Het belang van een sterke organisatiecultuur wordt steeds meer onderkend als manier voor een organisatie om eruit te springen en uniek te zijn. Het is dan ook belangrijk om deze cultuur te verankeren binnen de organisatie: dat zorgt voor consistent gedrag en handelen van medewerkers en voor herkenning bij klanten. Een cultuur introductie- en verankeringsprogramma kan daar een grote bijdrage aan leveren.
Veel organisaties investeren wel in de werving en selectie om de beste mensen binnen te halen, maar besteden geen of een stuk minder aandacht aan de integratie en socialisatie van medewerkers. Het veelvoorkomende handjes schudden, rondje door de zaak en meegeven van een pakket informatie wordt vaak al als voldoende introductie gezien. Uit onderzoek onder 1481 bedrijven bleek zelfs dat een derde van deze bedrijven geen enkele vorm van introductiebeleid had, formeel noch informeel (StepStone, 2013).
Wat is organisatiecultuur eigenlijk?
Een organisatiecultuur bestaat uit de gemeenschappelijke waarden en normen binnen een organisatie. Bewuste en onbewuste aannames, rituelen en overtuigingen bepalen zo hoe mensen zich behoren te gedragen (Schein, 1985). Door onderlinge interactie ontstaat een sociaal proces waarbij gewenst gedrag in stand blijft en ongewenst gedrag wordt afgestraft. Zo wordt geleidelijk het karakter van een organisatie gevormd. Om het plat te stellen, er ontstaat betekenis voor het zogenaamde ‘zo gaat dat hier nu eenmaal’.
Cultuur vatten in kernwaarden
Een goede manier om de cultuur van een organisatie te vatten, is door middel van de kernwaarden: de unieke waarden die écht kenmerkend zijn voor een specifieke organisatie. Dus geen marketingkreten als ‘klantgericht’ of ‘betrouwbaar’, maar je als organisatie goed afvragen waar je voor staat en waar je in gelooft, waar de organisatie in essentie om draait. Organisaties die tijd in steken in het begrijpen, verwoorden en uitdragen van deze kernwaarden, hebben vaker een goed doorleefde en sterke bedrijfscultuur. Hun waarden stralen uit naar buiten en zorgen voor herkenbaarheid bij klanten.
De concurrentie voorblijven
Een gezonde en productieve cultuur wordt steeds meer gezien als belangrijke voorwaarde om de concurrentie voor te blijven (Cummings & Worley 2015). Producten, diensten en processen zijn af te kijken van de concurrentie; een organisatiecultuur die de kernwaarden weerspiegelt niet. Om herkenning bij klanten en de betrokkenheid en het functioneren van medewerkers te bevorderen, is het essentieel dat medewerkers de cultuur en bijbehorende kernwaarden doorleven. Maar hoe pak je dit aan? Simpel: met een cultuur introductie- en verankeringsprogramma.
Social glue en betrokkenheid
Een van de effecten van zo’n programma, is dat het zorgt voor verbondenheid en betrokkenheid. Gedeelde normen, waarden en gedragingen onder medewerkers werken als een sociale lijm die hen aan elkaar bindt. Ze maken zo deel uit van het team dat gezamenlijk gaat voor hetzelfde doel. Wanneer zij een positief beeld hebben over de organisatie en zich hier deel van voelen (social glue), zijn medewerkers vaak meer betrokken bij het werk. Uit een wereldwijd onderzoek onder 142 organisaties blijkt dat bedrijven met een hoge betrokkenheid onder medewerkers meer winstgevend en productief zijn, een hogere klanttevredenheid hebben en daarbij een lager ziekteverzuim en verloop (Gallup, 2013).
Cultuurprogramma zorgt voor consistentie
Wanneer medewerkers weten waar de organisatie voor staat, kunnen zij ook beter invulling geven aan de verwachtingen die aan hen worden gesteld (Reijnders, 2006). Bij Zappos bijvoorbeeld, waar blije klanten het allerbelangrijkst zijn, wordt de duur van telefoongesprekken niet gemeten, hoewel dit zeer gebruikelijk is bij serviceafdelingen. De klanttevredenheid na een gesprek wordt daarentegen wel gemeten. Een cultuurprogramma draagt dus vooral bij aan het consistent vertalen van de cultuur naar de structuur van de organisatie. Het resultaat is dat de gehele organisatie meer consistent wordt in wat ze belangrijk vinden en wat ze daadwerkelijk uitvoeren.
Future Legends is een nieuw idee van een groep adviesbureaus die doorgaans concurrenten zijn. Zij willen hun eigenzinnige aanpak overbrengen op hun klanten.
Future Legends is een nieuw initiatief van een aantal adviesbureaus onder coördinatie van het bureau Aaim. Deze nieuwe opleider is opgericht in de zomer van 2015 en moet een nieuw geluid laten horen in opleidend Nederland. Future Legends heeft zich ten doel gesteld om meer ‘legendarische’ organisaties en ‘eigenzinnige’ leiders te laten ontstaan.
Dat kan door meer de nadruk te leggen op de eigenzinnigheid van organisaties en hun leiders en door te werken aan een passende organisatiecultuur. De adviseurs over organisatiecultuur willen dus hun eigenzinnige aanpak als het ware overbrengen op hun klanten om die tot betere resultaten te brengen.
ORGANISEREN ZONDER ONZIN Future Legends biedt korte cursussen, masterclasses en presentaties aan op het gebied van onder andere: onderscheidend vermogen, eigenzinnig leiderschap, merkbeleving en organiseren zonder onzin. Daarmee vormt het een alternatief voor (te) dure managementopleidingen en langlopende consultancy trajecten.
Het bijzondere is dat Future Legends een samenwerking is van adviesbureaus die elkaar normaal gesproken de tent uit zouden vechten. Om de culturen van deze adviesbureaus vloeiend in elkaar over te laten lopen, is een aantal van hun karaktereigenschappen tot expliciete uitgangspunten verheven:
Eigenzinnigheid als startpunt
Streven naar minder in plaats van meer management
Sfeerscheppende locaties uit het verleden als inspiratie voor ‘legendes’ van de toekomst
Learning today, leading tomorrow
EIGENZINNIG ALS STARTPUNT Future Legends is zeker niet het eerste opleidingsinstituut in Nederland. Wel pakt het zaken anders aan. Veel opleidingen die zijn gericht op managers en leiders, streven er stuk voor stuk naar om iedereen hetzelfde te laten doen: op dezelfde manier verkopen, een strategie opstellen, Lean toepassen, managen en SWOT-analyses maken.
Maar laten we eerlijk zijn, iedereen kent de modellen van Porter of Treacy en Wiersema ondertussen wel. En een gekleurde oceaan weten we onderhand ook allemaal te vinden. Het zijn waardevolle inzichten, tot ze worden weerlegd door het volgende nieuwe trucje of model.
PROACTIEVE ORGANISATIES Volgens Future Legends is het tijd voor opleidingen die zorgen voor meer proactieve organisaties, een eigen manier van organiseren en het verminderen van de onzin binnen organisaties. Future Legends gaat dan ook niet uit van één aanpak die voor iedereen zou moeten werken.
Als er iets is dat unieke organisaties en hun leiders succesvol maakt, is het wel eigenzinnigheid. Iedere dienst en ieder product kan gekopieerd worden. Maar de eigen organisatiecultuur niet. Future Legends zorgt dan ook voor een eigen en zinnig recept voor langdurig onderscheidend vermogen.
FAN VAN EEN CULTUUR Klanten blijven tenslotte klant omdat ze fan zijn van een aanpak en bijbehorende cultuur, niet omdat ze fan zijn van wat een organisatie allemaal aan management doet. In de masterclasses van Future Legends worden deelnemers dan ook steeds weer meegenomen in wat eigenzinnigheid kan betekenen voor een organisatie.
Voor de adviesbureaus die Future Legends hebben opgericht staat de eigenzinnigheid overigens ook centraal. Ieder bureau moet er in kwijt kunnen wat het wil. Omdat er wel degelijk verschillen zijn tussen de bureaus is besloten deze niet allemaal te overbruggen maar juist de eigenzinnigheid te vieren.
MINDER IN PLAATS VAN MEER MANAGEMENT Veel opleidingen zijn gericht op het evangeliseren van nieuwe inzichten, methoden en technieken. Begrijpelijk natuurlijk, maar dit heeft er wel toe geleid dat binnen organisaties vaak methode op methode is gestapeld. Organisaties zijn door de jaren heen dan ook te zwaar opgetuigd en zien door de ‘SMART’-doelstellingen of de zoveelste fantastisch geformuleerde ‘why’ het bos niet meer.
Onder het adagium ‘gooi je oude schoenen nu eens wel weg voordat je nieuwe hebt’ wil Future Legends dit precies omdraaien. De focus ligt op het overboord gooien van management methoden, instrumenten en technieken die feitelijk alleen maar als ballast fungeren. Denk eens aan de resultaten van het verminderen van de rapportagestromen, vergaderingen of sturingsmechanismen, die nauwelijks of geen waarde toevoegen maar wel enorm veel tijd kosten. ‘Minder onzinnig en meer eigenzinnig management’ is dan ook een principe waar Future Legends in alle masterclasses en seminars nadruk op legt.
SFEERSCHEPPENDE LOCATIES ALS INSPIRATIE Een ander belangrijk uitgangspunt binnen Future Legends is het begrip ‘sfeerscheppend’. Tijdens seminars en masterclasses wordt steeds weer een sfeer geschapen waarin onderscheidend en eigenzinnig zijn, wordt gestimuleerd. Dit is lastig waar te maken in een standaard Regus kantoor, op een industrieterrein met weinig groen of in een grauwe vergaderzaal.
De seminars en masterclasses van Future Legends vinden dan ook plaats in een atelier, een bunker, een oude spoorwagon, een VOC schip of paleis. De locaties hebben altijd een unieke historie waarin de deelnemer wordt meegenomen en staan symbool voor de legendes van gisteren. Zo worden deelnemers geïnspireerd om met hun organisatie de legendes van morgen te worden.
LEARNING TODAY, LEADING TOMORROW Het motto ‘Learning today, leading tomorrow’ wordt bij Future Legends zeer serieus genomen. Future Legends maakt het mogelijk voor (toekomstige) leiders om de volgende stap zetten naar een unieke, eigenzinnige en succesvolle organisatie. De focus ligt dan ook op het geven van inzicht en handvatten om morgen al eigenzinnig te organiseren. De voordelen voor deelnemers? Op een unieke locatie van elkaar leren, het eigen netwerk vergroten en op een ‘eigenzinnige’ manier morgen al aan de slag gaan.
WAT HEEFT HET OPGELEVERD? Direct al na de start is er veel animo voor deze nieuwe opleider. Juist doordat de deelnemende adviesbureaus laten zien dat samenwerken mogelijk is, zitten de masterclasses voor oktober en november van dit jaar al goed vol. Potentiële deelnemers vinden het vooral mooi om te zien dat adviesbureaus hun netwerk aan de voormalige “conculega” beschikbaar durven te stellen. De belofte aan leiders van organisaties dat zij vanaf morgen al de toekomst van hun organisatie kunnen veranderen, draagt daar zeker ook aan bij.
WAAR ZIT DE CATCH? Zoals gezegd is Future Legends een samenwerking van partijen die elkaar, normaal gesproken, niet al te veel gunnen. Het gevaar bestaat dat een prisoner’s dilemma optreedt, waarbij één van de partijen gaat voor eigen gewin. Dit wordt nog eens versterkt doordat Future Legends geen coöperatie is met één enkele eigenaar van de aangeboden opleidingen. Om het uit elkaar vallen van Future Legends te voorkomen, is het dan ook zaak dat de deelnemende adviesbureaus samen hun verschillen blijven vieren en zorgen voor voldoende kruisbestuiving.
Geen kantoor, da’s de eigenzinnigheid van Call for Action. En klanten die niet weten wat ze willen, hoeven niet aan te kloppen.
Call for Action is een full service bureau op het gebied van online business. Zij helpen hun klanten onder andere met het verhogen van online conversie. Maar Call for Action doet eigenlijk alles van communicatie tot en met technische support. Call for Action is geen gewoon bureau; het is een coöperatie. Feitelijk bestaat Call for Action uit 30 ondernemers, die allen mede-eigenaar zijn. Door een aantal eigenzinnige uitgangspunten zorgt dit voor een bijzondere organisatiecultuur.
DE LONGREAD
Wanneer je met verschillende Call for Action’ers spreekt, valt meteen op dat zij geprobeerd hebben om de in hun ogen ergerlijke aspecten van grotere communicatie- en marketingbureaus, weg te nemen. Zo heeft Call for Action een lage overhead omdat het bedrijf bijvoorbeeld geen kantoor heeft. Ook werken ze niet met junioren en, omdat iedereen tevens zelfstandige is, heeft men geen ‘bankzitters’.
Daarnaast zijn de leden van Call for Action allergisch voor management-poeha. Geen mooie verhalen zonder substantie. Het is juist die substantie, de inhoud van ieders vakgebied, die hen verbindt. Gevraagd naar de reden om voor Call for Action te kiezen, geeft iedereen unaniem aan dat ze graag werken met mensen die zeer goed zijn in hun vak.
WEDERKERIGHEID
Naast de bijzondere organisatievorm van Call for Action hebben zij een aantal unieke en onderscheidende principes gedefinieerd. Allard Jansen licht dit toe toe: ‘We zoeken altijd naar een bepaalde wederkerigheid in onze relaties met klanten. Wij gaan door tot de klant tevreden is. Maar we zoeken ook een klant die niet snel tevreden is en ons werk op waarde schat.’
Deze wederkerigheid maakt dat Call for Action klanten zoekt met hetzelfde ambitieniveau als het bedrijf zelf. Allard Janssen vat dit samen: ‘Klanten die een app willen omdat ze een app willen, zonder echt te weten waarom, passen niet bij ons.’ Wanneer de klant deze interesse en ambitie toont, krijgt hij daar veel voor terug.
Dit is iets dat Marc Rouffaer ‘zakelijke hoffelijkheid’ noemt. Rouffaer licht toe: ‘Als we iets hebben verknald, zetten we dat recht. Ook al kost ons dat geld en hoeven we dit volgens het contract niet te doen.’ Deze hoffelijkheid zoekt Call for Action dus niet alleen bij zichzelf, maar ook in zijn klanten. Pas dan is er sprake van wederkerigheid in de relatie.
DE KETEN IS ZO STERK ALS DE ZWAKSTE SCHAKEL
Een ander belangrijk facet van de organisatiecultuur van Call for Action is de manier waarop teams bij de klant samenwerken. Het is bij Call for Action erg belangrijk dat ieder teamlid de gehele keten overziet en begrijpt welke rol hij of zij hierin zelf speelt. Ruben Zantingh-Božić licht dit toe: ‘Je moet oog hebben voor iedere schakel in de keten.
Dit is ook de reden waarom het klanten vaak opvalt dat ze contact hebben met iedere teamlid van Call for Action in plaats van alleen met de projectleider of accountmanager.’ Iedereen binnen een Call for Action team overziet het geheel en is van daaruit in staat met de klant te overleggen en beslissingen te nemen.
Dit komt ook terug in de strenge ballotage voor mensen die bij Call for Action willen komen werken. Zij draaien mee op een project en worden achteraf beoordeeld door de teamleden. Deze moeten unaniem aangeven vaker te willen samenwerken met deze persoon. Ruben geeft aan dat de keten ook hierbij weer belangrijk is: ‘Sommige personen onttrekken zich aan het geheel en richten zich met name op hun eigen taken. Deze mensen passen helaas niet.’
Ook in de focus op de keten verschilt Call for Action aanzienlijk van een regulier bureau. Zij leveren geen teams met een manager, senioren en junioren. Zij leveren een gelijkwaardig team met uitsluitend ervaren mensen die verder kunnen kijken dan hun eigen discipline.
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
Vooral: plezier. Werken in het Call for Action-team is voor alle 30 leden, elke keer weer, een individuele keuze. En die maakt men niet zomaar. Daarbij: De zeer uiteenlopende typen opdrachten die Call for Action als coöperatie, met al die gecombineerde expertise in staat is te verwerven, wordt door de leden aantrekkelijk gevonden.
Dat inhoudelijke plezier levert overigens weer iets anders op: Goede, trouwe, langdurige relaties met een aantal mooie opdrachtgevers. Wat deze werkwijze ook heeft opgeleverd: het lidmaatschap van de coöperatie betekent voor de meeste leden een belangrijk deel – soms het geheel – van hun inkomen. Niet iedereen doet evenveel binnen Call for Action-verband. Iedereen zit, met of zonder Call for Action, ruim in het werk.
WAAROM WERKT HET?
De organisatiecultuur van Call for Action werkt omdat alle leden graag werken met mensen die net zo goed zijn in hun vak als zijzelf. Oftewel je kan vakgekken geen groter plezier doen dan ze met andere vakgekken te laten werken. Ervaren mensen die inhoudelijk goed zijn en niet zozeer gericht zijn op het maken van een corporate carrière. In deze zin is Call for Action de antithese van de grote bureaus en dit werkt erg goed.
WAAR ZIT DE CATCH?
De coöperatievorm die Call for Action heeft, kent ook nadelen. Zo werken alle mensen die voor Call for Action actief zijn, ook als zelfstandige. Dit betekent dat de beschikbaarheid van de coöperatieleden een probleem kan zijn.
Daarnaast zorgt de aard van de mensen bij Call for Action, mensen met een grote liefde voor de inhoud van hun vak, ervoor dat het ‘merk’ van het bureau niet altijd sterk wordt uitgedragen. Allard Jansen: ‘We missen misschien mensen die graag op de bühne willen gaan staan.’ Daardoor heeft Call for Action geen uitgesproken signatuur in de markt.
Volgens Marc Rouffaer heeft Call for Action daardoor zeker in het verleden een ’te brede propositie’ gehad. Het is dan ook een grote uitdaging voor Call for Action om de unieke organisatiecultuur die men heeft te vertalen naar een unieke en herkenbare identiteit voor (potentiële) klanten.
VOORBEELD
Call for Action maakte voor de Nederlandse kinderwagenfabrikant Joolz een geheel nieuw e-commerce-platform, in zeven verschillende talen, waarmee markten van Nederland, Engeland, Duitsland en Italië, tot en met Australië en Rusland bediend kunnen worden.
Onderdeel van het project was ook de samenstelling en configuratie van je eigen Joolz-stroller. Compleet met 360-graden-beelden van het gehele assortiment, en met een grote set met marktspecifieke variabelen. Verder werd een content management systeem ontwikkeld waarmee Joolz vanuit Nederland de webwinkel internationaal, dus meertalig, kan runnen.
Zelf een onderscheidende organisatie met een gave cultuur, of weten hoe je ‘gewoon anders dan andere organisaties kunt worden? Stuur een mail naar: info@aaim.nl
Het Amerikaanse Starbucks is met meer dan 20.000 filialen over de hele wereld niet meer weg te denken uit het straatbeeld. Het bedrijf uit Seattle is sinds 1987 uitgegroeid tot koffieschenker bij uitstek in meer dan 63 landen. De doelstelling om van ieder filiaal een vertrouwde ontmoetingsplek voor toeristen en zakenmensen te maken, lijkt steeds weer gerealiseerd te worden. Eén van de belangrijkste pijlers voor dit succes? Een organisatiecultuur die gericht is op aandacht voor zowel het individu als het team. Dat wil zeggen, een zeer persoonlijke benadering van klanten en goede samenwerking in teams.
DE LONGREAD
Er zijn maar een paar organisaties in de wereld waar mensen zich zo thuis voelen als bij Starbucks. Voor iedereen die wel eens bij McDonalds en Starbucks komt, jullie snappen ongetwijfeld het verschil. Starbucks streeft er naar om een complete ervaring te bieden. Het doel is om voor mensen een derde plek te creëren. Een plek tussen thuis en werk. Een plek die zowel een rustpunt als prettige ontmoetingsplek is. Daarbij is het belangrijk om herkenning te bieden aan klanten. Dit wordt gedaan door in elk filiaal een huiskamerstijl door te voeren met sfeervolle muziek. De variatie hierin tussen de filialen is dan ook beperkt. Naast die uiterlijke herkenning zijn nog een paar facetten belangrijk. Facetten die worden ingegeven vanuit de cultuur van de organisatie. Een cultuur die is gericht op aandacht voor de individuele klant en medewerker en tegelijkertijd gericht op het teamgevoel.
PERSOONLIJKE BENADERING VAN KLANT ÉN MEDEWERKER
Bij Starbucks staat de persoonlijke benadering van klanten hoog in het vaandel. Allereerst geldt dat de kwaliteit van de producten en de bediening hier een belangrijk fundament voor zijn. Voor Starbucks is het dan ook van essentieel belang dat speciale aandacht wordt besteed aan ieder kopje koffie. Voor klanten moet een kop koffie namelijk altijd goed te zijn.
Medewerkers zijn goed getraind en kunnen ook echt wat over de koffie en andere dranken vertellen. De Barista’s van Starbucks willen klanten met hun kennis informeren over wat ze drinken en daarnaast andere drankjes aanbevelen die een klant op basis van zijn bestelling ook eens zou kunnen proberen. Hierbij proberen de medewerkers altijd een persoonlijk praatje aan te knopen, ongeacht wie of wat je bent.
JE NAAM OP DE BEKER
Het valt dan ook op dat de Barista’s een persoonlijke stijl van communiceren hanteren. Bij een bestelling wordt geen nummertje verstrekt, maar wordt je naam op het te serveren bekertje gezet. Volgens Starbucks is dit het ‘één kopje tegelijk voor één klant tegelijk’ principe.
Om ervoor te zorgen dat Starbucks personeel dit ook echt doet, wordt vanuit het hoofdkantoor het goede voorbeeld gegeven als het gaat om een persoonlijke benadering. Zo worden de medewerkers consequent partners en collega’s genoemd in communicatie vanuit het hoofdkantoor. En medewerkers worden bij hun voornaam benaderd en steeds weer wordt benadrukt dat bij Starbucks geen bedienden, maar Barista’s werken.
MEDEWERKERS MOTIVEREN
Mooi natuurlijk om mensen te binden met taal, maar het gaat verder dan dat. Starbucks was één van de eerste organisaties die medewerkers een goede bedrijfsziektekostenverzekering bood. Een tweede voorbeeld hiervan was het optieplan waaraan alle medewerkers (inclusief het tijdelijk personeel) konden deelnemen. Zo werden mensen gemotiveerd om vanuit hun eigen gevoel voor verantwoordelijkheid mee te denken met Starbucks.
In de Amerikaanse cultuur zijn dit soort zaken absoluut niet vanzelfsprekend, want ‘shareholdervalue’, ofwel aandeelhouderswaarde staat tenslotte voorop. Volgens Howard Schultz, ceo van Starbucks, geldt echter het principe: ‘Als je goed voor je mensen zorgt, ze individuele aandacht geeft, dan zorgen deze mensen ook goed voor jou en je klanten.’
TEAMWORK
In het oude testament van organisatietheorieën staat geschreven dat een product óf goedkoop, óf snel geleverd óf van goede kwaliteit kan zijn. Starbucks beschouwt het als onvoldoende als maar één of twee van deze drie als pijler onder de dienstverlening wordt gehaald. Klanten moesten niet alleen goed en persoonlijk benaderd worden, maar ook snel.
Om dit te realiseren wordt enorm veel tijd en aandacht besteed aan het werken in teams. Zie het als een soort kettingreactie van drie mensen die met een drankje bezig zijn. De eerste neemt de bestelling op, de tweede bereidt de bestelling en de derde voegt de bestelling samen en biedt het geheel aan. Door het hele proces heen kunnen door zowel klant als bediening vragen worden gesteld of kan een praatje worden gemaakt. Dit werken in teams lijkt een logische voorwaarde te zijn voor een keten als Starbucks, maar het vraagt veel tijd en energie van de betrokken barista’s.
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
Eigenlijk spreken de cijfers voor zich. Begin zeventiger jaren was Starbucks niet meer dan één winkeltje in de oude Pike Place Market in Seattle. Vanuit een klein winkelpandje verkocht Starbucks een selectie van de beste koffie ter wereld. Inmiddels is Starbucks uitgegroeid tot een grote organisatie met meer dan 20.000 filialen en 114.000 medewerkers in 2014. Starbucks is inmiddels dan ook het grootste koffiehuis ter wereld, met mooie winst- en omzetcijfers.
Oog voor detail om van elk filiaal en van elk kopje koffie een beleving te maken’
WAAROM WERKT HET?
De cultuur van Starbucks heeft in belangrijke mate bijgedragen aan het succes van de organisatie. Dit door een cultuur te borgen die gericht is op een persoonlijke benadering van zowel klanten als medewerkers. Bij Starbucks ben je als medewerker én klant een naam en geen nummertje. Het streven om een kopje per persoon per keer, met aandacht te bereiden, lijkt zijn waarde te bewijzen.
Neem daarbij de focus op teamwerk en oog voor detail om van elk filiaal en kopje koffie een beleving te maken, dan is het succes van Starbucks goed te verklaren. Een bijzonder succes, want het lukt niet veel organisaties om een cultuur in stand te houden die zowel aandacht heeft voor het individuele als het groepsbelang.
DE CATCH?
Teamwork, een persoonlijke benadering en zorgen voor medewerkers en omgeving lijken belangrijke en nobele zaken te zijn voor het succes van Starbucks. Aan de andere kant wordt Starbucks ook als agressieve en snelle groeier beschouwd. Sterker nog, agressiviteit is één van de officieel benoemde pijlers van de organisatie. Maar de groei gaat soms misschien te snel en ten koste van de klantbeleving. De filialen moeten een bijzondere beleving bieden en het bewaken van de kwaliteit van de beleving lukt niet altijd voldoende. Klanten denken al snel dat een Starbucks-drankje een commodity is in plaats van een beleving.
Dit haalt dan ook deels het fundament weg onder het onderscheidend vermogen ten opzichte van andere plekken waar je een kop koffie kunt kopen. Daarnaast geldt nog dat Starbucks de snelheid van de dienstverlening niet altijd kan waarmaken. Sommige filialen zijn zo succesvol dat er lange wachtrijen staan en de aandacht voor de klant niet altijd meer als voldoende wordt beschouwd. Kortom, Starbucks heeft dus nog wel wat punten om aan te werken in de toekomst.
Zelf een onderscheidende organisatie met een gave cultuur, of weten hoe je ‘gewoon anders dan andere organisaties kunt worden? Stuur een mail naar: info@aaim.nl
Deel 9 van onze serie over bijzondere organisatieculturen in MT. Yonego geeft zijn medewerkers vertrouwen, maar vraagt wel volledige toewijding.
Yonego is een online marketingbureau. Door middel van bijvoorbeeld zoekmachine-optimalisatie, zoekmachine-advertenties, e-mailmarketing en alle andere mogelijke online marketing kanalen realiseert Yonego meer winst voor haar klanten. De kracht van Yonego? Geen vaste strategie maar een droom als doel. En, geen controle maar vertrouwen in de mensen die er werken. Maar ook onvoorwaardelijk klaar staan voor je klanten.
Het verhaal van Yonego is bijzonder en leest bijna als een spannend boek voor ondernemers. Yonego is in 2003 opgericht door Joris Toonders op zijn 15e verjaardag. Sindsdien is het bedrijf uitgegroeid tot een online marketingbureau met bijna 60 mensen in dienst. Joris bouwde zijn eerste website, waarop hij ringtones verkocht, binnen een jaar uit tot één van de grootste mobiele entertainmentportals in Nederland. En dat allemaal omdat hij bovenaan wilde staan in Google op het trefwoord ‘ringtone’. Hij merkte dat hij het ‘bovenaan komen in Google’ en extra omzet genereren, interessanter vond dan de ringtones zelf. Daarom besloot hij ook online marketing voor anderen te gaan doen.
GROTE STAP
De stap naar het grote werk werd gemaakt toen Cheaptickets in 2009 als klant werd binnengehaald. Ondanks Toonders’ jonge leeftijd wist Yonego een pitch te winnen van een paar gerenommeerde namen in de branche. De pitch werd onder andere gewonnen door iets dat Yonego tot op de dag van vandaag onderscheidend maakt: een bijzonder groot vertrouwen in het eigen kunnen en de toewijding om dit waar te maken naar klanten.
Zo trok Yonego Cheaptickets over de streep door een malus in het contract op te nemen, waarbij Yonego aan Cheaptickets zou moeten betalen, wanneer het vooraf bepaalde resultaat niet bereikt zou worden. Toonders licht toe: ‘We hadden de case extreem goed voorbereid. En in mijn hoofd kon het helemaal niet misgaan. Ik zag geen enkel risico om dit te doen, we waren zo zeker van onze zaak. Het doel van Cheaptickets was 10 procent groei in het eerste jaar. Het werd 100 procent groei!’
VERTROUWEN EN INSPIRATIE
Het vertrouwen waarmee Cheaptickets over de streep werd getrokken, blijkt kenmerkend voor Yonego. Dit vertrouwen wordt dan ook op een zeer bewuste manier aangewakkerd. Werktijden bestaan niet bij Yonego. Er wordt volledig gestuurd op output. Maar niet door Toonders zelf: ‘Aansturen is niet nodig. Dat doen mensen zelf wel. Als leider moet je vooral verwachtingen scheppen, vertrouwen geven, inspireren en complimenteren of confronteren. Je moet mensen laten weten, dat je denkt dat zij die taak aankunnen. Vervolgens moet je ze inspireren tot iets moois.’ Dat kan door bijvoorbeeld mooie voorbeelden te geven van hoe iets mogelijk wordt. Deze opvatting maakt dan ook dat Toonders snel naar zichzelf kijkt wanneer iets niet goed is gegaan, in plaats van naar anderen te wijzen.
ONVOORWAARDELIJK
Toch is bij Yonego niet alles vrijheid, blijheid. Iedereen van Yonego moet klaar staan, wanneer klanten daarom vragen. En ook al wordt niet gestuurd op werktijden, er is veel toewijding nodig om bij Yonego te kunnen werken. De Chinees komt dan ook vaak langs om Yonego’ers ook na 17:00 uur van nieuwe brandstof te voorzien. En in het weekend brandt het licht op kantoor.
Wanneer je de gevraagde toewijding juist graag levert, kom je bij Yonego in een warm nest terecht. Toonders omschrijft de cultuur bij Yonego als een vriendencultuur: ook in vrije tijd zijn collega’s vaak bij elkaar te vinden. Mooie voorbeelden zijn de Yonego feestjes die tot vroeg in de ochtend doorgaan, de complimentenweek en de ROI Nights. Bij laatstgenoemde werkt iedereen een hele nacht aan één project met het hele bedrijf, om te laten zien wat men samen met één centrale focus in één nacht kan bereiken.
VASTE STRATEGIE BESTAAT NIET
Er is een opvallend onderwerp waaraan Joris nooit getwijfeld heeft: de onzin van een lange-termijnstrategie die jaren vaststaat. ‘Een vaste strategie bestaat wat mij betreft helemaal niet. Wij hebben hier de droom om van Yonego een wereldbedrijf te maken in online marketing. Dat is het doel waar we iedere dag voor werken.’ Inspiratie en passie zijn dan ook woorden die veel vallen bij Yonego. Voor management-poeha is geen ruimte.
Dit betekent niet dat men in het wilde weg onderneemt. Alles wat Yonego doet, is data gedreven. Toonders wil tegen klanten ‘altijd kunnen vertellen wat het rendement is van een online uiting.’ Intern heeft Yonego dit gevangen in het adagium ‘data beats opinion’. ‘We werken niet met meningen. Als blijkt dat er meer geklikt wordt op een advertentie omdat deze paars is, gaan we voor paars. Ook al vinden we dat niet mooi.’
WAT HEEFT HET OPGELEVERD
Sinds Yonego in 2003 is gestart, is er een mooie groei doorgemaakt. De organisatie is nu een leidende partij op het gebied van online marketing. Ook is een Belgische vestiging geopend. Daarnaast is het bedrijf in 2010 door Sprout uitgeroepen tot Internet Marketing Challenger van het jaar en won de organisatie al diverse awards van bijvoorbeeld Google en Deloitte. Het jaar 2014 was een goed jaar waarbij Yonego claimt dat het meer dan 1 miljard euro omzet heeft gerealiseerd voor klanten in diverse branches.
WAAROM WERKT HET?
De cultuur van Yonego werkt onder andere omdat de selectie van werknemers zeer strikt is. Je moet duidelijk maken wat jij iedereen bij Yonego kunt leren. Alleen de mensen die dat kunnen, en waarmee de anderen weleens een biertje zouden willen drinken, worden aangenomen. Niet iedereen past, blijkt wel uit het feit dat Yonego maar 1 op de 300 sollicitanten aanneemt. Maar het allersterkst aan de cultuur van Yonego is dat iedereen die er werkt onvoorwaardelijk voor Yonego gaat, omdat er veel vertrouwen wordt gegeven.
WAAR ZIT DE CATCH?
Omdat alles 24/7 gemeten wordt en voor iedereen inzichtelijk is, kan altijd alles beter. De verantwoordelijkheid om steeds weer een beter resultaat te behalen, is altijd aanwezig en weegt soms zwaar. Iemand die verantwoordelijk is, heeft alles in de hand en bepaalt zelf hoeveel tijd hij of zij ergens insteekt. Voor sommigen weegt deze last te zwaar. Zij zijn volgens Toonders liever verantwoordelijk voor wat ze doen in plaats van wat ze bereiken. Dergelijke medewerkers lopen tegen problemen aan. Zij verlaten dan ook de organisatie, op eigen initiatief of vanuit Yonego. Ook een dergelijk afscheid gaat met de begeleiding die bij een vriendencultuur hoort.
Zelf een onderscheidende organisatie met een gave cultuur, of weten hoe je ‘gewoon anders dan andere organisaties kunt worden? Stuur een mail naar: info@aaim.nl
