(+31) 030- 227 3377 info@aaim.nl
Stop met plannen

Stop met plannen

Niemand gelooft dat zijn formele business plannen realiteit worden. Tenzij je als medium op call-tv verschijnt. Iedereen die weleens een planning of business plan heeft gemaakt, weet dat deze al zijn achterhaald op de dag dat ze gepubliceerd worden. Waarom zijn er dan nog steeds zoveel organisaties waar de jaarlijkse cyclus van plannen zoveel tijd in beslag neemt? Vaak beginnen deze clubs al met het schrijven van de plannen voor het volgende jaar, in het eerste kwartaal van het huidige jaar. We geven een aantal redenen waarom dat niet verstandig is.

Back to the future

De belangrijkste reden dat plannen geen werkelijkheid worden, is dat er simpelweg teveel variabelen zijn om rekening mee te houden. Niemand kan alle variabelen overzien. Laat staan de verbanden die er bestaan tussen deze variabelen. Iedereen die claimt te weten wat de economie, de concurrentie of het weer gaat doen, gokt maar wat. Achteraf weten experts altijd feilloos te vertellen waarom ze het mis hadden; het waren uitzonderingen.

Vaak worden deze uitzonderingen meegenomen in de plannen voor een volgend jaar. Oftewel, we plannen de toekomst op basis van het verleden. We “gingen toch kant x op, dus dat doen we komend jaar ook maar weer”. Dit klinkt weinig innovatief. En dat is het ook niet.

Improvisatie sterft af

Plannen laten dan ook weinig ruimte voor improvisatie. En dat is zonde. Want naarmate de tijd vordert, neemt de informatie die je hebt om de goede beslissingen te nemen, toe. Waarom zou je blijven staan achter beslissingen die je het vorige jaar gemaakt hebt? Terwijl je toen minder wist dan nu? Toch gebeurt dit iedere dag weer. En op deze manier wordt improvisatie, maar ook innovatie, de kop ingedrukt.

Schijnzekerheid

Waarom blijven we dan toch zo halsstarrig vasthouden aan het maken van deze plannen? Omdat ze een gevoel van zekerheid bieden. Het geeft mensen het gevoel dat alle variabelen wel te controleren  zijn.

Hoe dan wel?

Bovenstaande betekent natuurlijk niet dat het niet zinvol is om voor je ergens aan begint stil te staan bij hoe je iets gaat doen. Dit is uiteraard zinvol. Maar, voel alsjeblieft niet de behoefte dit in een tweetrapsraket vast te leggen in een crossboardmeeting of een warroomsessie.

Voor alle “planaholics” die zich afvragen hoe dan te werken?

  1. Stop eerst met het formeel vastleggen van grote plannen. Zodra plannen langer zijn dan twee pagina’s lees toch niemand ze meer.
  2. Stel wel hele heldere en aansprekende doelen.
  3. Bepaal vanuit deze doelen wat morgen het belangrijkst is en werk van daaruit verder.
  4. Neem beslissingen vlak voordat je iets gaat doen, niet ver van te voren.
  5. Laat ruimte voor improvisatie. Plan niet alles dicht en vooruit voor een heel jaar.
  6. Ga niet zomaar mee in de nieuwste hypes en trends als basis voor plannen. Bedenk eerst of een plan echt past bij de organisatie.

Op deze manier laat je ruimte voor improvisatie en verspil je geen sommen tijd en geld aan het maken van plannen. Plannen die niet uitkomen en door niemand worden gelezen. Het lijkt misschien eng om zonder plan te werken. Maar blind een plan volgen dat geen enkele relatie met de werkelijkheid heeft, is een stuk enger.

De top 5 bedrijven We love to hate!

De top 5 bedrijven We love to hate!

De publieke opinie gaat ver. In de wereld van nu hebben klanten veel mogelijkheden om hun mening te ventileren. En dankzij het internet verspreidt het nieuws zich snel. Dat maakt de reputatie van een organisatie steeds belangrijker.

Wij deden een onderzoekje naar bedrijven die het meest gehaat worden. Wat opvalt is dat de bedrijven die het meest gehaat worden binnen Europa, ook in de top 20 van meest geliefde en/ of geroemde bedrijven staan. Wij geven de top 5 van de meest gehate en teglijkertijd geliefde bedrijven in willekeurige volgorde.

FACEBOOK

De wereld lijkt een haat-liefdeverhouding met Facebook te hebben. Een aantal jaar geleden was het een van de grootste websites op internet. Iedereen meldde zich aan en al snel had zelfs je moeder een Facebook-account. Overigens is dat misschien wel een deel van het probleem van Facebook.

Maar, het gaat veel dieper dan dat. Facebook heeft de manier waarop we communiceren binnen onze cultuur veranderd. Positief beschouwd, kunnen we meer met elkaar communiceren en weten we elkaar beter te vinden. Het probleem is alleen dat naast de honderden foto’s van de kat van je tante, je elke paar minuten wordt overspoeld met verzoeken (om games te spelen die niet eens leuk zijn) en berichten van mensen die denken dat je beschikbaar bent.

Iedere dag hoor je mensen praten over hoe ze zich “vervelen” met Facebook en dat ze het eigenlijk zat zijn om op Facebook te kijken. Maar diezelfde mensen komen wel steeds terug…

APPLE

Of je bent een diehard fan of je haat Apple. Er zijn weinig merken op de wereld waar zo weinig tussen haat en liefde zit als bij Apple. Het maakt niet uit of je het hebt over laptops of smartphones, er is altijd een voortdurend debat over wat beter is: Android of iPhone? Mac of pc? Iedereen heeft een mening en het lijkt erop dat, hoewel Apple begon als een bedrijf dat hip en cool was, te groot is geworden voor zijn eigen bestwil. Apple wordt steeds meer mainstream. En precies om die reden zijn steeds meer mensen op zoek naar alternatieven of doen zij langer met hun huidige Apple producten. Daarbij komt dat veel mensen de steeds commerciëlere keuzes en argumenten van het merk lijken te schuwen.

Microsoft

Het zou oneerlijk zijn om alleen Apple te benoemen. Ook Microsoft heeft een flinke schare “lovers en haters”. En na de ramp die bekend staat als Windows 8, heeft Apple misschien wel de overhand in dit argument – hoewel dat afhangt van wie je het vraagt. Het grootste probleem?  Zodra je eindelijk gewend raakt aan een Windows besturingssysteem, zal Microsoft het vervangen door iets wat weer anders werkt.

Starbucks

Het idee om € 5,00 uit te geven voor een kopje koffie is voor veel mensen, zelfs vandaag de dag, nog steeds vreemd. Maar toch, op een of andere manier is Starbucks blijven groeien en heeft het een manier gevonden om zichzelf op bijna elke straathoek te plaatsen. Zelfs in Nederland kun je nu een Starbucks vinden aan de overkant van een andere Starbucks.

Ryanair

Er lijkt één luchtvaartmaatschappij de kroon te spannen als het gaat om ‘s werelds meest gehate luchtvaartmaatschappij. Er is zelfs een website speciaal gewijd aan het bekritiseren van RyanAir. Voor wie niet bekend is met de luchtvaartmaatschappij, RyanAir is een goedkope, Ierse luchtvaartmaatschappij die vluchten door heel Europa aanbiedt. En terwijl ze voor echt goedkope vluchten adverteren, hebben veel mensen het idee dat ze belazerd worden door verassende belastingen, extra betalen voor bagage etc.

En toch heeft Ryanair het voor elkaar gekregen om samen met Easyjet de luchtvaartindustrie volledig te veranderen. Ryanair is, als je alle vinkjes uitzet, goedkoper, vliegt vaker op tijd dan KLM en biedt steeds meer een deur tot deur ervaring waar mensen zich prettig bij voelen.

McDonalds

Terwijl de slogan van McDonald misschien “I’m Lovin ‘It” is, lijkt het erop dat veel consumenten niet verliefd zijn op de fastfood-kolos. Nee, McDonald’s is niet gezond, maar hetzelfde geldt voor Burger King, KFC of een willekeurige andere fastfoodketen.

Dus wat vormt dan de specifieke antipathie tegen de gele M? Ook in dit geval heeft het te maken met de omvang van het bedrijf. In veel opzichten wordt McDonalds gezien als een leider in de industrie. Ze zijn dan ook de bekendste fastfoodketens ter wereld, een naam die de meeste mensen meteen herkennen, waardoor ze meer in de schijnwerpers staan ​​- en meer onder de loep worden genomen – dan andere ketens.

Conclusie, als je wilt dat mensen je bedrijf gaan haten, wordt leider in de industrie of markt waarin je opereert, zorg dat je merk overal herkend wordt en gedraag je als merk enigszins narcistisch. Positieve hieraan? Wij weten zeker dat er naast de haters minstens net zoveel fans zullen zijn.

Laat de vergadertijger inslapen

Het is 08:30 in de morgen op een dag die belooft volop zomers weer te brengen. Tegenover ons zit een manager, laten we hem Jack noemen, gekreukt pak, verward kapsel en de verwilderde blik van een woeste vergadertijger. Hij is nipt op tijd binnen komen rennen en heeft zijn eerste vergaderingen al achter de rug.

We spreken met Jack over de cultuur binnen zijn organisatie. Al snel gaat het gesprek over werkplezier. Volgens hem leeft de organisatie in de waan van de dag en moeten constant nieuwe brandjes geblust worden. Als we Jack vragen hoe ze er mee om gaan, zakt hij diep weg in zijn stoel. De man is uitgeblust, moegestreden van de vele stand-ups, catch-ups en ander uppigebijeenkomsten.

Op de simpele vraag hoe zijn dag er normaal gesproken uitziet, volgt een verveelde zucht. Het beeld dat Jack schetst is somber; hij vergadert ongeveer 65% van zijn tijd, in 25% van zijn tijd werkt hij de vele mailtjes weg en tot zijn frustratie is Jack slechts 10% van zijn tijd écht aan het werk.

De vergadertijger is niet effectief!

Na een rondje gesprekken met zijn team en wat andere managers concluderen we voorzichtig dat 55% van de tijd hier op de werkvloer opgaat aan overleggen, vergaderen, meeten en bila-en. Uniek? Nee, zeker niet. Wij zien te veel organisaties vol uitgebluste vergadertijgers wegzakken in een overlegmoeras zonder dat er nog echt gewerkt wordt. Herkenbaar?

Moeten Jack en jij het vergaderen dan helemaal afschaffen? Liever niet. Het bevordert saamhorigheid, motivatie en het onderling vertrouwen. Mits, en dit is cruciaal, de vergadering duidelijke meerwaarde heeft. In Jack’s organisatie zou, als we breder onderzoek aanwenden, het aantal vergaderingen omlaag kunnen met zeker 45%. Bedenk eens wat dat voor de effectiviteit, winstmarge, motivatie onder medewerkers etc. doet voor een organisatie…

Het spuitje dat nodig is

Helaas ligt een vergadercultuur vaak op de loer en is de grote vraag hoe het aantal vergaderingen écht omlaag kan. Hieronder alvast een aantal tips die in ieder geval kunnen helpen om de vergadertijgers wat in te laten slapen;

  1. Pin je niet vast op vergaderingen van een uur. Om de een of andere bizarre reden trekken minstens 60 minuten uit voor een vergadering. Wat te doen? Allereerst, pak de agendapunten en koppel hieraan een aantal minuten (overdaad schaadt), tel ze op en kom tot een tijdsduur. Meer tijd is echt niet nodig.
  2. Zorg voor een noodzaak! Er dient een reden te zijn voor een vergadering. Is die er niet? Annuleer of weiger de vergadering. Veel meer dan we denken kunnen we van alles bereiken door even bij een of meerdere mensen langs te lopen.
  3. Verlaat de vergadering tijdig. Een vergadering waarbij jouw aanwezigheid geen meerwaarde (meer) heeft, dien je direct te verlaten. Dat is niet brutaal, onbeleefd of onbeschoft; het is eerder onbeleefd om iemands aanwezigheid af te dwingen als dat geen toegevoegde waarde heeft.
  4. Zorg dat iedereen is voorbereid. Vaak nemen mensen de notulen van een vorige vergadering eerst uitgebreid door en komen daarom vervolgens met lukrake opmerkingen die onnodig discussie opleveren. Geef iedereen bij aanvang 5 à 10 minuten om de notulen en andere stukken door te nemen. Mensen die zich wel hebben voorbereid zullen gaan kletsen. De stille, onvoorbereide, lezers voelen zich hierdoor ongemakkelijk en zullen in vervolg ook beter voorbereid naar vergaderingen komen.
  5. Stel een niet-vergaderentijdslot in. Bijvoorbeeld van 10:00 tot 12:00 in de (ja, elke) ochtend. Klinkt rigoureus? Ís het ook, maar bedenk dat mensen gedurende deze uren het productiefst zijn.

Dit vraagt best wat van zowel de organisatie als de vergadertijger en voelt vrij rigide en ongemakkelijk, dat realiseren we ons.  Maar, wat ons betreft, mag je organisatie veranderen en de cultuur verbeteren best even wat ongemakkelijk voelen, het resultaat is het waard. Meer weten over hoe wij als dierenarts de vergadertijger in laten slapen? Contact…

Waarom de organisatiecultuur van Incentro werkt?

Waarom de organisatiecultuur van Incentro werkt?

Gelukkige mensen excelleren, vindt Incentro, en daarom is de organisatiecultuur van Incentro dienend naar medewerkers én klanten.

Incentro is een ICT-dienstverlener die gespecialiseerd is in online dienstverlening, enterprise solutions en business intelligence. Anders gezegd: Incentro helpt haar klanten het ‘slimste jongetje of meisje van de klas te worden’.

Incentro is bijzonder omdat het bedrijf heel bewust stuurt op de drie pijlers van zijn organisatiecultuur: specialisme, ambitie en geluk. Deze pijlers zijn niet alleen vertaald naar bijzondere cultuurprogramma’s maar ook naar het organisatiemodel waarmee Incentro werkt en de prestatie-indicatoren (key performance indicators, KPI’s) waar het op stuurt.

DE LONGREAD

Cellenmodel

Het organisatiemodel dat Incentro hanteert, is het cellenmodel van Eckart Wintzen. Wanneer een vestiging groter groeit dan 50 à 60 personen, deelt deze cel zich op in tweeën en komt er een nieuwe cel bij. De verschillende cellen opereren zelfstandig en hebben veel vrijheid. Bestuurslid Stef Lagomatis beschrijft de reden achter de keuze voor dit model: ‘Met ongeveer vijftig personen ga je elkaar eigenlijk een beetje voor de voeten lopen. Veel organisaties schieten dan in de reflex om middenmanagement in te voeren. Wij hebben daar bewust niet voor gekozen.’

Dat men elkaar niet voor de voeten wil lopen, heeft alles te maken met de pijler ambitie. Wanneer men iemand in staat acht zelfstandig een cel te runnen, krijgt deze persoon deze kans ook: ‘Als je wilt vermenigvuldigen, deel dan eerst’, vat Stef samen. Zodoende is Incentro optimaal georganiseerd om de pijler ‘ambitie’ waar te maken.

Geluk als uitgangspunt

De pijler ‘geluk’ is de pijler waar Incentro het meest concreet op stuurt. Incentro gelooft dat gelukkige mensen excelleren in wat zij doen. Kortom, stuur op geluk en de resultaten zullen volgen.

Bestuurslid Paul Baan legt uit wat dit betekent in de dagelijkse praktijk: ‘We sturen op geluk middels twee KPI’s; een voor onze klanten en een voor onze mensen. Voor onze klanten is dat de Net Promotor Score. Op een schaal van 1-10: “Hoe waarschijnlijk is het dat u ons zult aanbevelen aan een vriend of collega?” Voor onze eigen mensen is het de Great Place to Work verkiezing waarin we jaarlijks hoog willen eindigen.’

Dit betekent niet dat groei, omzet of marge niet belangrijk zijn. Maar wel minder belangrijk dan geluk, zegt Baan: ‘Wanneer de groeicijfers en de marges binnen de doelen vallen, bemoeien wij ons nergens mee.’ Oftewel, voor een cel van Incentro zijn groei en marge een hygiënefactor. Men wordt echt afgerekend op het geluk van klanten en medewerkers.

Overigens heeft Incentro wel groeidoelstellingen. Maar deze zijn niet onderbouwd in termen van winst of marktaandeel. In zijn cultuurhandboek schrijft het bedrijf: ‘Als je DJ’s vraagt om voor een grotere zaal te draaien, dan zullen ze zonder uitzondering direct ‘ja’ antwoorden. Waarom? Omdat ze hun passie voor goede muziek graag op zoveel mogelijk mensen willen overbrengen. Voor Incentro gaat dit verhaal ook op.’

Dienende werkgever

Uit bovenstaande blijkt al dat Incentro zijn rol als werkgever vooral dienend beschouwt. Incentro ziet het als zijn taak om de voorwaarden te scheppen voor zijn mensen om ze gelukkig te maken en te kunnen laten excelleren. Een mooi voorbeeld geeft Nick Hoogenboom, consultant bij Incentro: ‘Vaak is de eerste vraag bij een evaluatiegesprek ‘hoe gaat het met je?’

Consultant Martijn Veenstra licht toe: ‘Wanneer je bij een klant zit waar je om wat voor reden dan ook niet op je plek bent, kan je eigenlijk op een ‘rode knop’ drukken om aan te geven dat je weg wilt. Uiteraard wordt er dan een gesprek aangegaan maar uiteindelijk gaat men z’n best doen om je naar een andere klant over te plaatsen.’

Misschien wel het krachtigste voorbeeld van deze houding als werkgever is dat Incentro op dit moment de medewerkers zelf onderling hun salarissen wil laten gaan bepalen. Allemaal voorbeelden die laten zien dat Incentro er alles aan doet om zijn mensen gelukkig te maken en de touwtjes zelf in handen te geven.

WAAROM WERKT HET?

De cultuur van Incentro werkt omdat men niet bang is om ingrijpende keuzes te maken die deze cultuur versterken. Het bedrijf staat open voor verschillende invloeden waarvan het denkt dat ze passen bij zijn cultuur en is niet bang deze in te voeren.

Voorbeelden zijn het cellenmodel van Wintzen en het onderling bepalen van salarissen, iets dat Ricardo Semler als eerste voorschreef. Hierdoor ontstaat een dienende werkgever zoals wij die niet eerder zagen. Incentro roept niet alleen dat gelukkige mensen het belangrijkst zijn maar heeft ook het lef om hier volledig voor te gaan. En om groei en winst daar ondergeschikt aan te maken.

WAT HEEFT HET OPGELEVERD?

Geluk en resultaat gaan heel goed samen. Incentro laat dat overtuigend zien. De NPS score die Incentro in 2014 haalde was +13. En bij de uitverkiezing tot Great Place to Work veroverde het bedrijf de derde plaats in Nederland. In 2014 groeide de omzet met 39 procent en de winst voor belastingen met 46 procent.

WAAR ZIT DE CATCH?

Aan de manier waarop de cultuur en structuur van Incentro zijn vormgegeven, kleven wat inherente nadelen. Niet iedereen kan bijvoorbeeld even goed met vrijheid omgaan, en dat maakt het extra belangrijk om de juiste mensen aan te nemen. Medewerkers die graag bij de hand genomen worden en op zoek zijn naar voorgedefinieerde carrière- en opleidingspaden, gedijen minder goed binnen Incentro. Zo beschrijft een aantal consultants dat tegenover de grote mate van vrijheid de verplichting wordt gevoeld deze in te vullen. En er ontstaan soms verschillen tussen vestigingen die men liever niet zou willen. Maar dat is een prijs die men graag betaalt voor alle voordelen die men ervaart.

Zelf een gave organisaties realiseren met een sterke organisatiecultuur ? Stuur een mail naar: info@aaim.nl of kijk eens op futurelegends.nl.

Yonego: Droom in plaats van Strategie

Yonego: Droom in plaats van Strategie

Deel 9 van onze serie over bijzondere organisatieculturen in MT. Yonego geeft zijn medewerkers vertrouwen, maar vraagt wel volledige toewijding.

Yonego is een online marketingbureau. Door middel van bijvoorbeeld zoekmachine-optimalisatie, zoekmachine-advertenties, e-mailmarketing en alle andere mogelijke online marketing kanalen realiseert Yonego meer winst voor haar klanten. De kracht van Yonego? Geen vaste strategie maar een droom als doel. En, geen controle maar vertrouwen in de mensen die er werken. Maar ook onvoorwaardelijk klaar staan voor je klanten.

Het verhaal van Yonego is bijzonder en leest bijna als een spannend boek voor ondernemers. Yonego is in 2003 opgericht door Joris Toonders op zijn 15e verjaardag. Sindsdien is het bedrijf uitgegroeid tot een online marketingbureau met bijna 60 mensen in dienst. Joris bouwde zijn eerste website, waarop hij ringtones verkocht, binnen een jaar uit tot één van de grootste mobiele entertainmentportals in Nederland. En dat allemaal omdat hij bovenaan wilde staan in Google op het trefwoord ‘ringtone’. Hij merkte dat hij het ‘bovenaan komen in Google’ en extra omzet genereren, interessanter vond dan de ringtones zelf. Daarom besloot hij ook online marketing voor anderen te gaan doen.

GROTE STAP

De stap naar het grote werk werd gemaakt toen Cheaptickets in 2009 als klant werd binnengehaald. Ondanks Toonders’ jonge leeftijd wist Yonego een pitch te winnen van een paar gerenommeerde namen in de branche. De pitch werd onder andere gewonnen door iets dat Yonego tot op de dag van vandaag onderscheidend maakt: een bijzonder groot vertrouwen in het eigen kunnen en de toewijding om dit waar te maken naar klanten.

Zo trok Yonego Cheaptickets over de streep door een malus in het contract op te nemen, waarbij Yonego aan Cheaptickets zou moeten betalen, wanneer het vooraf bepaalde resultaat niet bereikt zou worden. Toonders licht toe: ‘We hadden de case extreem goed voorbereid. En in mijn hoofd kon het helemaal niet misgaan. Ik zag geen enkel risico om dit te doen, we waren zo zeker van onze zaak. Het doel van Cheaptickets was 10 procent groei in het eerste jaar. Het werd 100 procent groei!’

VERTROUWEN EN INSPIRATIE

Het vertrouwen waarmee Cheaptickets over de streep werd getrokken, blijkt kenmerkend voor Yonego. Dit vertrouwen wordt dan ook op een zeer bewuste manier aangewakkerd. Werktijden bestaan niet bij Yonego. Er wordt volledig gestuurd op output. Maar niet door Toonders zelf: ‘Aansturen is niet nodig. Dat doen mensen zelf wel. Als leider moet je vooral verwachtingen scheppen, vertrouwen geven, inspireren en complimenteren of confronteren. Je moet mensen laten weten, dat je denkt dat zij die taak aankunnen. Vervolgens moet je ze inspireren tot iets moois.’ Dat kan door bijvoorbeeld mooie voorbeelden te geven van hoe iets mogelijk wordt. Deze opvatting maakt dan ook dat Toonders snel naar zichzelf kijkt wanneer iets niet goed is gegaan, in plaats van  naar anderen te wijzen.

ONVOORWAARDELIJK

Toch is bij Yonego niet alles vrijheid, blijheid. Iedereen van Yonego moet klaar staan, wanneer klanten daarom vragen. En ook al wordt niet gestuurd op werktijden, er is veel toewijding nodig om bij Yonego te kunnen werken. De Chinees komt dan ook vaak langs om Yonego’ers ook na 17:00 uur van nieuwe brandstof te voorzien. En in het weekend brandt het licht op kantoor.

Wanneer je de gevraagde toewijding juist graag levert, kom je bij Yonego in een warm nest terecht. Toonders omschrijft de cultuur bij Yonego als een vriendencultuur: ook in vrije tijd zijn collega’s vaak bij elkaar te vinden. Mooie voorbeelden zijn de Yonego feestjes die tot vroeg in de ochtend doorgaan, de complimentenweek en de ROI Nights. Bij laatstgenoemde werkt iedereen een hele nacht aan één project met het hele bedrijf, om te laten zien wat men samen met één centrale focus in één nacht kan bereiken.

VASTE STRATEGIE BESTAAT NIET

Er is een opvallend onderwerp waaraan Joris nooit getwijfeld heeft: de onzin van een lange-termijnstrategie die jaren vaststaat. ‘Een vaste strategie bestaat wat mij betreft helemaal niet. Wij hebben hier de droom om van Yonego een wereldbedrijf te maken in online marketing. Dat is het doel waar we iedere dag voor werken.’ Inspiratie en passie zijn dan ook woorden die veel vallen bij Yonego. Voor management-poeha is geen ruimte.

Dit betekent niet dat men in het wilde weg onderneemt. Alles wat Yonego doet, is data gedreven. Toonders wil tegen klanten ‘altijd kunnen vertellen wat het rendement is van een online uiting.’ Intern heeft Yonego dit gevangen in het adagium ‘data beats opinion’. ‘We werken niet met meningen. Als blijkt dat er meer geklikt wordt op een advertentie omdat deze paars is, gaan we voor paars. Ook al vinden we dat niet mooi.’

WAT HEEFT HET OPGELEVERD

Sinds Yonego in 2003 is gestart, is er een mooie groei doorgemaakt. De organisatie is nu een leidende partij op het gebied van online marketing. Ook is een Belgische vestiging geopend. Daarnaast is het bedrijf in 2010 door Sprout uitgeroepen tot Internet Marketing Challenger van het jaar en won de organisatie al diverse awards van bijvoorbeeld Google en Deloitte. Het jaar 2014 was een goed jaar waarbij Yonego claimt dat het meer dan 1 miljard euro omzet heeft gerealiseerd voor klanten in diverse branches.

WAAROM WERKT HET?

De cultuur van Yonego werkt onder andere omdat de selectie van werknemers zeer strikt is. Je moet duidelijk maken wat jij iedereen bij Yonego kunt leren. Alleen de mensen die dat kunnen, en waarmee de anderen weleens een biertje zouden willen drinken, worden aangenomen. Niet iedereen past, blijkt wel uit het feit dat Yonego maar 1 op de 300 sollicitanten aanneemt. Maar het allersterkst aan de cultuur van Yonego is dat iedereen die er werkt onvoorwaardelijk voor Yonego gaat, omdat er veel vertrouwen wordt gegeven.

WAAR ZIT DE CATCH?

Omdat alles 24/7 gemeten wordt en voor iedereen inzichtelijk is, kan altijd alles beter. De verantwoordelijkheid om steeds weer een beter resultaat te behalen, is altijd aanwezig en weegt soms zwaar. Iemand die verantwoordelijk is, heeft alles in de hand en bepaalt zelf hoeveel tijd hij of zij ergens insteekt. Voor sommigen weegt deze last te zwaar. Zij zijn volgens Toonders liever
verantwoordelijk voor wat ze doen in plaats van wat ze bereiken. Dergelijke medewerkers lopen tegen problemen aan. Zij verlaten dan ook de organisatie, op eigen initiatief of vanuit Yonego. Ook een dergelijk afscheid gaat met de begeleiding die bij een vriendencultuur hoort.

Zelf een onderscheidende organisatie met een gave cultuur, of weten hoe je ‘gewoon  anders dan andere organisaties kunt worden? Stuur een mail naar: info@aaim.nl