(+31) 030- 227 3377 info@aaim.nl
Selecteer een pagina
3 eigenschappen die gave organisaties onderscheiden

3 eigenschappen die gave organisaties onderscheiden

In dit artikel geven we graag wat inzicht in eigenschappen van “gave” organisaties die het “anders” doen. Hoe kan het dat er organisaties zijn die floreren in hun omgeving, die niet-traditionele manieren vinden om te concurreren? Samengevat, ze zijn gefocust op wat echt belangrijk is voor klanten en deze organisaties verliezen niet uit het oog hoe hun producten of diensten een verschil kunnen maken in de wereld. Hoe ze dat doen? We leggen het uit.

1. Ze hebben gestructureerde vrijheid en ondernemerschap gecombineerd.

Dit is een lastige, maar succesvollere organisaties hebben het onder de knie. Bedrijven als Zappos, Google en Facebook hebben culturen gecreëerd die enerzijds de manier van werken structureren en anderzijds medewerkers stimuleren ondernemend te zijn en te innoveren. Ondanks dat een Google en Facebook vaak worden afgeschilderd als speeltuinen voor grote mensen, heerst er wel degelijk een strikt gedisciplineerde cultuur die wordt ondersteund door een evenzo gedisciplineerde structuur. De vrijheid die medewerkers hebben gaat namelijk gepaard met veel verantwoordelijkheid en toerekenbaarheid. Men kan zich niet verschuilen achter anderen of verantwoordelijkheden uit de weg gaan.

Dit vereist een managementteam dat zijn mensen vertrouwt en verschillen viert. De leiders in deze succesvolle organisaties onderkennen dan ook dat er vele manieren zijn om succes te vinden, en dat de diversiteit van het denken hier aan bijdraagt. In moeilijke tijden sturen middelmatige organisaties vaak angstvallig op omzet en groei binnen de bekende parameters. De heldere structuur binnen gave organisaties zorgt er echter ervoor dat mensen verantwoordelijk worden gehouden voor succesvolle uitkomsten. En de bijgaande vrijheid zorgt ervoor dat deze organisaties vernieuwende oplossingen vinden om deze uitkomsten te bereiken en het lef hebben deze uit te voeren.

2. Ze laten hun focus niet vertroebelen.

De onzekerheid over de economie maakt het moeilijk voor een organisatie om geconcentreerd te blijven. Organisaties met een hoog niveau van strategische focus hebben een talent om ook in moeilijke tijden te anticiperen op het natuurlijke eb en vloed van de markt, zonder hun focus te verliezen.

Een mooi voorbeeld zien we in de auto-industrie. De markt voor nieuwe personenwagens heeft een slechte tijd doorgemaakt en autofabrikanten waren dan ook geschokt door de plotselinge groei van Hyundai en haar zusterbedrijf KIA. Beide merken wisten een groot marktaandeel over de hele wereld te veroveren. De reden van deze verovering? Focus op het heruitvinden van distributiekanalen en het doorontwikkelen van dure technologieën van luxe merken tot aantrekkelijke oplossingen voor de “gewone” man. Dit in een tijd waar veel andere fabrikanten van personenwagens bleven hangen in bekende techniek voor de “normale man” en gingen stunten met prijzen en goedkope modellen die niet kostendekkend waren. Een mooi voorbeeld van het behoud van focus bij een koersvaste strategie.

3. Onderscheidende organisaties zoeken maatschappelijke betekenis.

De beste bedrijven maken gebruik van hun merk om aan te tonen dat zij sociale betekenis hebben en weten hierdoor een win-winsituatie te creëren. Neem bijvoorbeeld IKEA, samen met UNICEF is een programma ontwikkeld om kinderarbeid te voorkomen door het veranderen van de omstandigheden die in de eerste plaats hebben geleid tot kinderarbeid: armoede, honger en analfabetisme. IKEA heeft altijd een rol ingenomen als voorbeeld van een organisatie die de wereld een betere plek maakt, zowel voor klanten door praktische oplossingen te bieden als door impact te hebben op de wereld.

Dat soort liefdadigheidswerk lijkt misschien alleen maar marketing, of erger nog, een afleiding, maar het is het kenmerk van veel succesvolle organisaties.

Reden hiervoor is dat deze organisaties hun missie, visie en het doel breder uitdragen dan het verkopen van producten of diensten aan klanten. Écht succesvolle organisaties inspireren medewerkers en klanten. Als mensen werken voor een bedrijf dat echt probeert om de wereld een betere plek te laten zijn, dan zorgt dit voor inspiratie. Inspiratie die leidt tot het zien van nieuwe kansen in nieuwe plaatsen. Het leidt tot medewerkers die bereid zijn om ondernemend te zijn in plaats van medewerkers die de trein van 10 voor 5 willen halen.

En de boodschap?

Mooi en interessant natuurlijk een lijstje met drie eigenschappen, maar wat is de samenvattende boodschap? Wat ons betreft is het dat succesvolle organisaties koersvast zijn in zowel voorspoedige als moeilijkere tijden en een cultuur hebben gesmeed die wordt ondersteund door een heldere structuur met duidelijke verantwoordelijkheden. Dit alles is uitgelijnd op de strategie en het bijbehorende onderscheidend vermogen en reikt verder dan de eigen organisatie. Het is een visie die gericht is op de wereld maar van binnenuit komt. Zo ontstaat langdurig succes, langer durend dan dat van concurrenten. En bovenal ontstaan op deze manier gave organisaties!

aaim is gespecialiseerd in het uitlijnen van de signatuur, de cultuur en de structuur van organisaties. Vanuit de échte visie, lees het bestaansrecht, dat wij blootleggen, vergroten wij de slagkracht en het onderscheidend vermogen. Meer weten? Kijk eens verder op aaim.nl

Organisatiecultuur als aanjager van omzet en winst

Organisatiecultuur als aanjager van omzet en winst

Elke organisatie heeft zijn eigen cultuur. Logisch, maar wat houdt het  in? Wat kun je ermee? En…hoe kan die organisatiecultuur de winst, omzet en het werkplezier verhogen?

First of all…iets over organisatiecultuur

Geloof het of niet, maar een organisatiecultuur is toch echt iets anders dan de ronkende kernwaarden die op de muur prijken. Kernwaarden die vaak overigens weinig zeggen over de échte cultuur van een organisatie. Wanneer je als organisatie heel hard moet roepen dat je betrokken, professioneel en innovatief bent, heb je volgens ons een probleem… 

Toch besteden veel organisaties veel tijd aan die lijst met kernwaarden en weinig tot geen aandacht aan de echte organisatiecultuur. De maakbaarheidsgedachte viert helaas nog steeds hoogtij. Een cultuur bestaat wat ons betreft uit de som van alle normen, overtuigingen, waarden, omgangsvormen en visies van alle medewerkers. En die cultuur kan, indien goed ingezet, behoorlijk bijdragen aan de omzet en winst. 

Even wat cijfers…

Uit een studie uit 2015 bleek dat maar liefst 87% van de ondervraagde CEO’s onderwerpen als cultuur en medewerker betrokkenheidals belangrijkste onderbelichte uitdagingen noemen. Uit een ander onderzoek onder 1400 CEO’s en CFO’s bleek dat :

  • Meer dan 90% van de CEO’s ziet organisatiecultuur als belangrijke uitdaging;
  • 92% van de CEO’s en CFO’s gelooft dat de organisatiecultuur de waarde van de organisatie kan verhogen;
  • Slechts 15% van de CEO’s vindt de organisatiecultuur zo gezond als gewenst;
  • Meer dan 50% van de CEO’s ziet dat organisatiecultuur productiviteit, creativiteit, winstgevendheid, en groeipercentages beïnvloedt.
  • Ongeveer 65% van de CEO’s geeft aan dat de gekozen kernwaarden de échte organisatiecultuur niet weerspiegelen.

Mooie feiten, maar waar raakt die (organisatie)cultuur nou echt de organisatie? Hieronder geven wij zes aandachtsgebieden waaruit blijkt dat investeren in de organisatiecultuur aantoonbaar bijdraagt aan het succes van een organisatie. We hebben gekozen om die 6 aandachtsgebieden op te nemen die een significant verschil maken op zowel de omzet als winst van uw organisatie. 

Klanttevredenheid

Medewerkers zijn de vertegenwoordigers van de organisatie. Als ze verloofd zijn met het werk en in de organisatie en/of het merk geloven, komt dit over op de klant. Uit verschillende studies blijkt een duidelijk verband te bestaan tussen klanttevredenheid en organisatiecultuur. Deze correlatie is zelfs zo sterk dat het verschil in omzet tussen verkopers in sterke en zwakke organisatieculturen 30% bedroeg. Tegelijkertijd blijkt uit andere onderzoeken dat slechts 41% van de medewerkers weet waar hun organisatie voor staat en hoe hun merk verschilt van concurrenten. Van die 41% gelooft vervolgens 54% niet wat het management hen vertelt over de eigen organisatie.

Motivatie van medewerkers

Waarom we werken, bepaalt hoe goed we werken. Werkplezier, potentieel en herkenning in de waarden en doelen van de organisatie zijn de aanjagers voor motivatie. Deze drie elementen worden alleen bereikt als een organisatie een sterke cultuur heeft en een reeks van waarden hanteert die door medewerkers herkend en erkend worden. Wij hanteren de volgende formule om de Totale Motivatie van medewerkers te meten als indicator van de organisatiecultuur.

Totale motivatie = herkenning in de waarden en doelen * werkplezier * benut potentieel
                                                         emotionele druk * economische druk * traagheid 

We zullen niet vervelen met de wegingsfactoren en al teveel achtergronden. Het volgende is wel goed om te weten: organisaties die de bovenste drie elementen van de formule maximaliseren, hebben zeer productieve werknemers. De prestaties schieten door het dak voor organisaties die daarnaast de emotionele druk, economische druk en traagheid van ontwikkelingen of veranderingen binnen hun organisatie weten te verminderen. Wedden dat deze componenten niet in uw laatste Medewerkers Tevredenheid Onderzoek (MTO) hebben gezeten? We zien het belletje of mailtje tegemoet ;-).

Groei

Groei wordt aangewakkerd door heldere waarden en zeer duidelijke doelen. “De EBIT moet dit jaar 5% omhoog”, werkt dan dus niet. Medewerkers die namelijk werken voor organisatie met heldere doelen die passen bij de organisatiecultuur, begrijpen beter waar de organisatie voor gaat en hebben meer vertrouwen in het vermogen van de organisatie om topprestaties en goede kwaliteit te leveren. En daarmee neemt hun motivatie, zie het vorige punt, ook weer toe.

Toptalent aantrekken

Een sterke en gezonde organisatiecultuur helpt ook om toptalent aan te trekken. Vandaag de dag zijn ambitieuze, potentiële medewerkers op zoek naar meer dan alleen een goed salaris. Het genereren van winst is dus niet genoeg. Millennials (of Generatie Y, geboren tussen 1980 en 2000) in het bijzonder, zoeken vooral naar werkomgevingen met een duidelijk gevoel voor zingeving en waarden. Ze zijn op zoek naar werkgevers die zich bewust zijn van de impact die zij hebben op hun klanten, de maatschappij en het milieu. Wat toptalenten het liefst zien? Organisaties die diensten en producten leveren met een betekenisvolle impact op klant en maatschappij en daarnaast een uitermate goede sfeer op de werkvloer hebben.

Minder verloop van medewerkers

Medewerkers zijn tegenwoordig niet alleen op zoek naar een baan met betekenisvolle impact; ze zijn ook op zoek naar een omgeving waarin ze zich thuis voelen. Uit onderzoek is gebleken dat organisaties met een sterke cultuur slechts 5% verloop per jaar kennen in hun personeelsbestand. Bij organisaties met een zwakke cultuur ligt dit verloop op 15% of meer.
Over organisatiecultuur als invloed op de prestaties gesproken… het behoeft weinig toelichting hoeveel een lager personeelsverloop door een sterke cultuur kan schelen aan kosten voor het inwerken en opleiden van nieuwe medewerkers.

Imago

Het huidige informatietijdperk heeft gezorgd voor meer transparantie. Linkedin, Indeed en Fortune’s ‘100 beste organisaties om voor te werken’, baseren hun ranglijst op beoordelingen van de organisatie-cultuur door medewerkers. Een recent onderzoek gaf aan welke factoren werknemers ertoe aanzetten hun werkgever aan te bevelen aan anderen. Wat bleek, de waardering van een medewerker op het gebied van cultuur en waarden was 4,9 keer meer voorspellend voor een positieve aanbeveling dan salaris of het pakket secundaire arbeidsvoorwaarden.

Oftewel…

Een sterke organisatiecultuur is dus een belangrijke randvoorwaarde voor succes. Wij richten ons op het verbeteren van de organisatie-cultuur als aanjager van groei. We leggen de huidige en gewenste cultuur bloot door medewerkers zelf aan te laten geven wat zij willen en belangrijk vinden. Vervolgens beschouwen we de zwarte gaten tussen die cultuur, uw doelen en strategie.
Tot slot dichten we die gaten door de organisatie zelf te laten kiezen voor waar men naar toe wil en op welke manier men invulling geeft aan de cultuur, strategie en gestelde doelen. Zo ontstaat draagvlak en een realistisch stappenplan voor verandering dat uw organisatie succesvoller maakt. Zonder dat steeds gevochten moet worden tegen de spreekwoordelijke bierkaai 

Wilt u de organisatiecultuur in uw organisatie verbeteren én heeft uw goede koffie? Dan komen we graag eens langs om kennis te maken…Oh en bent u net als wij een tikkie eigenwijs en wilt u weten waar we al deze wijsheid vandaan hebben? Neem dan ook even contact op, tel 030-307 1333 of info@aaim.nl

Meer van onze blogs lezen?

Het belang van een sterke organisatiecultuur

Het belang van een sterke organisatiecultuur

Volgens ons doorleven langdurig succesvolle organisaties hun cultuur van binnen uit. Ze zorgen dat medewerkers betrokken zijn en zich één voelen met de waarden van de organisatie. Want, je kunt klanten wel vertellen hoe innovatief en klantvriendelijk je bent. Zonder dat je medewerkers zich hierbij betrokken voelen, kun je dit nooit waarmaken. Maar, hoe zorg je er nou voor dat ook intern een duidelijke cultuur wordt nageleefd? Met de volgende 5 tips maak je een goed begin.

Bijna 68% van de medewerkers voelt zich niet betrokken bij hun organisatie. Ze checken zich elke dag fysiek in maar voelen zich emotioneel niet betrokken. Zonde, want medewerkers die trots zijn op hun werk en zich representatief voelen voor de cultuur en waarden van de organisatie, werken harder en dat leidt tot meer langdurig succes.

Hoe dit kan? Organisaties die een duidelijke visie hebben, trekken en behouden mensen die hier van nature bij passen. Medewerkers gaan de waarden en identiteit van de organisatie dragen. Net zoals je geen vegetariër bij de slager zult zien werken. Betrokken medewerkers zorgen ervoor dat de boodschap van de organisatie wordt uitgedragen naar klanten, maar ook vrienden en familie. Als we de succesvolle online winkel Zappos moeten geloven: “happy employees make for happy customers”.

Cultuur is prioriteit
Het lastige van een organisatiecultuur is dat deze altijd aandacht nodig heeft. Of je nu net begint of al jaren op weg bent, cultuur onderhoud is geen eenmalige excercitie. Het is een constant proces van verbondenheid, luisteren en duidelijk communiceren met medewerkers. Dus ga vooral geen gedragsregels vastleggen waar mensen zich koste wat het kost aan vast moeten houden. Organisatiecultuur is nu eenmaal geen vastomlijnd begrip. Het is een flexibel fenomeen dat verandert over tijd en door sociaal gedrag in stand wordt gehouden. Iets dat prioriteit moet zijn in een organisatie en waar constant rekening mee moet worden gehouden. Altijd dus. Met de volgende 5 tips maak je al een mooi begin met het opbouwen van deze interne cultuur, de sleutel tot succes.

#1 Zoektocht naar identiteit
Voor je goed naar je cultuur en waarden kunt kijken, wil je weten waar je als organisatie voor staat. Neem hier dus ook de tijd voor en stel jezelf vragen, zoals “wat is ons verhaal, wat willen we bereiken, en heel belangrijk: welke waarden vinden we belangrijk?”. Hierbij gaat het niet alleen om inzicht in het doel van de organisatie zelf, maar ook om het leren kennen van zowel je medewerkers als klanten. Wie zijn ze, wat wil je hen aanbieden en waarom? Al deze onderliggende waarden en ideeën vormen uiteindelijk de basis voor het dagelijkse gedrag binnen de organisatie en daarmee ook de organisatiecultuur.

#2 Ontdek je doelen
Weten welke doelen je wilt bereiken als organisatie geeft focus en richting aan je “culturele analyse”. Zo heb je een heel andere focus als je puur wilt groeien, dan wanneer je andere doelgroepen wilt bereiken. Een sterke cultuur geeft richting aan verschillende departementen van je organisatie en stuurt hun keuzes en beslissingen. De kunst is om te weten wat je wilt bereiken als organisatie, om hier vervolgens deze afdelingen op af te stemmen. Zo kan het doel van HR zijn om meer mensen te werven en van marketing om de behoeftes van klanten beter te begrijpen.

#3 Meet je succes
Zodra je hebt besloten om van je cultuur een ontwikkelingspunt te maken, is de volgende stap om te bedenken hoe je deze verandering gaat meten. Dit betekent dat je een abstract plan opdeelt in behapbare stappen, welke je evalueert om te zien of ze werken. Zie je ontwikkeling? Top, ga zo door. Zo niet, probeer dan wat anders.
Hetzelfde geldt voor wanneer je de meningen van klanten en medewerkers over je organisatie te weten wilt komen met social media. Resultaten en polls laten je exact zien waar verbetering mogelijk is. Zijn medewerkers bijvoorbeeld enthousiast over hun werk en zouden ze de organisatie aanbevelen bij vrienden?

#4 Activeer je cultuur
Inmiddels ken je je visie en doelen en weet je hoe dit samenhangt met je interne cultuur. Tijd om deze ideeën te activeren. Natuurlijk betekent dit niet dat hier maar één manier voor is. Laat je creatieve geest hier dus lekker op de loop. Denk bijvoorbeeld aan het creëren van een prettige atmosfeer door ruimtes waar mensen kunnen bijpraten en hun hoofd kunnen legen. Volg Mark Zuckerberg en maak de weg naar het management meer toegankelijk door het kantoor meer open in te richten. Of voel je toch meer voor “creatieve vrijdagen” om innovativiteit en samenwerking te stimuleren? Wees creatief, think out of the box, niks is te gek.

#5 Medewerkers cultuurprogramma
Door cultuur in elk aspect van de organisatie tot leven te brengen, voelen medewerkers zich betrokken, gewaardeerd en een onderdeel van. Ze zijn enthousiast en daarmee de ultieme reclame voor de organisatie. Denk aan alle klanten, vrienden en toekomstige medewerkers met wie ze vol vuur vertellen over hun werkgever.

Zorg er dus ook voor dat nieuwe medewerkers goed op de hoogte zijn van de filosofie, waarden en missie van de organisatie. Dat ze bij binnenkomst worden opgeleid over het dagelijks reilen en zeilen. Hoe? Eigenlijk heel simpel. Denk aan een “medewerkers handleiding” of een “buddy” die nieuwe medewerkers rondleidt en ondersteunt tijdens de eerste spannende dagen. Niemand kan beter vertellen hoe het werkt, dan iemand uit de organisatie zelf! En vergeet vooral niet goed op te leiden in hoe deze cultuur uitgedragen behoort te worden naar klanten. Immers, je wilt dat je klanten zich voelen aangetrokken tot de organisatie en steeds weer terugkomen.

Concluderend
Of je prioriteit nu is om de best passende medewerkers te werven, of dat je wilt focussen op het behouden van medewerkers, elke weg is verschillend per organisatie. Wat je ook doet, blijf communiceren met je medewerkers en teams. Kom met ze in contact en blijf in verbinding. Maak duidelijk wat wordt verwacht en houd je “cultuurpet” op, want het analyseren en verbeteren stopt nooit. Wanneer iedereen in dezelfde richting beweegt, zal succes vanzelf toenemen.

Over de auteurs

Met de 5 tips die we gaven, maak je een goed begin. Maar we helpen graag bij het verder versterken en aanscherpen van de organisatiecultuur en het doorvoeren van veranderingen die daaraan bijdragen. Interesse? stuur een mail naar hallo@aaim.nl.

Kies voor passende verandering

Een overgroot deel van de managers, consultants en zelfs operationele medewerkers pretendeert verandermanager te zijn of krijgt hier “endorsements” voor van andere mensen. Zo kwam ik afgelopen week tijdens het gebruikelijke rondje LinkedIn het profiel tegen van een oud collega. Daarop stond met veel verve te lezen:” De sleutel tot succesvol veranderen is de angst voor verandering weg te nemen. [Oud collega] weet als geen ander dit in te zetten tijdens verandermanagementtrajecten”.

Als zoveel mensen de 8 stappen van Kotter en andere bekende theorieën over verandermanagement uit hun hoofd kunnen opdreunen, en hier zelfs aanbevelingen over ontvangen, zou toch geen verandertraject meer mogen mislukken?

Helaas, de werkelijkheid is anders. Mensen zijn, ongeacht hoe goed ze opgeleid zijn op het gebied van verandermanagement, wars van verandering. Daarbij is een gedragsverandering niet zo maakbaar als van te voren wordt gedacht. Mensen kennen en onderkennen vooral hun eigenbelang en werken op basis daarvan al of niet mee aan veranderingen. Een bijeffect van veel veranderingen is dan ook dat goede medewerkers bij tegenstrijdige belangen vaak snel weg zijn. Wat rest zijn de medewerkers die vaak geen andere optie hebben dan meebuigen met de veranderingen.

Toch hoeft veranderen niet altijd heel moeilijk te zijn, zeker niet als je als organisatie een paar basisprincipes hanteert die, helaas, vaak vergeten worden.  Voor alle liefhebbers van lijstjes, sommen we ze hier even op:

  • Blijf als organisatie trouw aan waar je voor staat en waar je goed in bent. Leg uit hoe een verandering bij de organisatie past. Dit in plaats van steeds weer veranderen op basis van de zogenaamde nieuwste trends en populaire modellen. Kies in plaats daarvan voor verandering in een richting die aansluit op de intrinsieke waarden van medewerkers en de organisatie. Waarden vormen de ruggengraat van een organisatiecultuur. Deze cultuur zou zich vertaald moeten zien naar een visie, missie, strategie en structuur die de organisatie past. Een strategie opgesteld vanuit de cultuur en uitgelijnd op de structuur zorgt ervoor dat de organisatie een sterke eigen “signatuur” ontwikkeld en nietszeggende standaardproposities worden voorkomen. Zo maak je gebruik van de competenties die al aanwezig zijn en is een verandering goed uit te leggen en te accepteren.
  • Verkoop niet de verandering maar de resultaten en laat zien dat deze aansluiten bij de waarden die men belangrijk vindt. Kortom, schets een toekomstbeeld dat past bij het karakter van de organisatie en dat door mensen als een wenselijk toekomstperspectief word gezien.  Een verandertraject verkopen aan medewerkers geeft geen doel waar zij aan mee kunnen werken. Het schetsen van een duidelijk resultaat dat herkenbaar en passend is bij de huidige organisatie zorgt voor veel meer medewerking.
  • Besef dat gedrag en verandering niet zo maakbaar is als het wordt voorgesteld. Veranderingen pakken altijd anders uit dan gepland, maar mislukken daardoor niet persé. Wij stellen altijd dat iedere organisatie de verandering krijgt die ze verdient.

De organisatie is een apenrots

Uit een onderzoek naar collega’s binnen een aantal organisaties (Met vragen als: Waar erger je aan? Wat waardeer je in collega’s? Is vriendschap belangrijk?), blijkt dat meer dan tachtig procent een goede band met collega’s belangrijk tot zeer belangrijk vindt. Veel mensen (bijna de helft) zouden zelfs ontslag nemen als ze met hun directe collega niet door één deur zouden kunnen.

Uit een ander onderzoek blijkt dat collega’s grossieren in ratten-streken. In driekwart van de bedrijven is het aan de orde van de dag. 86 Procent meldt dat collega’s roddelen (47 procent doet eraan mee), 80 procent beschuldigt hen van liegen (een kwart liegt zelf ook) en zeventig procent zegt dat collega’s partij kiezen in conflicten (30 procent doet dat zelf ook). En intussen rust er een zwaar taboe op dit gedrag (we doen het wel, maar schamen ons er tegelijkertijd vreselijk voor),

Die tegenstelling tussen ideaalbeeld en vertoond gedrag, veroorzaakt op de werkvloer grote verwarring. Het punt is dat werk grotendeels om samenwerking vraagt, terwijl we evolutionair nadrukkelijk gericht zijn op eigenbelang. Als die samenwerking tegen ons eigenbelang ingaat, prevaleert onze overlevingsdrang. En dan kiezen we keihard voor onszelf.’
Ons beschaafde, collegiale gedrag is niet meer dan een laagje vernis. We zitten gewoon opgescheept met in de loop van miljoenen jaren ingeslepen instincten. Je denkt toch niet dat die luttele paar duizend jaar beschaving tegen dat primitieve oerbrein is opgewassen?’

Tegenwoordig doen werknemers in de meeste bedrijven wel alsof de werkvloer geen apenrots is, alsof er geen duidelijk hiërarchie bestaat, behoudens een paar directeuren en managers in streepjespak (die ze niet voor niets dragen: ze maken hen langer, lees: meer imponerend). Maar de werkelijkheid is anders. Iedereen in een organisatie ­ behalve misschien een onervaren stagiaire ­ is zich min of meer bewust van de informele hiërarchie en iedereen is bezig zich daarin een positie te verwerven (volgens bijna zestig procent lopen collega’s harder als er een nieuwe leidinggevende is of er een reorganisatie loopt). Uit Brits onderzoek blijkt dat zeventig procent van de Britten zelfs een loonsverhoging zou laten schieten in ruil voor een functienaam die een hogere positie suggereert.

Acht op de tien werknemers denkt dat vriendschap sluiten met de baas bevorderlijk is voor de carrièrekansen, zo blijkt keer op keer uit onderzoeken. Mannen denken daarbij aan paaien: veel praten over auto’s en het nooit met hem oneens zijn, vrouwen aan ‘een stapje extra doen’ als het alfamannetje kijkt. Maar stijgen in rangorde kan ook door steun te verwerven van onderen (het zogenaamde Robin Hood-effect: je neemt het op voor de zwakkeren, en daarmee stijgt je aanzien, ook buiten die zwakke groep). Of door coalities te vormen met gelijken.

Is een organisatie als een apenrots? U mag het zeggen, maar wilt u het zeker weten, kijk dan ook eens bij ons Donderzoek, waarmee we apengedrag blootleggen.