(+31) 030- 227 3377 info@aaim.nl

Weg met managementmodellen, kijk naar mieren!

in de natuur vinden we heel wat voorbeelden van hecht samenwerkende teams. Een vlucht ganzen, een roedel wolven, een groep leeuwen … Al deze ‘bioteams’ houden er op het gebied van leiderschap, verbondenheid, uitvoering en organisatie opmerkelijke strategieën op na. Voor deze teams gaat het steevast om het gemeenschappelijke doel, de ‘missie’. Ze zijn als het ware de vleesgeworden missie: ze organiseren zich “on the fly”, passen voortdurend hun strategie aan en definiëren lidmaatschap van het team op basis van de eisen van de omgeving.

Het typevoorbeeld van een efficiënt samenwerkend team zijn mieren. In 2000 ontdekten wetenschappers een kolonie Argentijnse mieren die zich over 6000 km uitstrekte, van Italië tot aan de Spaanse Atlantische kust. Ze vormden de grootste samenwerkende groep die ooit werd waargenomen.

Mieren zijn bijzonder succesvolle beestjes dankzij de hoge mate van samenwerking en taakverdeling in hun mierenmaatschappij. Ze verdelen de arbeid netjes: sommigen zoeken naar eten, anderen ruimen het afval op en weer anderen zorgen voor de larven. En dat alles doen ze zonder een centrale aansturing. De organisatie ligt in het gedrag van de individuele mier. Hoe hij reageert op de omgeving en op andere mieren. Om erachter te komen hoe die taakverdeling tot stand komt, deden Zwitserse wetenschappers een bijzonder experiment.

De wetenschappers legden bijna 2,5 miljard posities en ruim negen miljoen interacties vast. Uit deze interacties kwamen drie groepen mieren naar voren die voornamelijk met de eigen groep contact hebben. Deze groepen bleken te bestaan uit werkmieren die dezelfde taak vervulden en zijn onder te verdelen in: verplegers, voedselverzamelaars en opruimers. Iedere groep mieren had een eigen plaats in het nest. De verplegers waren vooral rondom de larven en eieren te vinden, de voedselverzamelaars in de buurt van de nestingang en opruimers bevolkten de rest van het nest. Een mier verplaatst zijn bewegingen tijdens zijn leven langzaamaan naar buiten. Hij begint als larve in de kraamkamer, blijft daar in de buurt als verpleger, gaat meer naar buiten als opruimer en verlaat het nest als voedselverzamelaar.

Lopend vuurtje

De wetenschappers onderzochten hoe snel een nieuwtje zich door de kolonies kon verspreiden. Dat deden ze door in een simulatie willekeurige mieren een boodschap te geven. Ieder contact met andere mieren stond voor het doorgeven van het nieuwtje. Volgens de berekeningen was binnen een uur 89 procent van de kolonie op de hoogte. De informatieverspreiding ging niet altijd even snel. Kwam het nieuwtje van een voedselverzamelaar of een verpleger, dan verspreidde dat zich snel door de eigen groep, maar minder snel door de rest van het nest. Opruimers zijn een echte tussengroep. De grenzen van hun plek in het nest zijn minder duidelijk en ze hebben meer contact met mieren uit de andere groepen. Daarom ging de mierentamtam sneller als het bij een opruimer vandaan kwam.

Wat leren we nu van mieren?

Door het gebruik van moderne technologie werken veel hedendaagse teams in bedrijven enkel nog virtueel samen. Fysiek zitten ze op andere plaatsen in de wereld en dat heeft zo zijn nadelen: er is een zwakke samenhang tussen de leden, het gemeenschappelijke doel wordt niet altijd voor ogen gehouden, er is te veel nadruk op de technologie en vaak hebben de leden ook problemen met het onder de knie krijgen van die technologie. De groepsleden werken dan ook vaak op zichzelf en het team verwordt daardoor tot niets meer dan de optelsom van de aparte werknemers.

Niets van dat alles bij een team mieren, dat duidelijk als één geheel fungeert en steevast het gemeenschappelijke doel dient. Elk teamlid is als het ware een leider, de leden zijn allen onderling verbonden, ze werken allemaal samen en leren uit wat ze doen. Bovendien regelt de organisatie zichzelf doordat de mieren elkaar voortdurend en in real time informeren.

Mensen kunnen nog beter

Omdat werknemers in een bedrijf op de biologische ladder toch een paar trapjes hoger staan dan mieren zouden ze in principe nog beter moeten kunnen presteren. En dat is ook zo; mensen beschikken over een aantal troeven die ervoor zouden moeten zorgen dat ons teamwork in potentie beter is dan dat van de ijverige insecten.

Ten eerste zijn menselijke teamleden intelligent en kunnen ze dus beslissen wanneer ze hun eigen verstand gebruiken of wanneer ze vertrouwen op de gemeenschappelijke intelligentie van het team.

Ten tweede beschikken mensen over een vrije wil terwijl dieren instinctmatig en direct reageren op stimuli. Mensen kunnen de zaken dus even laten bezinken en overdenken vooraleer ze een besluit nemen. Werknemers in een bedrijf kunnen ook feedback geven en zo teams de kans geven om te leren en om de kennis van de organisatie te vergroten.

Ten slotte begrijpen menselijke teamleden ook welke voordelen er voor henzelf aan het gemeenschappelijke doel verbonden zijn. Dit is voor hen belangrijk om gemotiveerd te blijven.

Laat het dus duidelijk zijn: de volgende keer dat je op zoek bent naar technieken om je team adequater te managen kan je beter een kijkje nemen in de mierenhoop in je tuin dan in een boek met de laatste nieuwe managementtheorieën.

Organisatieverandering karaktermoord?

Waarom zijn veel medewerkers niet meer gemotiveerd voor nieuwe veranderingen, komen projecten niet van de grond, wijzen medewerkers en managers met de beschuldigende vinger naar elkaar en is het klagen bij de koffieautomaat niet van de lucht? Vaak zeggen managers of adviseurs dat dit besloten ligt in de cultuur van de organisatie. In navolging van deze diagnose worden vaak grootse cultuurverandertrajecten opgestart die “empowerment” moeten genereren en gaat de directeur op een cursus jongleren zodat hij leert “loslaten”.

Volgens ons allemaal onnodig. Wij denken namelijk dat verandertrajecten niet mislukken omdat dit besloten ligt in de cultuur maar omdat de verandering simpelweg geen rekening houdt met de heersende cultuur. Organisatiecultuur, of anders gezegd het karakter van een organisatie, bestaat uit alle collectieve aannames, waarden, overtuigingen, normen, gedragsregels en ‘sociale controle’ daarop. Dit karakter leidt tot specifiek gedrag in een organisatie, oftewel tot het ‘Zo doen wij dat nu eenmaal hier’. Juist die vanzelfsprekendheid maakt organisatiecultuur soms onbewust.

Een belangrijk deel van organisatiecultuur zijn de waarden en daarmee verbonden normen die dominant zijn en door de meeste mensen binnen een organisatie worden gedeeld, gevolgd, of worden aangevoeld. Deze gedeelde waarden en normen komen niet alleen tot uiting in de inrichting van de organisatie, maar ook in de richting die men kiest. Een eenvoudig voorbeeld is Rolls Royce. Hier zullen de waarden vakmanschap, kwaliteit en betrouwbaarheid door iedereen gedeeld worden en het karakter van de organisatie vormgeven. Wanneer je bij Rolls Royce verspillingen wilt verminderen bij de montage van leer in de auto, zal dit ongetwijfeld weerstand oproepen. De monteurs willen namelijk altijd de beste stukken leer uitzoeken en met de hand monteren. Alles wat hiervan afwijkt voldoet volgens hen niet aan de waarden vakmanschap en kwaliteit en zal dus niet worden geaccepteerd.

Een verandering die niet past bij het karakter van de organisatie is dan ook de grootste belemmering voor organisatieverandering: de reden waarom 70% van de fusies en reorganisaties mislukt, waarom 1 op de 10 jonge professionals burn-out raakt, waarom het ziekteverzuim in sommige organisaties zo hoog is of waarom klanten ontevreden zijn. Wanneer men het eigen karakter vergeet en te eenzijdig nadruk legt op regels, protocollen en systemen bestaat het risico op:

  • onnodige weerstand (die te voorkomen was geweest);
  • papieren tijgers (beleid in de la);
  • ja-zeggen maar nee-doen.

Als dat gebeurt, keert de oude gang van zaken terug en is er een kans dat mensen denken: “zie je wel, verandering lukt niet” of “Bij ons lukt dat gewoon niet”. Mensen kunnen cynisch, moedeloos en gedemotiveerd raken.

Organisatiecultuur is helemaal niet zo vaag als sommige managers beweren of denken. Het karakter van een organisatie is goed te vangen met behulp van een aantal kernachtige waarden. Wat echter vaak vaag blijkt, is hun aanpak; ze krijgen er geen grip op doordat ze niet echt meten en onderzoeken wat nu de cultuur vormt, welke waarden hieraan ten grondslag liggen. Als er al met waarden wordt gewerkt worden vaak de trendgevoelige waarden (duurzaamheid, innovatie etc.) opgeschreven of de waarden die men graag zou willen delen.

Een cultuurscan (AAIM heeft het OCB model om tot de échte kernwaarden te komen ontwikkeld) kan organisaties bewust maken van hun cultuur en het karakter dat hen eigen maakt. Dit kan een eerste stap zijn naar meer organisatie-zelfvertrouwen, duidelijkere positionering t.o.v. andere organisaties, hernieuwde motivatie en vitaliteit en bovendien: de eerste stap tot methodische en succesvolle organisatieverandering.