Yonego. Voor management-poeha is geen ruimte.
Dit betekent niet dat men in het wilde weg onderneemt. Alles wat Yonego doet, is data gedreven. Toonders wil tegen klanten ‘altijd kunnen vertellen wat het rendement is van een online uiting.’ Intern heeft Yonego dit gevangen in het adagium ‘data beats opinion’. ‘We werken niet met meningen. Als blijkt dat er meer geklikt wordt op een advertentie omdat deze paars is, gaan we voor paars. Ook al vinden we dat niet mooi.’
WAT HEEFT HET OPGELEVERD
Sinds Yonego in 2003 is gestart, is er een mooie groei doorgemaakt. De organisatie is nu een leidende partij op het gebied van online marketing. Ook is een Belgische vestiging geopend. Daarnaast is het bedrijf in 2010 door Sprout uitgeroepen tot Internet Marketing Challenger van het jaar en won de organisatie al diverse awards van bijvoorbeeld Google en Deloitte. Het jaar 2014 was een goed jaar waarbij Yonego claimt dat het meer dan 1 miljard euro omzet heeft gerealiseerd voor klanten in diverse branches.
WAAROM WERKT HET?
De cultuur van Yonego werkt onder andere omdat de selectie van werknemers zeer strikt is. Je moet duidelijk maken wat jij iedereen bij Yonego kunt leren. Alleen de mensen die dat kunnen, en waarmee de anderen weleens een biertje zouden willen drinken, worden aangenomen. Niet iedereen past, blijkt wel uit het feit dat Yonego maar 1 op de 300 sollicitanten aanneemt. Maar het allersterkst aan de cultuur van Yonego is dat iedereen die er werkt onvoorwaardelijk voor Yonego gaat, omdat er veel vertrouwen wordt gegeven.
WAAR ZIT DE CATCH?
Omdat alles 24/7 gemeten wordt en voor iedereen inzichtelijk is, kan altijd alles beter. De verantwoordelijkheid om steeds weer een beter resultaat te behalen, is altijd aanwezig en weegt soms zwaar. Iemand die verantwoordelijk is, heeft alles in de hand en bepaalt zelf hoeveel tijd hij of zij ergens insteekt. Voor sommigen weegt deze last te zwaar. Zij zijn volgens Toonders liever
verantwoordelijk voor wat ze doen in plaats van wat ze bereiken. Dergelijke medewerkers lopen tegen problemen aan. Zij verlaten dan ook de organisatie, op eigen initiatief of vanuit Yonego. Ook een dergelijk afscheid gaat met de begeleiding die bij een vriendencultuur hoort.
Zelf een onderscheidende organisatie met een gave cultuur, of weten hoe je ‘gewoon anders dan andere organisaties kunt worden? Stuur een mail naar: info@aaim.nl
Ikea is al jaren een van ’s werelds meest bekende merken. Het bedrijf creëert een sterk merk door zijn visie op de hele keten toe te passen. Een laag prijskaartje wordt altijd in het achterhoofd gehouden. Meubels moeten in een doos passen, werknemers moeten niet hechten aan status en bij de ingang liggen geen witte tapijten.
De longread?
De visie van Ikea is eenvoudig: zoveel mogelijk mensen een beter dagelijks leven bezorgen. Dat heeft volgens Kristina Johansson (zie foto), country manager voor Ikea Nederland, een aantal consequenties. ‘Voor zoveel mogelijk mensen betekent: ook voor mensen met een dunne portemonnee. Daarnaast betekent een beter dagelijks leven niet alleen dat we woonartikelen voor de laagste prijs aanbieden. Het betekent ook dat Ikea oplossingen bedenkt voor alledaagse problemen in huis.’ Daarin gaat het bedrijf ver, soms zelfs tot op regionaal niveau. Aangezien huizen in Groningen gemiddeld groter zijn dan in Amsterdam, zijn de keukens die het bedrijf in Groningen laat zien en ontwerpt bijvoorbeeld groter. Oplossingen voor kleine kamers zijn juist voorbehouden voor de hoofdstad.
Beginnen bij het begin
Ikea gaat bij alles uit van het prijskaartje, vertelt Johansson, en dat begint al bij de ontwerpers van het bedrijf. Zij houden bij het ontwerp van een kast bijvoorbeeld rekening met de doos waarin deze vervoerd moet worden, omdat onderdelen makkelijk moeten passen. Johansson wijst naar een gieter in haar kantoor en vertelt: ‘Dit product is tegenwoordig zo ontworpen dat de gieters in elkaar passen en gestapeld kunnen worden. Hierdoor kunnen ze efficiënt vervoerd worden, wat ervoor zorgt dat de gieters het goedkoopste in de markt kunnen zijn.’
Obsessie voor zuinigheid!
De focus op een laag prijskaartje zorgt bij Ikea voor een ongeëvenaarde, haast obsessieve, zuinigheid. Zo vertelt Johansson bijvoorbeeld dat veel waarde wordt gehecht aan dubbelzijdig kopiëren. Maar het beste voorbeeld dat de zuinigheid bij Ikea illustreert, is de kleur van de vloerkleden en tapijt in de winkels. Johansson: ‘Die zijn nooit wit in verband met het vuil dat van buiten meekomt. Lichte kleuren vlekken eerder en moeten daarom vaker gewassen worden.’ Zo diep zit zuinigheid dus verankerd in de organisatiecultuur van Ikea.
Aversie tegen status
Terwijl zuinigheid de boventoon voert binnen Ikea, heeft het bedrijf juist een aversie tegen status. Niemand krijgt een dure auto van de zaak en in je eentje mooie plannen bedenken vanuit de ivoren toren van het hoofdkantoor is er niet bij. Een marketingdeskundige moet bijvoorbeeld niet alleen liefde hebben voor gave campagnes, maar ook bereid zijn mee te denken hoe deze campagnes effect hebben op de werkvloer. Projecten of taken kunnen en mogen binnen Ikea niet veranderen in een one man show. Mensen die toch waarde hechten aan deze vormen van status, passen simpelweg niet bij het bedrijf, zegt Johansson. ‘De culturele fit is erg zwart-wit. We zijn een door waarden gedreven bedrijf, we vinden het heel belangrijk om daar de juiste mensen bij te vinden. Toen ik bijvoorbeeld zelf solliciteerde hebben we slechts vijf minuten gesproken over mijn cv, het gesprek ging meer over hoe ik ben als persoon.’
Platte organisatie
Ikea is in Nederland georganiseerd als een zeer platte organisatie. Zo bezoekt Johansson regelmatig vestigingen om daar te werken met de teams in de winkels. Ze draagt dan een badge waarop alleen haar voornaam staat; geen functietitel dus. Dit illustreert de centrale positie van de winkels binnen Ikea, waarbij het hoofdkantoor zeker geen losstaande entiteit is, maar nauw samenwerkt met de winkels. Dit benadrukt het bedrijf door jaarlijks zogeheten ‘anti bureaucraten dagen’ te organiseren. Iedereen moet dan een week in een Ikea-vestiging werken. Wie nieuw is op het hoofdkantoor, moet ook een aantal dagen aan de slag in een Ikea-filiaal.
Wat heeft het opgeleverd?
Ikea is een van de sterkste merken ter wereld en is als bedrijf zeer succesvol. In 2013 bedroeg de omzet 28,5
miljard euro, het marktaandeel groeide ondertussen in bijna alle markten. In 2013 werd Ikea uitgeroepen tot beste werkgever van Nederland en in thuisland Zweden is het al 10 jaar op rij de eerste keus van businessstudenten.
Waarom werkt het?
De organisatiecultuur van Ikea werkt zo goed, omdat:
Ikea geen compromissen sluit ten aanzien van de mensen die worden aangenomen
De visie van het bedrijf in de gehele keten is ingebed, van ontwerper tot verkoper
De visie makkelijk uit te leggen is.
Waar zit de catch?
Johansson geeft aan dat er een nadeel kleeft aan de hoge mate van samenwerking en verbondenheid die heerst binnen Ikea. Als er altijd wordt uitgegaan van samenwerking, gaan sommige mensen zich verschuilen en nemen ze hun eigen verantwoordelijkheid niet altijd. Het is een fenomeen dat Johansson in meerdere landen heeft teruggezien bij Ikea en het is dus een duidelijk nadeel van de togetherness waar het bedrijf naar streeft.
Om te kijken of een klant onderscheidend is, stellen wij altijd eerst twee eenvoudige vragen: Doe je wat je zegt? Zo ja; Zeg je wat je vindt? We zijn nog nooit een directeur tegengekomen die op een van deze vragen “nee” antwoordt. En we zijn ook nog nooit een klant tegengekomen die, als het over dezelfde organisatie gaat, ja antwoordt…
Compromisloos consistent zijn in wat je als organisatie vindt, zegt en doet, is namelijk hét criterium voor onderscheidend vermogen. Dit is wat gave organisaties onderscheidt van de grijze middelmaat. Mark Earls heeft dit goed omschreven in zijn boek “de ultieme kudde”: “Als je zegt dat je ergens in gelooft, moet je, je daarnaar gedragen als je de vruchten van je overtuiging wilt plukken”. Maar waarom zijn er veel organisaties die iets anders doen dan ze zeggen, of helemaal niet zeggen wat ze echt vinden? Deze organisaties zijn zich daar echter zelden van bewust.
Wij zien een aantal redenen waarom organisaties niet consistent zijn in wat zij vinden, zeggen en doen:
Onvoldoende contact tussen uitvoering en directie;
Compromissen sluiten ten aanzien van wat je vindt;
Overdaad aan regels en gebrek aan vrijheid.
Onvoldoende contact tussen uitvoering en directie
Misschien wel de meest aanwijsbare reden tussen het verschil in zeggen en doen, is dat ze beide door verschillende mensen worden gedaan. Dit zonder dat deze mensen voldoende bij elkaar betrokken zijn. Vaak zien we dat de top van een organisatie hard roept iets te zijn (niet zelden duurzaam, innovatief of klantgericht), zonder dat wij hiervoor het bewijs zien op de werkvloer. Het uiten van waarden of een strategie lijkt hiermee haast vrijblijvend. Dit staat haaks op de manier van werken van onderscheidende organisaties, zoals wij die vaak hebben onderzocht. Hier is de top van de organisatie altijd zeer nauw betrokken bij de werkvloer. Sterker nog zij zien er persoonlijk op toe dat er wordt gehandeld volgens de visie en waarden van de organisatie. Alleen door dit nauwe contact tussen directie en werkvloer, ontstaat een organisatie die volledig doet wat zij zegt. Let op; met contact bedoelen wij dus niet een wekelijks “rondje langs de velden” van de directeur waarbij hij schouderklopjes uitdeelt. Nee, wij bedoelen een structuur waarin de directie simpelweg betrokken is bij de uitvoering. Zo hebben wij directeuren gezien van grote organisaties die de telefoon opnemen van de servicedesk. Of een organisatie waarbij er simpelweg geen hiërarchie is en de directeur dus als gelijke werkte met alle anderen. Beide voorbeelden zorgen er voor dat het traditionele gat tussen directie en uitvoering, vervalt.
Compromissen sluiten ten aanzien van wat je vindt
Schiet eens iemand aan bij de koffieautomaat en vraag wat hij vindt van zijn industrie, de markt die hij bedient of het product dat hij maakt. Bijna altijd hebben mensen een verhaal te vertellen en een duidelijke mening over hun organisatie. Aan mensen die wat vinden geen gebrek. Waarom zijn er dan toch zoveel organisaties die niet duidelijk uitspreken wat ze écht vinden? Het antwoord is: compromissen. Organisaties zijn bang klanten af te schrikken of niet te voldoen aan de eisen van de markt. Daarom zegt iedereen uiteindelijk hetzelfde: duurzaam, innovatief, betrouwbaar en klantgericht. Hiermee is het voor de klant, maar ook voor iedere medewerker, niet meer duidelijk waarom het nu echt draait.
Een positief voorbeeld
Bij S&H product fullfilment zien we echter hoe het wel moet. “Wij richten ons heel specifiek op organisaties die:
een uitgesproken ambitie hebben;
iets te verliezen hebben als hun merkbeleving schade oploopt;
zich geen compromissen in kwaliteit kunnen veroorloven;
geen genoegen nemen met ‘goed’ genoeg”.
Het staat hierboven al genoemd: S&H doet geen compromis aan kwaliteit. En het zoekt klanten die zich dit niet kunnen veroorloven. En S&H is niet bang om dit te uiten in gesprek met mogelijk nieuwe klanten. S&H heeft de ideale aanvrager (organisatie, positie, fase etc.) en ideale aanvraag (omvang, duur etc.) omschreven. Daarnaast zijn er maar liefst 19 no-go criteria geformuleerd waarbij het offerteproces direct ophoud. Wanneer je door deze eerste ballotage heen bent, word je als potentiële klant gescoord op maar liefst 28 criteria. Hier komt uiteindelijk een cijfer uit. Wanneer dit onder de 7 is stelt S&H geen offerte op. Pas als het hoger is dan een 8 gaan ze echt hard werken om de klant binnen te halen.
Dit is wat ons betreft een perfect voorbeeld van zeggen wat je vindt, en hier geen enkel compromis aan doen.
Overdaad aan regels en gebrek aan vrijheid
Tenslotte zien we dat organisaties niet doen wat ze zeggen doordat medewerkers gebrek hebben aan vrijheid of er overdadig veel formele regels zijn.
Bij gave en onderscheidende organisatie daarentegen, zagen wij dat medewerkers vrijheid krijgen om te handelen. Ze mogen zelf bepalen hoe ze reageren op klachten, hebben geen omzetverplichtingen tot achter de komma en krijgen veel verantwoordelijkheid. Deze clubs begrijpen dat doen wat je zegt niet zonder deze vrijheid kan.
Het is onmogelijk om gewenst gedrag volledig vooraf in te regelen en hier strak op te sturen. Iedere medewerker moet zelf kunnen bepalen wat kwaliteit of duurzaamheid betekent in een specifieke situatie. Helaas komt dit nog te weinig voor. Wij komen dan ook wij veel mensen tegen die wel willen handelen naar waarden als innovatie of ondernemerschap maar zeggen: “aan het einde van de rit wordt ik afgerekend op mijn marge”.
Kortom
Zorg voor structureel contact tussen directie en de werkvloer;
Spreek zonder compromissen uit wat je vindt;
Geef mensen de vrijheid om hiernaar te handelen.
Lees verder op donderzoek.nl om te kijken wat u nog meer kunt doen om consistenter te worden in vinden, zeggen en doen! Of bekijk onderstaand de promo van ons Donderzoek om een idee te krijgen wat consistentie in vinden, zeggen en doen oplevert.
woonartikelen voor de laagste prijs aanbieden. Het betekent ook dat Ikea oplossingen bedenkt voor alledaagse problemen in huis.’ Daarin gaat het bedrijf ver, soms zelfs tot op regionaal niveau. Aangezien huizen in Groningen gemiddeld groter zijn dan in Amsterdam, zijn de keukens die het bedrijf in Groningen laat zien en ontwerpt bijvoorbeeld groter. Oplossingen voor kleine kamers zijn juist voorbehouden voor de hoofdstad.