Elke organisatie heeft zijn eigen cultuur.Logisch, maar wat houdt het in? Wat kun je ermee? En…hoe kan die organisatiecultuur de winst, omzet en het werkplezier verhogen?
First of all…iets over organisatiecultuur
Geloof het of niet, maar een organisatiecultuur is toch echt iets anders dan de ronkende kernwaarden die op de muur prijken. Kernwaarden die vaak overigens weinig zeggen over de échte cultuur van een organisatie. Wanneer je als organisatie heel hard moet roepen dat je betrokken, professioneel en innovatief bent, heb je volgens ons een probleem…
Toch besteden veel organisaties veel tijd aan die lijst met kernwaarden en weinig tot geen aandacht aan de echte organisatiecultuur. De maakbaarheidsgedachte viert helaas nog steeds hoogtij. Een cultuur bestaat wat ons betreft uit de som van alle normen, overtuigingen, waarden, omgangsvormen en visies van alle medewerkers. En die cultuur kan, indien goed ingezet, behoorlijk bijdragen aan de omzet en winst.
Even wat cijfers…
Uit een studie uit 2015 bleek dat maar liefst 87% van de ondervraagde CEO’s onderwerpen als cultuur en medewerker betrokkenheidals belangrijkste onderbelichte uitdagingen noemen. Uit een ander onderzoek onder 1400 CEO’s en CFO’s bleek dat :
– Meer dan 90% van de CEO’s ziet organisatiecultuur als belangrijke uitdaging;
– 92% van de CEO’s en CFO’s gelooft dat de organisatiecultuur de waarde van de organisatie kan verhogen;
– Slechts 15% van de CEO’s vindt de organisatiecultuur zo gezond als gewenst;
– Meer dan 50% van de CEO’s ziet dat organisatiecultuur productiviteit, creativiteit, winstgevendheid, en groeipercentages beïnvloedt.
– Ongeveer 65% van de CEO’s geeft aan dat de gekozen kernwaarden de échte organisatiecultuur niet weerspiegelen.
Mooie feiten, maar waar raakt die (organisatie)cultuur nou echt de organisatie? Hieronder geven wij zes aandachtsgebieden waaruit blijkt dat investeren in de organisatiecultuur aantoonbaar bijdraagt aan het succes van een organisatie. We hebben gekozen om die 6 aandachtsgebieden op te nemen die een significant verschil maken op zowel de omzet als winst van uw organisatie.
Klanttevredenheid door je organisatiecultuur
Medewerkers zijn de vertegenwoordigers van de organisatie. Als ze verloofd zijn met het werk en in de organisatie en/of het merk geloven, komt dit over op de klant. Uit verschillende studies blijkt een duidelijk verband te bestaan tussen klanttevredenheid en organisatiecultuur. Deze correlatie is zelfs zo sterk dat het verschil in omzet tussen verkopers in sterke en zwakke organisatieculturen 30% bedroeg. Tegelijkertijd blijkt uit andere onderzoeken dat slechts 41% van de medewerkers weet waar hun organisatie voor staat en hoe hun merk verschilt van concurrenten. Van die 41% gelooft vervolgens 54% niet wat het management hen vertelt over de eigen organisatie.
Motivatie van medewerkers
Waarom we werken, bepaalt hoe goed we werken. Werkplezier, potentieel en herkenning in de waarden en doelen van de organisatie zijn de aanjagers voor motivatie. Deze drie elementen worden alleen bereikt als een organisatie een sterke cultuur heeft en een reeks van waarden hanteert die door medewerkers herkend en erkend worden. Wij hanteren de volgende formule om de Totale Motivatie van medewerkers te meten als indicator van de organisatiecultuur.
Totale motivatie = herkenning in de waarden en doelen * werkplezier * benut potentieel emotionele druk * economische druk * traagheid
We zullen niet vervelen met de wegingsfactoren en al teveel achtergronden. Het volgende is wel goed om te weten: organisaties die de bovenste drie elementen van de formule maximaliseren, hebben zeer productieve werknemers. De prestaties schieten door het dak voor organisaties die daarnaast de emotionele druk, economische druk en traagheid van ontwikkelingen of veranderingen binnen hun organisatie weten te verminderen. Wedden dat deze componenten niet in uw laatste Medewerkers Tevredenheid Onderzoek (MTO) hebben gezeten? We zien het belletje of mailtje tegemoet ;-).
Groei vanuit je organisatiecultuur
Groei wordt aangewakkerd door heldere waarden en zeer duidelijke doelen. “De EBIT moet dit jaar 5% omhoog”, werkt dan dus niet. Medewerkers die namelijk werken voor organisatie met heldere doelen die passen bij de organisatiecultuur, begrijpen beter waar de organisatie voor gaat en hebben meer vertrouwen in het vermogen van de organisatie om topprestaties en goede kwaliteit te leveren. En daarmee neemt hun motivatie, zie het vorige punt, ook weer toe.
Toptalent aantrekken
Een sterke en gezonde organisatiecultuur helpt ook om toptalent aan te trekken. Vandaag de dag zijn ambitieuze, potentiële medewerkers op zoek naar meer dan alleen een goed salaris. Het genereren van winst is dus niet genoeg. Millennials (of Generatie Y, geboren tussen 1980 en 2000) in het bijzonder, zoeken vooral naar werkomgevingen met een duidelijk gevoel voor zingeving en waarden. Ze zijn op zoek naar werkgevers die zich bewust zijn van de impact die zij hebben op hun klanten, de maatschappij en het milieu. Wat toptalenten het liefst zien? Organisaties die diensten en producten leveren met een betekenisvolle impact op klant en maatschappij en daarnaast een uitermate goede sfeer op de werkvloer hebben.
Minder verloop van medewerkers
Medewerkers zijn tegenwoordig niet alleen op zoek naar een baan met betekenisvolle impact; ze zijn ook op zoek naar een omgeving waarin ze zich thuis voelen. Uit onderzoek is gebleken dat organisaties met een sterke cultuur slechts 5% verloop per jaar kennen in hun personeelsbestand. Bij organisaties met een zwakke cultuur ligt dit verloop op 15% of meer. Over organisatiecultuur als invloed op de prestaties gesproken… het behoeft weinig toelichting hoeveel een lager personeelsverloop door een sterke cultuur kan schelen aan kosten voor het inwerken en opleiden van nieuwe medewerkers.
Imago
Het huidige informatietijdperk heeft gezorgd voor meer transparantie. Linkedin, Indeed en Fortune’s ‘100 beste organisaties om voor te werken’, baseren hun ranglijst op beoordelingen van de organisatie-cultuur door medewerkers. Een recent onderzoek gaf aan welke factoren werknemers ertoe aanzetten hun werkgever aan te bevelen aan anderen. Wat bleek, de waardering van een medewerker op het gebied van cultuur en waarden was 4,9 keer meer voorspellend voor een positieve aanbeveling dan salaris of het pakket secundaire arbeidsvoorwaarden.
Oftewel…
Een sterke organisatiecultuur is dus een belangrijke randvoorwaarde voor succes. Wij richten ons op het verbeteren van de organisatie-cultuur als aanjager van groei.We leggen de huidige en gewenste cultuur bloot door medewerkers zelf aan te laten geven wat zij willen en belangrijk vinden. Vervolgens beschouwen we de zwarte gaten tussen die cultuur, uw doelen en strategie. Tot slot dichten we die gaten door de organisatie zelf te laten kiezen voor waar men naar toe wil en op welke manier men invulling geeft aan de cultuur, strategie en gestelde doelen.Zo ontstaat draagvlak en een realistisch stappenplan voor verandering dat uw organisatie succesvoller maakt. Zonder dat steeds gevochten moet worden tegen de spreekwoordelijke bierkaai
Wilt u de organisatiecultuur in uw organisatie verbeteren én heeft uw goede koffie? Dan komen we graag eens langs om kennis te maken…Oh en bent u net als wij een tikkie eigenwijs en wilt u weten waar we al deze wijsheid vandaan hebben? Neem dan ook even contact op, tel 030-307 1333 of info@aaim.nl of plan een kennismaking of neem contact op via ons formulier!
Het belang van een sterke organisatiecultuur wordt steeds meer onderkend als manier voor een organisatie om eruit te springen. Het is dan ook belangrijk om die cultuur te verankeren binnen de organisatie. Dat zorgt voor consistent gedrag en handelen van medewerkers en voor herkenning bij klanten. Een cultuurprogramma kan daar een grote bijdrage aan leveren.
Veel organisaties investeren wel in de werving en selectie om de beste mensen binnen te halen, maar besteden geen of een stuk minder aandacht aan de integratie en socialisatie van medewerkers. Het veelvoorkomende handjes schudden, rondje door de zaak en meegeven van een pakket informatie wordt vaak al als voldoende introductie gezien. Uit onderzoek onder 1481 bedrijven bleek dat een derde van deze bedrijven geen enkele vorm van introductiebeleid had (StepStone, 2013).
Wat is organisatiecultuur eigenlijk?
Een organisatiecultuur bestaat uit de gemeenschappelijke waarden en normen binnen een organisatie. Bewuste en onbewuste aannames, rituelen en overtuigingen bepalen zo hoe mensen zich behoren te gedragen (Schein, 1985). Door onderlinge interactie ontstaat een sociaal proces waarbij gewenst gedrag in stand blijft en ongewenst gedrag wordt afgestraft. Zo wordt geleidelijk het karakter van een organisatie gevormd. Om het plat te stellen, er ontstaat betekenis voor het zogenaamde ‘zo gaat dat hier nu eenmaal’.
Cultuur vatten in kernwaarden
Een goede manier om de cultuur van een organisatie te vatten, is door middel van de kernwaarden. De unieke waarden die écht kenmerkend zijn voor een specifieke organisatie. Dus geen marketingkreten als ‘klantgericht’ of ‘betrouwbaar’, maar je als organisatie goed afvragen waar je voor staat en waar je in gelooft. Waar de organisatie in essentie om draait. Organisaties die tijd in steken in het begrijpen, verwoorden en uitdragen van hun kernwaarden, hebben vaker een goed doorleefde en sterke bedrijfscultuur. Hun waarden stralen uit naar buiten en zorgen voor herkenbaarheid bij klanten.
De concurrentie voorblijven? Ga voor een cultuurprogramma
Een gezonde en productieve cultuur wordt steeds meer gezien als belangrijke voorwaarde om de concurrentie voor te blijven (Cummings & Worley 2015). Producten, diensten en processen zijn af te kijken van de concurrentie. Een organisatiecultuur die de kernwaarden weerspiegelt niet. Om herkenning bij klanten en de betrokkenheid en het functioneren van medewerkers te bevorderen, is het essentieel dat medewerkers de cultuur en bijbehorende kernwaarden doorleven. Maar hoe pak je dit aan? Simpel: met een cultuur introductie- en verankeringsprogramma.
Social glue en betrokkenheid
Een van de effecten van zo’n programma, is dat het zorgt voor verbondenheid en betrokkenheid. Gedeelde normen, waarden en gedragingen onder medewerkers werken als een sociale lijm die hen aan elkaar bindt. Ze maken zo deel uit van het team dat gezamenlijk gaat voor hetzelfde doel. Wanneer zij een positief beeld hebben over de organisatie en zich hier deel van voelen (social glue), zijn medewerkers vaak meer betrokken. Uit een wereldwijd onderzoek onder 142 organisaties blijkt dat bedrijven met een hoge betrokkenheid onder medewerkers, meer winstgevend en productief zijn. En daarnaast een hogere klanttevredenheid hebben en lager ziekteverzuim en verloop (Gallup, 2013).
Cultuurprogramma zorgt voor consistentie
Wanneer medewerkers weten waar de organisatie voor staat, kunnen zij ook beter invulling geven aan de verwachtingen (Reijnders, 2006). Bij Zappos bijvoorbeeld, waar blije klanten het allerbelangrijkst zijn, wordt de duur van telefoongesprekken niet gemeten. Hoewel dit toch echt zeer gebruikelijk is bij serviceafdelingen. De klanttevredenheid na een gesprek wordt daarentegen wel gemeten. Een cultuurprogramma draagt dus vooral bij aan het consistent vertalen van de cultuur naar de structuur van de organisatie. Het resultaat is dat de gehele organisatie meer consistent wordt in wat ze belangrijk vinden en wat ze daadwerkelijk uitvoeren.
Meer weten over ons cultuurprogramma? Stuur een mail naar info@aaim.nl of lees ons whitepaper over de ATOMIC CULTURE.
Bij Dura Vermeer voelen medewerkers zich thuis en zijn ze erg loyaal. Maar een veilige organisatiecultuur kan ook omslaan in passiviteit.
Familiebedrijf Dura Vermeer uit Hoofddorp, opgericht in 1855, is één van de grootste bouwbedrijven in Nederland en kent flink wat onderscheidend vermogen. Met 2.500 medewerkers realiseert het een omzet van 1 miljard euro. Naar eigen zeggen is de sfeer nog ‘klein en knus’ en noemen ze zichzelf de ‘gentleman bouwers’. Wat zijn de kernwaarden van dit bedrijf? Alles over de cultuur Dura Vermeer.
# 1 VEILIGHEID
Een van de kernwaarden van Dura Vermeer is veiligheid. Juist in de crisistijden sinds 2008 toen er veel minder nieuw gebouwd werd. Door lange samenwerkingsverbanden met klanten en aandeelhouders die voor de lange termijn aandelen houden, worden stabiliteit en continuïteit, als voorwaarden voor veiligheid, bereikt. Dat medewerkers zich prettig en veilig voelen bij Dura Vermeer, is ook af te lezen uit het hoge aantal lange dienstverbanden. Zo is het vieren van 40- en 50 jarige jubileums geen uitzondering en zijn er zelfs meerdere “Dura Vermeer-gezinnen”.
# 2 SAMENWERKEN MÉT DE KLANT
Kenmerkend voor het bedrijf is de wil om samen te werken. Hierbij wordt altijd een stapje extra gezet voor de klant. Dura Vermeer noemt zichzelf dan ook de ‘gentleman bouwers’. Een klant als Akzo Nobel heeft recentelijk de loftrompet gestoken waarbij zij benadrukten dat bij Dura Vermeer altijd kijkt naar het gezamenlijk belang bij het realiseren van eindresultaat. Een Dura Vermeer team luistert goed en leeft zich in in de positie van de klant. Dit klinkt misschien logisch, maar is geen vanzelfsprekendheid in de bouw.
# 3 HARDER WILLEN LOPEN
Daarbij is het volgens hoofd corporate communicatie Glenn Metselaar niet ongebruikelijk bij Dura Vermeer om voor de klant wat extra’s te doen. Een voorbeeld hiervan is dat er soms, nog even snel op eigen kosten, een straatje wordt aangetikt. Dat deze manier van werken zijn vruchten afwerpt, komt naar voren uit de lange samenwerkingsverbanden. Zo is gemeente Haarlemmermeer al klant sinds de jaren ’60 en Gasunie sinds 1971. Ook ontving Dura Vermeer in 2015 de Bouwpluim. Een prijs die wordt toegekend aan bouwprojecten waarbij goed wordt samengewerkt tussen opdrachtgever en aannemer.
# 4 Hou tradities in ere
Typerend voor familiebedrijven zijn de tradities. Binnen Dura Vermeer zijn dit vooral vieringen en handelingen die, hoe hoe het bedrijf door de jaren heen ook verandert, blijven bestaan en de medewerkers binnen de organisatie met elkaar verbinden. Een voorbeeld van zo’n traditie binnen Dura Vermeer is de 1 april grap. Zo werden medewerkers en relaties vorig jaar met persberichten op professionele en geloofwaardige manier wijsgemaakt dat Job Dura, voorzitter van de Raad van Bestuur, een ‘160 jaar Dura Vermeer-tattoo’ had genomen. Of denk aan rollator proof steigers, gezien de verhoogde pensioenleeftijd van 67 jaar.
Nog meer tradities
Een andere belangrijke traditie is het vieren van de jubilea op een groot terrein in Aalsmeerderhout. Waar al snel rond de duizend mensen op af komen. Naast de traditionele haring en Unox worst, krijgen alle werknemers met een jubileum dienstverband een speldje. Standaard eindigend met het uit de modder bevrijden van de auto’s met tractoren. Medewerkers geven aan deze informele kant van het bedrijf erg belangrijk te vinden als tegenwicht aan het harde werken. Deze tradities maken hier een belangrijk onderdeel van uit. Hoe Dura Vermeer ook gaat veranderen, grote kans dat deze tradities blijven bestaan. Dura Vermeer staat ook voor traditioneel haring en Unox worst happen
# 5 EFFICIËNTE TEAMS ZONDER HAANTJES
Ten grondslag aan de goede samenwerking van Dura Vermeer liggen efficiënte teams. Deze teams worden zo samengesteld dat er bijna geen haantjesgedrag mogelijk is. Woordvoerder Glenn Metselaar vertelt dat haantjesgedrag al snel het stereotype beeld van een ‘bouwer’ vormt. Tegenwoordig ligt dit echter genuanceerder. Zo werken steeds meer vrouwen in de bouw en is de gemiddelde bouwer bij Dura Vermeer vooral een technische en relaxte man die er is voor zijn collega’s en trots is op zijn werk. Omdat medewerkers waarde hechten aan een prettige sfeer binnen de teams, werken teams lange tijd met elkaar samen om een goede band op te kunnen bouwen. Dit is dan ook een belangrijke pré om bij Dura Vermeer te werken, blijkt uit een arbeidscampagne. En daarbij een reden waarom veel oud-medewerkers weer terugkeren. Een kanttekening hierbij is dat er binnen Dura Vermeer teveel sprake zou zijn van conflictvermijding, iets wat je niet snel zou verwachten binnen een bouwbedrijf. Een puntje om aan te werken. Geen haantjes graag. De gemiddelde bouwer bij Dura Vermeer vooral een technische en relaxte man.
# 6 ER ZIJN ALTIJD VERBETERPUNTEN
Binnen Dura Vermeer wordt altijd al veel belang gehecht aan het veilig voelen binnen de cultuur, waarbij het bedrijf net als bij een familie behoort te ‘zorgen’ voor elkaar. Bewijs hiervoor zijn de lange dienstverbanden binnen het bedrijf. De hang naar een veilige cultuur en traditie kan echter leiden tot een bepaalde passiviteit, waardoor veranderingen intern langzamer doorgevoerd worden dan idealiter mogelijk is. Dit zie je bijvoorbeeld terug in de neiging van teams om zelf steeds opnieuw het wiel uit te vinden. Juist met de grote druk van buiten door toenemende concurrentie en technologische vooruitgang in de bouw, kan deze traagheid de gewenste vooruitgang remmen. In de bouw worden innovatie en snel kunnen schakelen tenslotte steeds belangrijker.
De auteurs van dit artikel werken voor Aaim, gespecialiseerd in het blootleggen van het onderscheidend vermogen van organisaties.
A friend of mine is naar eigen zeggen de ‘digital agency with a social heart’. Het bedrijf helpt merken bij het succesvol inzetten van sociale media om consumenten te bereiken. Het in 2011 opgerichte bedrijf richtte zich als eerste in Nederland volledig op Facebookmarketing. Inmiddels is het bureau ook actief op het gebied van LinkedIn, Instagram, Twitter en YouTube.
STERK DOOR FACEBOOK GEÏNSPIREERD
Marcel van der Heijden, mede-oprichter van A friend of mine, is dan ook sterk geïnspireerd door de cultuur van Facebook. Bij een bezoek aan het bedrijf in Silicon Valley was hij onder de indruk van de sterke cultuur die het bedrijf samen met zijn duizenden werknemers ademt. Het valt Van der Heijden op dat veel kleine bedrijven te weinig investeren in cultuur. Zelf maakt hij er bij zijn eigen bedrijf juist veel werk van. De hechte en informele sfeer binnen A friend of mine tekent dan ook de hele organisatie. Wat dat betreft doet het bedrijf zijn naam eer aan.
VRIENDENCULTUUR
Binnen A friend of mine werken 3 bloedgroepen: technische ontwikkelaars, creatieve mensen en online advertising mensen. Drie heel verschillende typen mensen, die toch moeten samenwerken. Verbinding en begrip is dan ook essentieel voor een succesvolle samenwerking. En om dit tot stand te brengen, is een soort vriendencultuur gecreëerd die constante aandacht vraagt. Zo staat er een tafelvoetbalspel op kantoor, kunnen werknemers ontbijten op het werk en zijn er game- en filmavonden. Het is zelfs verboden om tijdens de lunch achter de computer te blijven zitten, zodat de lunch een gezamenlijk event wordt. Belangrijk is dat de medewerkers het naar hun zin hebben, en het is volgens Marcel de moeite waard om daar in te investeren.
Zo vindt elke dinsdag op kosten van de organisatie een fitnessbootcamp plaats en wordt bij overwerk niet gekozen voor afhaalmaaltijden, maar voor duurdere, lokale en gezonde maaltijden. Samen energie opdoen en genieten van de goede dingen in het leven is duidelijk erg belangrijk. Deze ervaringen worden dan ook regelmatig door medewerkers gedeeld op de ‘social wall‘ van de website.
KUN JE TAFELVOETBALLEN?
Bij a friend of mine gelden twee belangrijke selectiecriteria: ten eerste; pas je in de bedrijfscultuur, en ten tweede; ben je goed in je werk? Omdat er een hechte cultuur bestaat binnen A friend of mine, is de belangrijkste voorwaarde dat je past binnen de groep. De cultuur is intensief en dat moet bij je passen. Van vragen als ‘kun je tafelvoetballen?’ moet een sollicitant dan ook niet vreemd opkijken. Ook worden sollicitanten uitgenodigd om deel te nemen aan de gezamenlijke lunch om te kijken of het klikt. Voor de sollicitant zelf overigens een goed moment om te kijken of het bedrijf bevalt.
INFORMELE BORRELS
Aan het expliciet maken van de cultuur binnen A friend of mine, wordt veel aandacht besteed. Door informele borrels en lunches te organiseren, wordt aan medewerkers duidelijk gemaakt wat die cultuur inhoudt. Ook worden er personeelsuitjes georganiseerd waarin Marcel kort vertelt waar het bedrijf vandaan komt.
NADENKEN OVER CULTUUR
Nu het bedrijf in korte tijd 8 nieuwe mensen heeft aangenomen, en een aantal medewerkers van het eerste uur een volgende stap in hun carrière hebben genomen, geeft Marcel aan dat niet iedereen meer weet hoe A friend of mine is ontstaan of hoe bijvoorbeeld de vorige kantoren eruitzagen: ‘Nieuwe medewerkers hebben de start van het bedrijf niet meegemaakt, waardoor het een uitdaging is de cultuur op hen over te brengen. Door de snelheid waarmee het bedrijf groeit, worden we gedwongen steeds meer na te denken over cultuur en hoe deze te borgen’.
GEEN UREN SCHRIJVEN
Om de cultuur te borgen, is gekozen voor een vertaling naar structurele zaken binnen de organisatie. Zo worden er geen uren geschreven. Marcel licht dit toe: ‘Uren schrijven is echt killing voor de creativiteit. En omdat die bij ons zo belangrijk is, hebben we simpelweg besloten dit niet te doen’.
SCRUM-METHODE
Een vriendencultuur waarin je uren niet hoeft te verantwoorden, dat klinkt fijn! Toch is het volgens Marcel niet mogelijk om weg te komen met minder werk. De strakke Scrum-methodologie die wordt gevolgd in combinatie met de sociale controle binnen de teams zorgt ervoor dat niemand achter kan blijven in zijn of haar taken.
ARBEIDSVOORWAARDEN
Ook in de arbeidsvoorwaarden laat A friend of mine de belangrijke waarden van de organisatiecultuur terugkomen. Zo is het salaris niet het hoogste wat je in de sector kunt krijgen. Marcel zegt zich bewust te zijn dat grotere corporates hogere salarissen uitbetalen: ‘Mensen moeten hier niet primair komen werken voor het salaris, zulke mensen zoeken we niet. Wel proberen we door goede secundaire arbeidsvoorwaarden en een leuke sfeer de balans goed te houden.’
De match op mentaliteit tussen A friend of mine en potentiële medewerkers luistert nauw. Omdat A friend of mine 1 maand proeftermijn te kort vindt om iemand te kunnen beoordelen op zijn of haar functioneren, wordt starters een eerste contract aangeboden van 4 maanden. Zo wordt vastgesteld of iemand echt past binnen de organisatie en vervolgens wordt wel of geen contractverlenging aangeboden.
HAVING FUN WHILE DOING IT
De focus van A friend of mine om service- en kwaliteitsgericht te werk te gaan, lijkt niet veel anders dan andere organisaties. Wel onderscheidend is de waarde die ze hebben opgesteld voor de medewerkers zelf: ‘Making great work and having fun while doing it‘. Om dit te bevorderen worden alleen klussen aangenomen die echt de moeite waard zijn. Nieuwe opdrachten worden beoordeeld op de volgende drie criteria:
Worden we er gelukkig van?
Kunnen we er goed werk voor afleveren?
Is het financieel dekkend?
Wanneer twee van de drie punten positief zijn, is er een goede balans en wordt de opdracht aangenomen. In andere gevallen is het nodig de klant of opdracht af te wijzen. Punten verdelen levert de nodige discussies op, maar een gevolg is dat zo vaker opdrachten worden aangenomen die echt uitdagend en motiverend zijn en waar werknemers hard voor willen werken. Dat saaie, maar goed betalende projecten hierdoor worden afgewezen, vindt men minder belangrijk.
WAAR ZIT DE CATCH?
Heel gezellig allemaal, maar een nadeel aan de cultuur van A friend of mine is te vinden in de hechtheid ervan. Het kan zijn dat mensen die wel erg goed zijn in hun vak, geen behoefte hebben aan de hechte vorm van samenwerken. Sommige mensen vinden het nu eenmaal niet prettig om tijdens de lunch achter hun computer vandaan gehaald te worden. Van culturen waarin vriendschap en verbondenheid centraal staan, zoals bij A friend of mine, gaat vaak een sociale druk uit. Een druk die voor sommige mensen wat eng aanvoelt en te veel van het goede kan zijn.
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
In 2014 werd a friend of mine uitgeroepen tot het op twee na snelst groeiende bedrijf tijdens de FD Gazellen, met een duizelingwekkende groei van 1.135 procent per jaar. En dit slechts 3 jaar na de oprichting in 2011. Daarnaast werd het bureau in 2015 uitgeroepen tot het nummer 1 sociale-mediabureau van Nederland volgens de Emerce 100, waarbij vooral de betrouwbaarheid werd geprezen.
De auteurs van dit artikel werken voor Aaim, gespecialiseerd in het blootleggen van het onderscheidend vermogen van organisaties.
Wanneer je het hoofdkantoor van Rituals in hartje Amsterdam binnenloopt, word je verrast door dezelfde sfeer als in de winkels zelf. Grote stijlvolle ruimtes met natuurhouten interieur, goed bijgehouden tuin en natuurlijk het typische Rituals geurtje in de lucht. Op de muur staat bijna niks geschreven, alleen hun filosofie: ‘We believe happiness can be found in the smallest of things. It is our passion to transform your everyday routines into more meaningful rituals…‘. Een filosofie die overal in het bedrijf terugkomt en zijn oorsprong vindt in de organisatiecultuur. We zagen dan ook nog niet eerder een organisatie die zijn filosofie zo sterk verweven heeft met alles wat er binnen en buiten de organisatie gebeurt.
VIND JE BALANS MET RITUALS Bij Rituals gelooft men dat iedereen een balans moet vinden tussen zijn of haar drukke leven en ontspanning. De producten van Rituals helpen dan ook om dagelijkse routines om te vormen tot rituelen. Rituelen waarin je rust pakt en even geniet van het moment. Denk maar aan scheren, douchen of zelfs het aansteken van een kaars. HR-director Irene Vernie vertelt dat Rituals ook op organisatieniveau zoveel mogelijk probeert om procesmatige handelingen om te vormen tot rituelen.
CADEAUTJE VOOR SOLLICITANT
Een perfect voorbeeld hiervan is de afhandeling van sollicitaties. Zo wordt naar alle sollicitanten een kaartje met een persoonlijk bericht en bovendien een cadeautje opgestuurd. Niet alleen leuk voor de sollicitant, maar ook voor het bedrijf zelf. Op deze manier komen mensen in aanraking met de producten en bovendien blijkt een neveneffect te zijn dat sollicitanten deze persoonlijke berichten van Rituals op social media zetten. Een handig marketinginstrument dus.
Waar sollicitanten uiteindelijk op worden geselecteerd, is bijna instinctief te noemen, legt Irene uit: ‘We kijken vooral naar het energieniveau van de sollicitant en zoeken meestal energieke figuren, maar soms ook juist bewust iemand met een wat lagere hartslag.’
JUISTE ENERGIE ALS KERNWAARDE Het handhaven van de juiste energie binnen Rituals wordt als een belangrijke kernwaarde gezien. Zo wordt afhankelijk van het team waar de sollicitant terecht komt, gekeken welk energielevel in dit team past. Omdat binnen Rituals zelf het energieniveau hoog ligt, worden vooral ‘oranje’, dat wil zeggen extraverte, competitieve en resultaatgerichte mensen gezocht. Dat zijn mensen die het energielevel binnen Rituals ook echt aan kunnen.
RITUALS ACADEMY Sollicitanten die worden aangenomen, gaan naar de Rituals Academy. Hier volgen ze een basis- en producttraining en draait elke nieuwe werknemer, ongeacht functie of niveau, 2 tot 5 dagen mee in een winkel. Zo leren ze het merk op verschillende niveaus kennen en raken ze bekend met waar het uiteindelijk om gaat bij rituals; de unieke producten.
De oase van ontspanning en rust wordt in de winkels niet alleen door de inrichting overgebracht, maar ook door de medewerkers. Opvallend is dat in de winkels de gemiddelde leeftijd wat hoger ligt dan in de rest van de retail. Op het hoofdkantoor vind je veel jonge starters. Er wordt van winkelpersoneel verwacht dat ze servant zijn, ofwel dienend, zegt Irene: ‘Klanten moeten vertroeteld worden in de winkels, personeel moet empathisch en warm zijn, goed kunnen luisteren en er daarnaast goed verzorgd uitzien. Deze kwaliteiten zie je toch vaker bij mensen die net wat meer levenservaring hebben’. Dat is dus een bewuste keuze van Rituals om de belangrijke waarden van het bedrijf op de juiste manier aan de klant over te brengen.
LIVING THE BRAND
De Rituals missie om van routinehandelingen een ritueel te maken, is overal in het bedrijf terug te vinden. Irene noemt dit de Rituals vibe. Zo wordt veel gevierd, van verjaardagen en geboortes tot aan de introductie van nieuwe producten. Geprobeerd wordt om van kleine dingen een groot ritueel te maken. Een voorbeeld: bij de introductie van de nieuwe Rituals app, werd besloten een meditatiesessie te organiseren en de saaie Powerpoint presentatie achterwege te laten. In deze sessie zou het puur gaan om de ervaring van het product, de informatie kwam later wel.
Ook wordt onder werknemers besproken wat hun speciale rituelen zijn en is er elke donderdagmorgen yoga in de eigen yogazaal op de vijfde verdieping. Dit is ook nodig zegt Irene, ondanks de rust die je bij Rituals zou verwachten is het enorm druk op kantoor: ‘Het zijn allemaal ambitieuze mensen die ook hun heil zoeken in rustmomenten’.
WAT HEEFT HET OPGELEVERD? Het van oorsprong Nederlandse bedrijf bestaat 15 jaar en heeft de afgelopen jaren een gemiddeld jaarlijkse groei doorgemaakt van ongeveer 30 procent. Het luxe home en body cosmetica merk heeft inmiddels meer dan 400 verkooppunten en 1300 shops-in-shops in Nederland maar ook wereldwijd.
WAAR ZIT DE CATCH? De snelle groei van Rituals zorgt ervoor dat een cultuur is ontstaan waarin razendsnel veranderingen optreden. Het intieme karakter, waarbij iedereen persoonlijk wordt aangesproken bij deze veranderingen, kan door deze groei steeds meer verdwijnen. Ook betekent de uitbreiding van de organisatie dat niet elke medewerker mee kan veranderen met de organisatie en sommige mensen simpelweg niet meer voldoen aan de eisen van de functie waarvoor ze zijn aangenomen.
ZELF AAN DE SLAG MET HET ONDERSCHEIDEND VERMOGEN VAN UW ORGANISATIE? Benieuwd hoe u en uw organisatie langdurig onderscheidend kunnen worden van de grijze massa? Neem eens contact op door een mail te sturen aan info@aaim.nl. Wij zijn gespecialiseerd in het blootleggen en inzetten van het onderscheidend vermogen van organisaties.
.jpg)
