(+31) 030- 227 3377 info@aaim.nl

De organisatie is een apenrots

Uit een onderzoek naar collega’s binnen een aantal organisaties (Met vragen als: Waar erger je aan? Wat waardeer je in collega’s? Is vriendschap belangrijk?), blijkt dat meer dan tachtig procent een goede band met collega’s belangrijk tot zeer belangrijk vindt. Veel mensen (bijna de helft) zouden zelfs ontslag nemen als ze met hun directe collega niet door één deur zouden kunnen.

Uit een ander onderzoek blijkt dat collega’s grossieren in ratten-streken. In driekwart van de bedrijven is het aan de orde van de dag. 86 Procent meldt dat collega’s roddelen (47 procent doet eraan mee), 80 procent beschuldigt hen van liegen (een kwart liegt zelf ook) en zeventig procent zegt dat collega’s partij kiezen in conflicten (30 procent doet dat zelf ook). En intussen rust er een zwaar taboe op dit gedrag (we doen het wel, maar schamen ons er tegelijkertijd vreselijk voor),

Die tegenstelling tussen ideaalbeeld en vertoond gedrag, veroorzaakt op de werkvloer grote verwarring. Het punt is dat werk grotendeels om samenwerking vraagt, terwijl we evolutionair nadrukkelijk gericht zijn op eigenbelang. Als die samenwerking tegen ons eigenbelang ingaat, prevaleert onze overlevingsdrang. En dan kiezen we keihard voor onszelf.’
Ons beschaafde, collegiale gedrag is niet meer dan een laagje vernis. We zitten gewoon opgescheept met in de loop van miljoenen jaren ingeslepen instincten. Je denkt toch niet dat die luttele paar duizend jaar beschaving tegen dat primitieve oerbrein is opgewassen?’

Tegenwoordig doen werknemers in de meeste bedrijven wel alsof de werkvloer geen apenrots is, alsof er geen duidelijk hiërarchie bestaat, behoudens een paar directeuren en managers in streepjespak (die ze niet voor niets dragen: ze maken hen langer, lees: meer imponerend). Maar de werkelijkheid is anders. Iedereen in een organisatie ­ behalve misschien een onervaren stagiaire ­ is zich min of meer bewust van de informele hiërarchie en iedereen is bezig zich daarin een positie te verwerven (volgens bijna zestig procent lopen collega’s harder als er een nieuwe leidinggevende is of er een reorganisatie loopt). Uit Brits onderzoek blijkt dat zeventig procent van de Britten zelfs een loonsverhoging zou laten schieten in ruil voor een functienaam die een hogere positie suggereert.

Acht op de tien werknemers denkt dat vriendschap sluiten met de baas bevorderlijk is voor de carrièrekansen, zo blijkt keer op keer uit onderzoeken. Mannen denken daarbij aan paaien: veel praten over auto’s en het nooit met hem oneens zijn, vrouwen aan ‘een stapje extra doen’ als het alfamannetje kijkt. Maar stijgen in rangorde kan ook door steun te verwerven van onderen (het zogenaamde Robin Hood-effect: je neemt het op voor de zwakkeren, en daarmee stijgt je aanzien, ook buiten die zwakke groep). Of door coalities te vormen met gelijken.

Is een organisatie als een apenrots? U mag het zeggen, maar wilt u het zeker weten, kijk dan ook eens bij ons Donderzoek, waarmee we apengedrag blootleggen.

Organisatieverandering karaktermoord?

Waarom zijn veel medewerkers niet meer gemotiveerd voor nieuwe veranderingen, komen projecten niet van de grond, wijzen medewerkers en managers met de beschuldigende vinger naar elkaar en is het klagen bij de koffieautomaat niet van de lucht? Vaak zeggen managers of adviseurs dat dit besloten ligt in de cultuur van de organisatie. In navolging van deze diagnose worden vaak grootse cultuurverandertrajecten opgestart die “empowerment” moeten genereren en gaat de directeur op een cursus jongleren zodat hij leert “loslaten”.

Volgens ons allemaal onnodig. Wij denken namelijk dat verandertrajecten niet mislukken omdat dit besloten ligt in de cultuur maar omdat de verandering simpelweg geen rekening houdt met de heersende cultuur. Organisatiecultuur, of anders gezegd het karakter van een organisatie, bestaat uit alle collectieve aannames, waarden, overtuigingen, normen, gedragsregels en ‘sociale controle’ daarop. Dit karakter leidt tot specifiek gedrag in een organisatie, oftewel tot het ‘Zo doen wij dat nu eenmaal hier’. Juist die vanzelfsprekendheid maakt organisatiecultuur soms onbewust.

Een belangrijk deel van organisatiecultuur zijn de waarden en daarmee verbonden normen die dominant zijn en door de meeste mensen binnen een organisatie worden gedeeld, gevolgd, of worden aangevoeld. Deze gedeelde waarden en normen komen niet alleen tot uiting in de inrichting van de organisatie, maar ook in de richting die men kiest. Een eenvoudig voorbeeld is Rolls Royce. Hier zullen de waarden vakmanschap, kwaliteit en betrouwbaarheid door iedereen gedeeld worden en het karakter van de organisatie vormgeven. Wanneer je bij Rolls Royce verspillingen wilt verminderen bij de montage van leer in de auto, zal dit ongetwijfeld weerstand oproepen. De monteurs willen namelijk altijd de beste stukken leer uitzoeken en met de hand monteren. Alles wat hiervan afwijkt voldoet volgens hen niet aan de waarden vakmanschap en kwaliteit en zal dus niet worden geaccepteerd.

Een verandering die niet past bij het karakter van de organisatie is dan ook de grootste belemmering voor organisatieverandering: de reden waarom 70% van de fusies en reorganisaties mislukt, waarom 1 op de 10 jonge professionals burn-out raakt, waarom het ziekteverzuim in sommige organisaties zo hoog is of waarom klanten ontevreden zijn. Wanneer men het eigen karakter vergeet en te eenzijdig nadruk legt op regels, protocollen en systemen bestaat het risico op:

  • onnodige weerstand (die te voorkomen was geweest);
  • papieren tijgers (beleid in de la);
  • ja-zeggen maar nee-doen.

Als dat gebeurt, keert de oude gang van zaken terug en is er een kans dat mensen denken: “zie je wel, verandering lukt niet” of “Bij ons lukt dat gewoon niet”. Mensen kunnen cynisch, moedeloos en gedemotiveerd raken.

Organisatiecultuur is helemaal niet zo vaag als sommige managers beweren of denken. Het karakter van een organisatie is goed te vangen met behulp van een aantal kernachtige waarden. Wat echter vaak vaag blijkt, is hun aanpak; ze krijgen er geen grip op doordat ze niet echt meten en onderzoeken wat nu de cultuur vormt, welke waarden hieraan ten grondslag liggen. Als er al met waarden wordt gewerkt worden vaak de trendgevoelige waarden (duurzaamheid, innovatie etc.) opgeschreven of de waarden die men graag zou willen delen.

Een cultuurscan (AAIM heeft het OCB model om tot de échte kernwaarden te komen ontwikkeld) kan organisaties bewust maken van hun cultuur en het karakter dat hen eigen maakt. Dit kan een eerste stap zijn naar meer organisatie-zelfvertrouwen, duidelijkere positionering t.o.v. andere organisaties, hernieuwde motivatie en vitaliteit en bovendien: de eerste stap tot methodische en succesvolle organisatieverandering.