(+31) 030- 227 3377 info@aaim.nl
Selecteer een pagina
3 eigenschappen die gave organisaties onderscheiden

3 eigenschappen die gave organisaties onderscheiden

In dit artikel geven we graag wat inzicht in eigenschappen van “gave” organisaties die het “anders” doen. Hoe kan het dat er organisaties zijn die floreren in hun omgeving, die niet-traditionele manieren vinden om te concurreren? Samengevat, ze zijn gefocust op wat echt belangrijk is voor klanten en deze organisaties verliezen niet uit het oog hoe hun producten of diensten een verschil kunnen maken in de wereld. Hoe ze dat doen? We leggen het uit.

1. Ze hebben gestructureerde vrijheid en ondernemerschap gecombineerd.

Dit is een lastige, maar succesvollere organisaties hebben het onder de knie. Bedrijven als Zappos, Google en Facebook hebben culturen gecreëerd die enerzijds de manier van werken structureren en anderzijds medewerkers stimuleren ondernemend te zijn en te innoveren. Ondanks dat een Google en Facebook vaak worden afgeschilderd als speeltuinen voor grote mensen, heerst er wel degelijk een strikt gedisciplineerde cultuur die wordt ondersteund door een evenzo gedisciplineerde structuur. De vrijheid die medewerkers hebben gaat namelijk gepaard met veel verantwoordelijkheid en toerekenbaarheid. Men kan zich niet verschuilen achter anderen of verantwoordelijkheden uit de weg gaan.

Dit vereist een managementteam dat zijn mensen vertrouwt en verschillen viert. De leiders in deze succesvolle organisaties onderkennen dan ook dat er vele manieren zijn om succes te vinden, en dat de diversiteit van het denken hier aan bijdraagt. In moeilijke tijden sturen middelmatige organisaties vaak angstvallig op omzet en groei binnen de bekende parameters. De heldere structuur binnen gave organisaties zorgt er echter ervoor dat mensen verantwoordelijk worden gehouden voor succesvolle uitkomsten. En de bijgaande vrijheid zorgt ervoor dat deze organisaties vernieuwende oplossingen vinden om deze uitkomsten te bereiken en het lef hebben deze uit te voeren.

2. Ze laten hun focus niet vertroebelen.

De onzekerheid over de economie maakt het moeilijk voor een organisatie om geconcentreerd te blijven. Organisaties met een hoog niveau van strategische focus hebben een talent om ook in moeilijke tijden te anticiperen op het natuurlijke eb en vloed van de markt, zonder hun focus te verliezen.

Een mooi voorbeeld zien we in de auto-industrie. De markt voor nieuwe personenwagens heeft een slechte tijd doorgemaakt en autofabrikanten waren dan ook geschokt door de plotselinge groei van Hyundai en haar zusterbedrijf KIA. Beide merken wisten een groot marktaandeel over de hele wereld te veroveren. De reden van deze verovering? Focus op het heruitvinden van distributiekanalen en het doorontwikkelen van dure technologieën van luxe merken tot aantrekkelijke oplossingen voor de “gewone” man. Dit in een tijd waar veel andere fabrikanten van personenwagens bleven hangen in bekende techniek voor de “normale man” en gingen stunten met prijzen en goedkope modellen die niet kostendekkend waren. Een mooi voorbeeld van het behoud van focus bij een koersvaste strategie.

3. Onderscheidende organisaties zoeken maatschappelijke betekenis.

De beste bedrijven maken gebruik van hun merk om aan te tonen dat zij sociale betekenis hebben en weten hierdoor een win-winsituatie te creëren. Neem bijvoorbeeld IKEA, samen met UNICEF is een programma ontwikkeld om kinderarbeid te voorkomen door het veranderen van de omstandigheden die in de eerste plaats hebben geleid tot kinderarbeid: armoede, honger en analfabetisme. IKEA heeft altijd een rol ingenomen als voorbeeld van een organisatie die de wereld een betere plek maakt, zowel voor klanten door praktische oplossingen te bieden als door impact te hebben op de wereld.

Dat soort liefdadigheidswerk lijkt misschien alleen maar marketing, of erger nog, een afleiding, maar het is het kenmerk van veel succesvolle organisaties.

Reden hiervoor is dat deze organisaties hun missie, visie en het doel breder uitdragen dan het verkopen van producten of diensten aan klanten. Écht succesvolle organisaties inspireren medewerkers en klanten. Als mensen werken voor een bedrijf dat echt probeert om de wereld een betere plek te laten zijn, dan zorgt dit voor inspiratie. Inspiratie die leidt tot het zien van nieuwe kansen in nieuwe plaatsen. Het leidt tot medewerkers die bereid zijn om ondernemend te zijn in plaats van medewerkers die de trein van 10 voor 5 willen halen.

En de boodschap?

Mooi en interessant natuurlijk een lijstje met drie eigenschappen, maar wat is de samenvattende boodschap? Wat ons betreft is het dat succesvolle organisaties koersvast zijn in zowel voorspoedige als moeilijkere tijden en een cultuur hebben gesmeed die wordt ondersteund door een heldere structuur met duidelijke verantwoordelijkheden. Dit alles is uitgelijnd op de strategie en het bijbehorende onderscheidend vermogen en reikt verder dan de eigen organisatie. Het is een visie die gericht is op de wereld maar van binnenuit komt. Zo ontstaat langdurig succes, langer durend dan dat van concurrenten. En bovenal ontstaan op deze manier gave organisaties!

aaim is gespecialiseerd in het uitlijnen van de signatuur, de cultuur en de structuur van organisaties. Vanuit de échte visie, lees het bestaansrecht, dat wij blootleggen, vergroten wij de slagkracht en het onderscheidend vermogen. Meer weten? Kijk eens verder op aaim.nl

Een cultuurprogramma voor een onderscheidende organisatie

Een cultuurprogramma voor een onderscheidende organisatie

Het belang van een sterke organisatiecultuur wordt steeds meer onderkend als manier voor een organisatie om eruit te springen en uniek te zijn. Het is dan ook belangrijk om deze cultuur te verankeren binnen de organisatie: dat zorgt voor consistent gedrag en handelen van medewerkers en voor herkenning bij klanten. Een cultuur introductie- en verankeringsprogramma kan daar een grote bijdrage aan leveren.

Dit artikel is geschreven door Marlies Dijkstra, Raymond van Doorn en Michiel Hopman

Veel organisaties investeren wel in de werving en selectie om de beste mensen binnen te halen, maar besteden geen of een stuk minder aandacht aan de integratie en socialisatie van medewerkers. Het veelvoorkomende handjes schudden, rondje door de zaak en meegeven van een pakket informatie wordt vaak al als voldoende introductie gezien. Uit onderzoek onder 1481 bedrijven bleek zelfs dat een derde van deze bedrijven geen enkele vorm van introductiebeleid had, formeel noch informeel (StepStone, 2013).

Wat is organisatiecultuur eigenlijk?

Een organisatiecultuur bestaat uit de gemeenschappelijke waarden en normen binnen een organisatie. Bewuste en onbewuste aannames, rituelen en overtuigingen bepalen zo hoe mensen zich behoren te gedragen (Schein, 1985). Door onderlinge interactie ontstaat een sociaal proces waarbij gewenst gedrag in stand blijft en ongewenst gedrag wordt afgestraft. Zo wordt geleidelijk het karakter van een organisatie gevormd. Om het plat te stellen, er ontstaat betekenis voor het zogenaamde ‘zo gaat dat hier nu eenmaal’.

Cultuur vatten in kernwaarden

Een goede manier om de cultuur van een organisatie te vatten, is door middel van de kernwaarden: de unieke waarden die écht kenmerkend zijn voor een specifieke organisatie. Dus geen marketingkreten als ‘klantgericht’ of ‘betrouwbaar’, maar je als organisatie goed afvragen waar je voor staat en waar je in gelooft, waar de organisatie in essentie om draait. Organisaties die tijd in steken in het begrijpen, verwoorden en uitdragen van deze kernwaarden, hebben vaker een goed doorleefde en sterke bedrijfscultuur. Hun waarden stralen uit naar buiten en zorgen voor herkenbaarheid bij klanten.

De concurrentie voorblijven

Een gezonde en productieve cultuur wordt steeds meer gezien als belangrijke voorwaarde om de concurrentie voor te blijven (Cummings & Worley 2015). Producten, diensten en processen zijn af te kijken van de concurrentie; een organisatiecultuur die de kernwaarden weerspiegelt niet. Om herkenning bij klanten en de betrokkenheid en het functioneren van medewerkers te bevorderen, is het essentieel dat medewerkers de cultuur en bijbehorende kernwaarden doorleven. Maar hoe pak je dit aan? Simpel: met een cultuur introductie- en verankeringsprogramma.

Social glue en betrokkenheid

Een van de effecten van zo’n programma, is dat het zorgt voor verbondenheid en betrokkenheid. Gedeelde normen, waarden en gedragingen onder medewerkers werken als een sociale lijm die hen aan elkaar bindt. Ze maken zo deel uit van het team dat gezamenlijk gaat voor hetzelfde doel. Wanneer zij een positief beeld hebben over de organisatie en zich hier deel van voelen (social glue), zijn medewerkers vaak meer betrokken bij het werk. Uit een wereldwijd onderzoek onder 142 organisaties blijkt dat bedrijven met een hoge betrokkenheid onder medewerkers meer winstgevend en productief zijn, een hogere klanttevredenheid hebben en daarbij een lager ziekteverzuim en verloop (Gallup, 2013).

Cultuurprogramma zorgt voor consistentie

Wanneer medewerkers weten waar de organisatie voor staat, kunnen zij ook beter invulling geven aan de verwachtingen die aan hen worden gesteld (Reijnders, 2006). Bij Zappos bijvoorbeeld, waar blije klanten het allerbelangrijkst zijn, wordt de duur van telefoongesprekken niet gemeten, hoewel dit zeer gebruikelijk is bij serviceafdelingen. De klanttevredenheid na een gesprek wordt daarentegen wel gemeten. Een cultuurprogramma draagt dus vooral bij aan het consistent vertalen van de cultuur naar de structuur van de organisatie. Het resultaat is dat de gehele organisatie meer consistent wordt in wat ze belangrijk vinden en wat ze daadwerkelijk uitvoeren.

Meer weten, stuur een mail naar info@aaim.nl

 

Kies voor passende verandering

Een overgroot deel van de managers, consultants en zelfs operationele medewerkers pretendeert verandermanager te zijn of krijgt hier “endorsements” voor van andere mensen. Zo kwam ik afgelopen week tijdens het gebruikelijke rondje LinkedIn het profiel tegen van een oud collega. Daarop stond met veel verve te lezen:” De sleutel tot succesvol veranderen is de angst voor verandering weg te nemen. [Oud collega] weet als geen ander dit in te zetten tijdens verandermanagementtrajecten”.

Als zoveel mensen de 8 stappen van Kotter en andere bekende theorieën over verandermanagement uit hun hoofd kunnen opdreunen, en hier zelfs aanbevelingen over ontvangen, zou toch geen verandertraject meer mogen mislukken?

Helaas, de werkelijkheid is anders. Mensen zijn, ongeacht hoe goed ze opgeleid zijn op het gebied van verandermanagement, wars van verandering. Daarbij is een gedragsverandering niet zo maakbaar als van te voren wordt gedacht. Mensen kennen en onderkennen vooral hun eigenbelang en werken op basis daarvan al of niet mee aan veranderingen. Een bijeffect van veel veranderingen is dan ook dat goede medewerkers bij tegenstrijdige belangen vaak snel weg zijn. Wat rest zijn de medewerkers die vaak geen andere optie hebben dan meebuigen met de veranderingen.

Toch hoeft veranderen niet altijd heel moeilijk te zijn, zeker niet als je als organisatie een paar basisprincipes hanteert die, helaas, vaak vergeten worden.  Voor alle liefhebbers van lijstjes, sommen we ze hier even op:

  • Blijf als organisatie trouw aan waar je voor staat en waar je goed in bent. Leg uit hoe een verandering bij de organisatie past. Dit in plaats van steeds weer veranderen op basis van de zogenaamde nieuwste trends en populaire modellen. Kies in plaats daarvan voor verandering in een richting die aansluit op de intrinsieke waarden van medewerkers en de organisatie. Waarden vormen de ruggengraat van een organisatiecultuur. Deze cultuur zou zich vertaald moeten zien naar een visie, missie, strategie en structuur die de organisatie past. Een strategie opgesteld vanuit de cultuur en uitgelijnd op de structuur zorgt ervoor dat de organisatie een sterke eigen “signatuur” ontwikkeld en nietszeggende standaardproposities worden voorkomen. Zo maak je gebruik van de competenties die al aanwezig zijn en is een verandering goed uit te leggen en te accepteren.
  • Verkoop niet de verandering maar de resultaten en laat zien dat deze aansluiten bij de waarden die men belangrijk vindt. Kortom, schets een toekomstbeeld dat past bij het karakter van de organisatie en dat door mensen als een wenselijk toekomstperspectief word gezien.  Een verandertraject verkopen aan medewerkers geeft geen doel waar zij aan mee kunnen werken. Het schetsen van een duidelijk resultaat dat herkenbaar en passend is bij de huidige organisatie zorgt voor veel meer medewerking.
  • Besef dat gedrag en verandering niet zo maakbaar is als het wordt voorgesteld. Veranderingen pakken altijd anders uit dan gepland, maar mislukken daardoor niet persé. Wij stellen altijd dat iedere organisatie de verandering krijgt die ze verdient.