Het Amerikaanse Starbucks is met meer dan 20.000 filialen over de hele wereld niet meer weg te denken uit het straatbeeld. Het bedrijf uit Seattle is sinds 1987 uitgegroeid tot koffieschenker bij uitstek in meer dan 63 landen. De doelstelling om van ieder filiaal een vertrouwde ontmoetingsplek voor toeristen en zakenmensen te maken, lijkt steeds weer gerealiseerd te worden. Eén van de
belangrijkste pijlers voor dit succes? Een organisatiecultuur die gericht is op aandacht voor zowel het individu als het team. Dat wil zeggen, een zeer persoonlijke benadering van klanten en goede samenwerking in teams.
DE LONGREAD
Er zijn maar een paar organisaties in de wereld waar mensen zich zo thuis voelen als bij Starbucks. Voor iedereen die wel eens bij McDonalds en Starbucks komt, jullie snappen ongetwijfeld het verschil. Starbucks streeft er naar om een complete ervaring te bieden. Het doel is om voor mensen een derde plek te creëren. Een plek tussen thuis en werk. Een plek die zowel een rustpunt als prettige ontmoetingsplek is. Daarbij is het belangrijk om herkenning te bieden aan klanten. Dit wordt gedaan door in elk filiaal een huiskamerstijl door te voeren met sfeervolle muziek. De variatie hierin tussen de filialen is dan ook beperkt. Naast die uiterlijke herkenning zijn nog een paar facetten belangrijk. Facetten die worden ingegeven vanuit de cultuur van de organisatie. Een cultuur die is gericht op aandacht voor de individuele klant en medewerker en tegelijkertijd gericht op het teamgevoel.
PERSOONLIJKE BENADERING VAN KLANT ÉN MEDEWERKER
Bij Starbucks staat de persoonlijke benadering van klanten hoog in het vaandel. Allereerst geldt dat de kwaliteit van de producten en de bediening hier een belangrijk fundament voor zijn. Voor Starbucks is het dan ook van essentieel belang dat speciale aandacht wordt besteed aan ieder kopje koffie. Voor klanten moet een kop koffie namelijk altijd goed te zijn.
Medewerkers zijn goed getraind en kunnen ook echt wat over de koffie en andere dranken vertellen. De Barista’s van Starbucks willen klanten met hun kennis informeren over wat ze drinken en daarnaast andere drankjes aanbevelen die een klant op basis van zijn bestelling ook eens zou kunnen proberen. Hierbij proberen de medewerkers altijd een persoonlijk praatje aan te knopen, ongeacht wie of wat je bent.
JE NAAM OP DE BEKER
Het valt dan ook op dat de Barista’s een persoonlijke stijl van communiceren hanteren. Bij een bestelling wordt geen nummertje verstrekt, maar wordt je naam op het te serveren bekertje gezet. Volgens Starbucks is dit het ‘één kopje tegelijk voor één klant tegelijk’ principe.
Om ervoor te zorgen dat Starbucks personeel dit ook echt doet, wordt vanuit het hoofdkantoor het goede voorbeeld gegeven als het gaat om een persoonlijke benadering. Zo worden de medewerkers consequent partners en collega’s genoemd in communicatie vanuit het hoofdkantoor. En medewerkers worden bij hun voornaam benaderd en steeds weer wordt benadrukt dat bij Starbucks geen bedienden, maar Barista’s werken.
MEDEWERKERS MOTIVEREN
Mooi natuurlijk om mensen te binden met taal, maar het gaat verder dan dat. Starbucks was één van de eerste organisaties die medewerkers een goede bedrijfsziektekostenverzekering bood. Een tweede voorbeeld hiervan was het optieplan waaraan alle medewerkers (inclusief het tijdelijk personeel) konden deelnemen. Zo werden mensen gemotiveerd om vanuit hun eigen gevoel voor verantwoordelijkheid mee te denken met Starbucks.
In de Amerikaanse cultuur zijn dit soort zaken absoluut niet vanzelfsprekend, want ‘shareholdervalue’, ofwel aandeelhouderswaarde staat tenslotte voorop. Volgens Howard Schultz, ceo van Starbucks, geldt echter het principe: ‘Als je goed voor je mensen zorgt, ze individuele aandacht geeft, dan zorgen deze mensen ook goed voor jou en je klanten.’
TEAMWORK
In het oude testament van organisatietheorieën staat geschreven dat een product óf goedkoop, óf snel geleverd óf van goede kwaliteit kan zijn. Starbucks beschouwt het als onvoldoende als maar één of twee van deze drie als pijler onder de dienstverlening wordt gehaald. Klanten moesten niet alleen goed en persoonlijk benaderd worden, maar ook snel.
Om dit te realiseren wordt enorm veel tijd en aandacht besteed aan het werken in teams. Zie het als een soort kettingreactie van drie mensen die met een drankje bezig zijn. De eerste neemt de bestelling op, de tweede bereidt de bestelling en de derde voegt de bestelling samen en biedt het geheel aan. Door het hele proces heen kunnen door zowel klant als bediening vragen worden gesteld of kan een praatje worden gemaakt. Dit werken in teams lijkt een logische voorwaarde te zijn voor een keten als Starbucks, maar het vraagt veel tijd en energie van de betrokken barista’s.
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
Eigenlijk spreken de cijfers voor zich. Begin zeventiger jaren was Starbucks niet meer dan één winkeltje in de oude Pike Place Market in Seattle. Vanuit een klein winkelpandje verkocht Starbucks een selectie van de beste koffie ter wereld. Inmiddels is Starbucks uitgegroeid tot een grote organisatie met meer dan 20.000 filialen en 114.000 medewerkers in 2014. Starbucks is inmiddels dan ook het grootste koffiehuis ter wereld, met mooie winst- en omzetcijfers.
Oog voor detail om van elk filiaal en van elk kopje koffie een beleving te maken’
WAAROM WERKT HET?
De cultuur van Starbucks heeft in belangrijke mate bijgedragen aan het succes van de organisatie. Dit door een cultuur te borgen die gericht is op een persoonlijke benadering van zowel klanten als medewerkers. Bij Starbucks ben je als medewerker én klant een naam en geen nummertje. Het streven om een kopje per persoon per keer, met aandacht te bereiden, lijkt zijn waarde te
bewijzen.
Neem daarbij de focus op teamwerk en oog voor detail om van elk filiaal en kopje koffie een beleving te maken, dan is het succes van Starbucks goed te verklaren. Een bijzonder succes, want het lukt niet veel organisaties om een cultuur in stand te houden die zowel aandacht heeft voor het individuele als het groepsbelang.
DE CATCH?
Teamwork, een persoonlijke benadering en zorgen voor medewerkers en omgeving lijken belangrijke en nobele zaken te zijn voor het succes van Starbucks. Aan de andere kant wordt Starbucks ook als agressieve en snelle groeier beschouwd. Sterker nog, agressiviteit is één van de officieel benoemde pijlers van de organisatie. Maar de groei gaat soms misschien te snel en ten
koste van de klantbeleving. De filialen moeten een bijzondere beleving bieden en het bewaken van de kwaliteit van de beleving lukt niet altijd voldoende. Klanten denken al snel dat een Starbucks-drankje een commodity is in plaats van een beleving.
Dit haalt dan ook deels het fundament weg onder het onderscheidend vermogen ten opzichte van andere plekken waar je een kop koffie kunt kopen. Daarnaast geldt nog dat Starbucks de snelheid van de dienstverlening niet altijd kan waarmaken. Sommige filialen zijn zo succesvol dat er lange wachtrijen staan en de aandacht voor de klant niet altijd meer als voldoende wordt beschouwd. Kortom, Starbucks heeft dus nog wel wat punten om aan te werken in de toekomst.
Zelf een onderscheidende organisatie met een gave cultuur, of weten hoe je ‘gewoon anders dan andere organisaties kunt worden? Stuur een mail naar: info@aaim.nl
Ieder jaar wordt voor het personeel een uitje georganiseerd. Grotere bedrijven huren vaak wat B artiesten in op een congreslocatie die “het volk” een paar uur mogen vermaken. Binnen kleinere organisaties wordt vaak iets georganiseerd als een dagje kanoën door de weerribben of een kookworkshop. Uiteraard is er ook nog een jaarlijks uitje voor de directie. Lekker iets doen wat of heel chic of juist heerlijk ordinair is. En als de resultaten goed zijn geweest, vliegen we met de hele tent naar de zon. Lekker inspirerend allemaal! Uit onderzoek blijkt dat helaas slechts een minderheid echt zin heeft in bedrijfsuitjes en dat ze weinig toevoegen aan de algehele motivatie.
Uit ditzelfde onderzoek blijkt dat, over het algemeen, zakelijke uitjes niet echt serieus wordt genomen door de directie. Vaak wordt het gezien als een onnodige kostenpost of afleiding van de dagelijkse business. Terwijl het juist zou moeten gaan om het ontdekken van potentiele winst in het bedrijf en het stimuleren van medewerkers. We geven wat voordelen en richtlijnen voor een gaaf bedrijfsuitje waar je als organisatie ook nog wat aan hebt!
Jezelf zijn Een van de belangrijkste voordelen een uitje is team- of beter nog organisatiebuilding. Mensen kunnen al jaren samenwerken, maar hebben de neiging om veel van zichzelf te laten zien wanneer ze worden ontheven van de dagelijkse werkdruk. Uitjes halen die druk weg en zorgen ervoor dat mensen zich gelijkwaardiger voelen. Ook directeur doet tenslotte mee met paintball! Dit maakt dat medewerkers zich gewaardeerd voelen en gemakkelijk in staat zijn om verbinding te leggen en te communiceren met anderen.
Een uitje met een doelstelling Een ander voordeel van bedrijfsuitjes is dat ze de cultuur van de organisatie kunnen versterken. Vooral als er een gezamenlijk doel is en het uitje past bij het karakter van de organisatie. Organiseer dus vooral eens een uitje met een denkcomponent. Wat kunnen we morgen doen om onze missie iets dichterbij te brengen? Juist omdat medewerkers meer zichzelf zijn, zullen ze zich vrijer voelen om echt mee te denken. Ze zijn vrij van de alledaagse hiërarchie en hierdoor ontstaat veel meer een gemeenschappelijk gevoel en doel.
Ok, we gaan dus denken combineren met plezier hebben. De neiging is dan al snel aanwezig om in 1 dag de complete strategie overhoop te halen en te komen tot zogenaamd lumineuze ideeën die vervolgens nooit meer uitgewerkt worden. Zorg er liever voor dat met de paar uur die er zijn iets werkelijk bereikt wordt. Pak bijvoorbeeld één onderdeel dat relevant is binnen de strategie en beschouw dat als gegeven. Denk dan na hoe deze doelstelling nog beter invulling gegeven kan worden. Dit maakt het concreet en tastbaar.
Tenslotte raden wij aan halverwege de borrel de verbeteringen nog eens door te nemen. Wanneer iedereen ze dan nog snapt zijn ze eenvoudig genoeg om over te brengen en op te volgen!
Neem niet iedereen mee
Fantastisch om alles en iedereen maar te belonen voor het harde werk natuurlijk. Maar ga eens na wat er gebeurt als je juist die medewerkers uitnodigt, die echt wat extra’s doen voor het bedrijf. Nee, dat zijn niet zozeer de directieleden en managers.. Het gaat om een dwarsdoorsnede van medewerkers die zich voortdurend inzetten. De mensen die mee mogen, zullen zich gewaardeerd voelen dat je genoeg van hen ziet en durft te belonen. Aan de andere kant, medewerkers die niet aanwezig zijn, zullen gemotiveerd worden tot meer inzet. Oh en hou er rekening mee dat 95 van de 100 man meevragen niet de goede verhouding is. Dit werkt vooral goed in culturen waar performance een belangrijke rol speelt en als extraatje naast het reguliere uitje. Tot slot is het een goed idee om het niet iedereen meenemen te combineren met een doelstelling bij het uitje. Wat is er nou mooier dan een dwarsdoorsnede van je organisatie, in goed humeur, de gewenste verandering te laten verzinnen en deze gelijk te kunnen verkondigen bij terugkomst in de organisatie.
Ryanair werd bekend als agressieve prijsvechter. Maar klanten waren ontevreden. Dus volgde een cultuuromslag, goed voor de klanten én de eigen mensen.
Ryanair is de prijsvechter bij uitstek als het op vliegreizen aankomt. Met een agressieve strategie, gericht op het wegprijzen van andere vliegmaatschappijen, is de van oorsprong Ierse maatschappij al jarenlang succesvol. Als consument betaal je weinig voor een ticket en daar krijg je ook weinig voor terug. Afgezien van het veilig op je bestemming aankomen natuurlijk.
Toch gaat er een hoop veranderen. De prijsstrategie kwam Ryanair namelijk op de nodige kritiek te staan van klanten, maar ook van aandeelhouders. Dus moest het roer om bij Ryanair. De klant staat nu volgens eigen zeggen centraal. Wij zijn in Dublin gaan kijken wat daarvan waar is en spraken met Kenny Jacobs, chief marketing officer bij Ryanair.
DE LONGREAD
Ryanair is een bijzondere luchtvaartmaatschappij. Ze zijn verreweg het goedkoopst en daarmee een bekend schoolvoorbeeld van een prijsvechter. En, bij Ryanair kreeg je altijd waar je voor betaalde: niet veel… Op klachten werd geen antwoord gegeven, extra handbagage was niet toegestaan en de toon van het bedrijf richting concurrenten, maar ook klanten en eigen medewerkers, was ronduit agressief.
Hier moest verandering in komen, vonden een aantal belangrijke aandeelhouders. Eén van de belangrijkste voorwaarden daarvoor was een cultuuromslag, waar zeer zwaar op in is gezet. Een cultuuromslag die is gericht op meer meedenken met klanten.
NIEUWE WEG
Verandertrajecten gericht op cultuur zijn in de praktijk erg lastig en blijven vaak hangen in mooie woorden en voornemens. Om te laten merken dat Ryanair serieus beter naar haar klanten wilde luisteren, voerde men bijvoorbeeld in dat passagiers een extra stuk handbagage mee mogen nemen. ‘Al snel wist iedereen dat we serieus onze klantbeleving wilde verbeteren’, aldus Jacobs.
Ook aan bereikbaarheid is gewerkt. Ryanair is inmiddels via veel kanalen te bereiken en heeft zelfs het snelst reagerende twitterteam in de luchtvaartbranche, niet het beste overigens. Het aantal klachten dat Ryanair ontvangt, is dan ook dramatisch afgenomen. Een ander opvallend verschil met het verleden is dat Ryanair nu spreekt over klanten en niet meer over passagiers. Dit zijn een paar voorbeelden van een cultuuromslag die nog gaande is.
KANTOOR ALS KATALYSATOR VAN VERANDERING
Gevraagd naar het moment waarop deze verandering echt is ingezet, noemt iedereen bij Ryanair de verhuizing naar het nieuwe hoofdkantoor. Dit nieuwe kantoor heeft de uitstraling van een startup. Een open ruimte, goede koffie en veel vermaak. Naast de pooltafel die we wel vaker tegenkomen, is bijvoorbeeld een kleine green aangelegd voor wie een golfballetje wil slaan en je kunt naar buiten via een glijbaan.
Het kantoor moet dan ook vorm geven aan een manier van werken die vrijer en minder hiërarchisch is. Jacobs licht toe: ‘Dit is de uitstraling die we ook willen hebben. Meer vrijheid en vriendelijkheid. En het is cruciaal in het aantrekken van de juiste mensen.’ Want ook hierin heeft Ryanair bewuste en andere keuzes gemaakt dan in het verleden.
Ryanair zoekt nog steeds specifiek naar mensen voor wie geld besparen altijd een streven is. Jacobs: ‘Als je nooit boodschappen doet bij de Lidl of Aldi, ben je hier niet op je plek. Het zijn juist die mensen die wij zoeken.’
Daarnaast wordt nu ook streng geselecteerd op klantgerichtheid, proactief handelen en meedenken met de organisatie. Hiervoor heeft het bedrijf dan ook de Customer Service Excellence Awards in het leven geroepen. Een award met mooie beloningen voor personeel dat genomineerd kan worden door klanten.
WINNEN IS BELANGRIJK
In gesprekken met medewerkers valt in het bijzonder op dat zij niet alleen oog hebben voor de klant, maar ook voor de concurrent. Tarieven, vliegroutes en bezettingscijfers van de concurrenten lijken bij iedereen, van directeur tot programmeur, onderdeel te zijn van de parate kennis.
Dit maakt duidelijk dat het willen winnen van de concurrentie sterk in het DNA van Ryanair zit. Jacobs geeft dit lachend toe: ‘Tja we zijn een Iers bedrijf, willen vechten en winnen zit nog steeds in onze mentaliteit. De toekomst ziet er daarom ook erg rooskleurig uit. Wij blijven het goedkoopst maar gaan dit combineren met meer service en meer loyale klanten. Andere maatschappijen halen ons niet meer in als het gaat om de laagste prijs. Wij halen hen wel in als het gaat om de reisbeleving van deur tot deur.’
Dit laat zien dat men bij Ryanair misschien niet meer agressief is naar medewerkers en klanten, maar nog wel naar de concurrentie. Dit maakte de pr-man nog maar eens goed duidelijk met een diepe en oprecht geërgerde zucht toen we vertelden dat we met de concurrent naar Dublin zijn gevlogen voor ons bezoek!
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
Ryanair is inmiddels niet meer weg te denken uit de luchtvaartwereld. Met een marktaandeel van meer dan 14 procent is het de grootste luchtvaartmaatschappij in Europa en zeker één van de opvallendste.
En voorlopig is de Ierse prijsvechter nog niet van plan te stoppen. In 2013 werden meer dan 100 nieuwe vliegtuigen besteld met een optie op nog eens honderd toestellen. Met een bedrag van 22 miljard dollar is het één van de grootste orders in de luchtvaartindustrie van dit moment.
BLIJVEN VECHTEN
Verder is het bedrijf van plan te blijven vechten. Zo wordt bijvoorbeeld het aanbod vanaf Eindhoven met ingang van de aankomende zomer uitgebreid met vijf nieuwe bestemmingen. Ook in Duitsland gaat gevochten worden. De onderneming verwacht volgend jaar in Duitsland 8,6 miljoen passagiers te vervoeren. Dat is echter slechts 4 procent van het totaal aantal passagiers in Duitsland. Dat is minder dan een derde van Ryanair’s totale Europese marktaandeel en slechts een fractie van bijvoorbeeld het aandeel in Italië, waar de Ierse prijsvechter 33 procent van markt bedient.
Naast de florissante cijfers heeft Ryanair inmiddels ook de eerste nominaties en prijzen voor klantvriendelijkheid in ontvangst mogen nemen. Een teken dat de gewenste cultuuromslag langzaamaan een succes wordt.
WAAROM WERKT HET?
Ryanair was al zeer succesvol voordat het bedrijf een cultuuromslag inzette. Of de nieuwe cultuur een succes gaat worden is nog niet te zeggen. Na een bezoek aan het bedrijf merkten we wel dat Ryanair het niet alleen bij mooie woorden laat. De vele mensen die wij spraken praten in ieder geval vaak over de klant en minder over prijs. Wellicht gaat Ryanair ons in de toekomst wederom verbazen als bedrijf dat het lukt om een combinatie van lage prijs en kwaliteit te combineren. De tijd zal het leren…
WAAR ZIT DE CATCH?
Wij spraken natuurlijk vooral met mensen die een positief beeld uitdragen en een voorbeeld zijn voor het bedrijf. Toch waren er een aantal signalen die ons wat deden fronsen: signalen dat de nieuwe cultuur die Ryanair uitdraagt, nog niet volledig wordt beleefd. Zo werd gepredikt dat men vrijer is op de werkvloer, maar er was niemand te bekennen bij de pooltafel of andere ontspanningsplekken. Dit was bij Coolblue waar we eerder overs schreven wel anders. Daarnaast had de directeur die vertelde
te zoeken naar mensen die nergens teveel voor wilde betalen en boodschappen doen bij de Lidl of Aldi, een glimmende Rolex om zijn pols. Hetgeen zijn betoog niet helemaal geloofwaardig maakte.
Zelf een onderscheidende organisatie met een gave cultuur, of weten hoe je ‘gewoon anders dan andere organisaties kunt worden? Stuur een mail naar: info@aaim.nl
Deel 9 van onze serie over bijzondere organisatieculturen in MT. Yonego geeft zijn medewerkers vertrouwen, maar vraagt wel volledige toewijding.
Yonego is een online marketingbureau. Door middel van bijvoorbeeld zoekmachine-optimalisatie, zoekmachine-advertenties, e-mailmarketing en alle andere mogelijke online marketing kanalen realiseert Yonego meer winst voor haar klanten. De kracht van Yonego? Geen vaste strategie maar een droom als doel. En, geen controle maar vertrouwen in de mensen die er werken. Maar ook onvoorwaardelijk klaar staan voor je klanten.
Het verhaal van Yonego is bijzonder en leest bijna als een spannend boek voor ondernemers. Yonego is in 2003 opgericht door Joris Toonders op zijn 15e verjaardag. Sindsdien is het bedrijf uitgegroeid tot een online marketingbureau met bijna 60 mensen in dienst. Joris bouwde zijn eerste website, waarop hij ringtones verkocht, binnen een jaar uit tot één van de grootste mobiele entertainmentportals in Nederland. En dat allemaal omdat hij bovenaan wilde staan in Google op het trefwoord ‘ringtone’. Hij merkte dat hij het ‘bovenaan komen in Google’ en extra omzet genereren, interessanter vond dan de ringtones zelf. Daarom besloot hij ook online marketing voor anderen te gaan doen.
GROTE STAP
De stap naar het grote werk werd gemaakt toen Cheaptickets in 2009 als klant werd binnengehaald. Ondanks Toonders’ jonge leeftijd wist Yonego een pitch te winnen van een paar gerenommeerde namen in de branche. De pitch werd onder andere gewonnen door iets dat Yonego tot op de dag van vandaag onderscheidend maakt: een bijzonder groot vertrouwen in het eigen kunnen en de toewijding om dit waar te maken naar klanten.
Zo trok Yonego Cheaptickets over de streep door een malus in het contract op te nemen, waarbij Yonego aan Cheaptickets zou moeten betalen, wanneer het vooraf bepaalde resultaat niet bereikt zou worden. Toonders licht toe: ‘We hadden de case extreem goed voorbereid. En in mijn hoofd kon het helemaal niet misgaan. Ik zag geen enkel risico om dit te doen, we waren zo zeker van onze zaak. Het doel van Cheaptickets was 10 procent groei in het eerste jaar. Het werd 100 procent groei!’
VERTROUWEN EN INSPIRATIE
Het vertrouwen waarmee Cheaptickets over de streep werd getrokken, blijkt kenmerkend voor Yonego. Dit vertrouwen wordt dan ook op een zeer bewuste manier aangewakkerd. Werktijden bestaan niet bij Yonego. Er wordt volledig gestuurd op output. Maar niet door Toonders zelf: ‘Aansturen is niet nodig. Dat doen mensen zelf wel. Als leider moet je vooral verwachtingen scheppen, vertrouwen geven, inspireren en complimenteren of confronteren. Je moet mensen laten weten, dat je denkt dat zij die taak aankunnen. Vervolgens moet je ze inspireren tot iets moois.’ Dat kan door bijvoorbeeld mooie voorbeelden te geven van hoe iets mogelijk wordt. Deze opvatting maakt dan ook dat Toonders snel naar zichzelf kijkt wanneer iets niet goed is gegaan, in plaats van naar anderen te wijzen.
ONVOORWAARDELIJK
Toch is bij Yonego niet alles vrijheid, blijheid. Iedereen van Yonego moet klaar staan, wanneer klanten daarom vragen. En ook al wordt niet gestuurd op werktijden, er is veel toewijding nodig om bij Yonego te kunnen werken. De Chinees komt dan ook vaak langs om Yonego’ers ook na 17:00 uur van nieuwe brandstof te voorzien. En in het weekend brandt het licht op kantoor.
Wanneer je de gevraagde toewijding juist graag levert, kom je bij Yonego in een warm nest terecht. Toonders omschrijft de cultuur bij Yonego als een vriendencultuur: ook in vrije tijd zijn collega’s vaak bij elkaar te vinden. Mooie voorbeelden zijn de Yonego feestjes die tot vroeg in de ochtend doorgaan, de complimentenweek en de ROI Nights. Bij laatstgenoemde werkt iedereen een hele nacht aan één project met het hele bedrijf, om te laten zien wat men samen met één centrale focus in één nacht kan bereiken.
VASTE STRATEGIE BESTAAT NIET
Er is een opvallend onderwerp waaraan Joris nooit getwijfeld heeft: de onzin van een lange-termijnstrategie die jaren vaststaat. ‘Een vaste strategie bestaat wat mij betreft helemaal niet. Wij hebben hier de droom om van Yonego een wereldbedrijf te maken in online marketing. Dat is het doel waar we iedere dag voor werken.’ Inspiratie en passie zijn dan ook woorden die veel vallen bij Yonego. Voor management-poeha is geen ruimte.
Dit betekent niet dat men in het wilde weg onderneemt. Alles wat Yonego doet, is data gedreven. Toonders wil tegen klanten ‘altijd kunnen vertellen wat het rendement is van een online uiting.’ Intern heeft Yonego dit gevangen in het adagium ‘data beats opinion’. ‘We werken niet met meningen. Als blijkt dat er meer geklikt wordt op een advertentie omdat deze paars is, gaan we voor paars. Ook al vinden we dat niet mooi.’
WAT HEEFT HET OPGELEVERD
Sinds Yonego in 2003 is gestart, is er een mooie groei doorgemaakt. De organisatie is nu een leidende partij op het gebied van online marketing. Ook is een Belgische vestiging geopend. Daarnaast is het bedrijf in 2010 door Sprout uitgeroepen tot Internet Marketing Challenger van het jaar en won de organisatie al diverse awards van bijvoorbeeld Google en Deloitte. Het jaar 2014 was een goed jaar waarbij Yonego claimt dat het meer dan 1 miljard euro omzet heeft gerealiseerd voor klanten in diverse branches.
WAAROM WERKT HET?
De cultuur van Yonego werkt onder andere omdat de selectie van werknemers zeer strikt is. Je moet duidelijk maken wat jij iedereen bij Yonego kunt leren. Alleen de mensen die dat kunnen, en waarmee de anderen weleens een biertje zouden willen drinken, worden aangenomen. Niet iedereen past, blijkt wel uit het feit dat Yonego maar 1 op de 300 sollicitanten aanneemt. Maar het allersterkst aan de cultuur van Yonego is dat iedereen die er werkt onvoorwaardelijk voor Yonego gaat, omdat er veel vertrouwen wordt gegeven.
WAAR ZIT DE CATCH?
Omdat alles 24/7 gemeten wordt en voor iedereen inzichtelijk is, kan altijd alles beter. De verantwoordelijkheid om steeds weer een beter resultaat te behalen, is altijd aanwezig en weegt soms zwaar. Iemand die verantwoordelijk is, heeft alles in de hand en bepaalt zelf hoeveel tijd hij of zij ergens insteekt. Voor sommigen weegt deze last te zwaar. Zij zijn volgens Toonders liever
verantwoordelijk voor wat ze doen in plaats van wat ze bereiken. Dergelijke medewerkers lopen tegen problemen aan. Zij verlaten dan ook de organisatie, op eigen initiatief of vanuit Yonego. Ook een dergelijk afscheid gaat met de begeleiding die bij een vriendencultuur hoort.
Zelf een onderscheidende organisatie met een gave cultuur, of weten hoe je ‘gewoon anders dan andere organisaties kunt worden? Stuur een mail naar: info@aaim.nl
Veel organisaties bestaan bij de gratie van winstcijfers en nettomarge. Maar al te vaak wordt deze randvoorwaarde van winst maken teveel gezien als heilige graal. Nieuwe markten moeten worden aangeboord, marges moeten worden verbeterd en de conversie moet omhoog. Ook al zijn het heldere doelen, niemand, zeker een medewerker niet, komt zijn bed uit om de nettomarge te verbeteren. Waarom zijn er dan zoveel organisatie die denken dat dit wel zo is?
Een te nauwe focus op geld is iets dat we veel zien, zeker sinds de crisis. Dit terwijl wetenschappelijk is aangetoond dat mensen niet harder gaan werken voor meer geld. Sterker nog Daniel Pink stelt in zijn boek “Drive” dat het vooruitzicht van een financiële beloning mensen krampachtig maakt en minder creatief. Voor niet routinematig werk, waarbij je vooral hersencapaciteit en creativiteit nodig hebt, leidt een grotere beloning vaak tot een mindere prestatie. Denk maar aan stagestudenten die voor weinig geld met bijzonder creative ideeën komen.
Waar komen mensen dan wel hun bed voor uit? Pink heeft het onderzocht en beschrijft drie doelen waar mensen graag naartoe werken:
Autonomie
Meesterschap
Zingeving
En het mooie van deze 3 “wakkerhouders”? Het is verassend eenvoudig om ze toe te passen in een organisatie!
Autonomie, de mogelijkheid om zelf beslissingen te maken
Tegenwoordig lopen veel medewerkers feitelijk aan een lijn. Ze moeten vaak rapporteren en zijn allerminst zelfsturend. Het gevolg is dat mensen precies doen wat van ze verwacht wordt. Dit wordt vaak onterecht verward met toewijding. Verlang je echte toewijding van mensen, dan is autonomie een absolute voorwaarde. Geef mensen de ruimte om zelf te bepalen wat ze doen, en ze zullen je verbazen. Een organisatie die dit goed begrijpt is Google. Zij geven medewerkers de autonomie om 20% van hun tijd te besteden aan datgene wat zij zelf waardevol achten. Hier zijn grote successen uit voort gekomen, zoals Gmail en Adsense. Dit kost in eerste instantie inderdaad wat geld, maar zorgt wel voor een mooie en blijvende nettomarge op de langere termijn.
Autonomie is misschien wel de meest eenvoudige motivator om toe te passen binnen een organisatie. Je hoeft er niets extra voor te doen. Sterker nog je moet iets minder doen: krampachtig sturen.
Meesterschap
Meesterschap gaat over de voldoening die mensen halen uit zichzelf verbeteren en ergens goed in zijn. Ga maar na: wat is leuk aan de sport die je beoefent? Waar geniet je van als je een instrument bespeelt? Allemaal voorbeelden van gedrag dat niet direct iets (economisch) toevoegt. Toch zijn mensen gemotiveerd om hier aanzienlijk veel vrije tijd in te stoppen. Waarom? Omdat ergens beter en goed in worden, motiveert.
Opvallend is dat in het voorbeeld van Google hierboven niet alleen autonomie, maar ook meesterschap naar voren komt. Die ene dag per week die mensen kunnen doen wat ze willen, zou je als vrije tijd kunnen beschouwen. Ook hierbij geldt dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om iets te doen omdat ze er beter in worden. Maar in een organisatie kan meesterschap ook betekenen dat een techneut zich vakinhoudelijk kan blijven doorontwikkelen. Zonder dat hij ineens managementtaken moet gaan uitvoeren of salestargets moet realiseren. Meesterschap zorgt ervoor dat mensen uit zichzelf harder gaan werken. Hierbij speelt geld of belonen dus geen enkele rol!
Zingeving
Zingeving heeft te maken met een hoger doel dat je als mens, of organisatie, nastreeft. Dit kunnen zijn een schonere energievoorziening in de wereld, mensen meer plezier geven in hun werk of armoede wereldwijd bestrijden. Gebleken is dat wanneer zingeving ontbreekt, organisaties simpelweg slechter worden in wat zij doen. Kijk naar het verschil in klantenservice tussen bijvoorbeeld Coolblue en Vodafone. Bij Coolblue betaal je nooit verzendkosten, krijg je apparatuur met gebreken binnen 3 dagen gerepareerd terug en neemt iedereen die wij spraken direct enthousiast de telefoon op bij de klantenservice. De zingeving van werknemers van Coolblue? Alles voor een glimlach!
Bij Vodafone daarentegen heb je te maken met een langdurig keuzemenu, medewerkers die elkaar nauwelijks kennen en een gestandaardiseerde taak uit moeten voeren. Het gevolg? Naast niet nagekomen beloftes, spraken wij verveelde medewerkers die weinig zin lijken te hebben in hun werk en waarschijnlijk een gebrek aan zingeving ervaren. Wij moesten opeens weer denken aan de kruistocht van Youp van t Hek tegen de telecom bedrijven, maar dat terzijde.
Kortom, het verschil tussen een Coolblue en Vodafone ontstaat door zingeving oftewel door het hebben van een hoger doel.
Dus…
Geef mensen vrijheid en ze zullen je verbazen!
Geef mensen ruimte om ergens goed in te worden; geen regressie naar het gemiddelde!
In gesprekken met medewerkers valt in het bijzonder op dat zij niet alleen oog hebben voor de klant, maar ook voor de concurrent. Tarieven, vliegroutes en bezettingscijfers van de concurrenten lijken bij iedereen, van directeur tot programmeur, onderdeel te zijn van de parate kennis.
