In een vorige post gaven we al 5 extreem giftige invloeden op een organisatiecultuur… en zoals beloofd hier deel 2
Het effect dat een negatieve organisatiecultuur kan hebben, kan enorm zijn. Vaak draagt een negatieve organisatiecultuur bij aan een verminderde motivatie en groter personeelsverloop. Dit leidt vervolgens weer tot werk dat niet zo goed is als het anders had kunnen zijn. Omdat een sterke organisatiecultuur helaas nog steeds vaak als een bijzaak wordt gezien, zitten veel organisaties in een negatieve spiraal die drukt op het werkplezier, de winst, omzet en klanttevredenheid.
Het hebben van een sterke cultuur is volgens ons een haalbaar doel voor organisaties. Maar zoals met alles in het leven, het gaat niet vanzelf en een cultuur heeft onderhoud nodig. Een cultuur die prettig is voor werknemers en die toelaat dat ook daadwerkelijk het beste werk wordt geproduceerd, is iets om aan te werken; in dit artikel bespreken we 5 giftige invloeden op de organisatiecultuur. Eerder gaven we al de eerste 5 negatieve invloeden op de organisatiecultuur.
6) hyperconcurrentie
Natuurlijk is het prima als medewerkers voelen dat zij aan bepaalde standaarden moeten voldoen, maar het kan snel doorslaan. We zien binnen veel organisaties (vooral in het bankwezen en andere sterk zakelijke culturen) dat er langzaamaan een soort hyperconcurrentie ontstaat.
In feite zijn er weinig dingen die een organisatiecultuur zo beïnvloeden als ongezonde concurrentie. Concurrentie kan een wig drijven tussen medewerkers en zorgen voor een sterke toename van roddelen, politiek bedrijven en niet meer vrijuit durven spreken.
7) micromanagement
Wanneer mensen voortdurend onder de loep worden genomen, kan een sfeer vol spanning ontstaan. Sluit uw ogen en denk maar aan het koken van een maaltijd terwijl er twee mensen over uw schouder meekijken en een derde met een brandblusser klaarstaat… Prettig gevoel? Dachten we al.
Ongeacht het feit dat micromanagement niet werkt, zal het leiden tot vertragingen en ervoor zorgen dat medewerkers onnodig onder druk staan.
U wilt dit voorkomen? Vermijd micromanagement. Vertrouw op uw wervingsproces en vertrouw op uw medewerkers. Het creëren van een goede bedrijfscultuur is het gemakkelijkst wanneer taken duidelijk zijn en tegelijkertijd het individu autonoom en met een comfortabele snelheid kan werken.
8) Slechte gewoontes
Slechte gewoonten beginnen vaak aan de top van de organisatie. Als het management van een bedrijf slechte gewoonten heeft als het op werk aankomt, kunnen ze deze vervolgens makkelijk overgeven aan werknemers in de overtuiging dat dit de juiste manier is om zaken te doen. Als een manager bijvoorbeeld altijd laat op het werk komt, zullen werknemers leren dat dit oké is om te doen. Uiteindelijk zal dit zorgen voor een ongelooflijk negatieve bedrijfscultuur.
9) Kantoorroddels
Roddelen is negatief, ongeacht in welke omgeving men is. Op kantoor kan dit schadelijk zijn voor de sfeer, waardoor de cultuur verandert en zelfs pesten normaal wordt gevonden. Kantoorroddels kunnen pijnlijk en hatelijk zijn.
Om hiermee om te gaan, is het goed om direct te spreken met degenen op kantoor die het onderwerp van een roddel zijn, evenals met degenen die de roddel verspreiden. Hierna is het goed om ook gelijk de hele groep aan te spreken die door de roddel besmet is. Overigens hangt roddelen vaak samen met het gedrag van “giftige” medewerkers, over wie we eerder al schreven.
10) Gebrek aan medeleven
Als het gaat om menselijke interactie, is empathie belangrijk. Maar als medewerkers te weinig empathie ervaren zullen zij zich al snel niet meer betrokken voelen bij de organisatie. Immers, ieder mens, ook de herdershond CEO, wil zich gehoord en begrepen voelen. Het betrekken van medewerkers en het hebben van empathie voor hen en hun leven is van fundamenteel belang voor het creëren van zowel goede relaties als een sterke organisatiecultuur.
Hebben jullie een probleem of een verandering binnen jullie organisatiecultuur? Laat het ons dan weten. Aaim heeft veel ervaring met langdurige ondersteuning bij verandering en verbetering van organisatieculturen. Plan een kennismaking of neem contact op!
Sterke organisaties met dito culturen weten waar ze voor staan en doen er alles aan om dit waar te maken. Consistentie werkt dus.
Wij hebben al een hoop organisaties onderzocht met een unieke en onderscheidende organisatiecultuur. En zoals je wellicht verwacht, komen deze organisaties beloftes die zij doen steeds weer na. Maar ze doen niet alleen wat ze zeggen. Ze zeggen ook heel duidelijk wat ze vinden. Sterke organisaties met dito culturen weten extreem goed waar ze voor staan en doen er alles aan om dit waar te maken.
COMPROMISLOOS CONSISTENT
Compromisloos consistent zijn in wat je als organisatie vindt, zegt en doet is hét nr.1 criterium voor onderscheidend vermogen. Dit is wat opvallende, succesvolle en ‘gave’ organisaties onderscheidt van de grijze middelmaat.
Toch zijn er veel organisaties die iets anders doen dan ze zeggen, of helemaal niet zeggen wat ze echt belangrijk vinden en waar ze voor staan. Deze organisaties presteren weliswaar jarenlang voldoende, maar ze benutten niet het potentieel van een sterke en unieke organisatiecultuur. De grote vraag die wij hier beantwoorden is: hoe kun je als organisatie langdurig succesvol worden door consistent te zijn in wat je vindt, zegt en doet?
Om deze vraag te beantwoorden, willen we hier toelichten wat gave organisaties anders doen en waarom zij zo consistent zijn in wat zij vinden, zeggen en doen:
Nauw contact tussen uitvoering en directie
Compromisloos zijn ten aanzien van wat je vindt
Context in plaats van controle
NAUW CONTACT TUSSEN UITVOERING EN DIRECTIE
Uit ons onderzoek blijkt dat bij organisaties met een sterke en consistente organisatiecultuur, de top van de organisatie altijd (nog) zeer nauw betrokken is bij de werkvloer. Sterker nog, de topmanagers zagen er persoonlijk op toe dat er werd gehandeld volgens de visie en waarden van de organisatie.
Alleen door dit nauwe contact tussen directie en werkvloer ontstaat een organisatie die volledig doet wat zij zegt. Maar let op: met contact bedoelen wij dus niet een wekelijks ‘rondje langs de velden’ van de directeur, waarbij hij of zij schouderklopjes uitdeelt.
Nee, wij bedoelen een structuur waarin de directie simpelweg betrokken is bij de uitvoering. Zo hebben wij directeuren van grote organisaties gezien die bijvoorbeeld consequent de telefoon van de servicedesk opnemen of met hun 06-nummer op de website staan. Ook zagen wij een organisatie waarbij er simpelweg geen hiërarchie was, en de directeur dus als gelijke werkte met alle anderen.
Dit is totaal anders bij minder sterke culturen en de meer ‘grijze muizen’ organisaties. Misschien wel de meest aanwijsbare reden voor een verschil in zeggen en doen is dat het ‘vinden’ door de directie wordt gedaan en het ‘doen’ door de medewerkers. Helaas zien we vaak dat de top van een organisatie hard roept iets te zijn – niet zelden duurzaam, innovatief, klantgericht of iets anders
mainstreamerigs – zonder dat hiervoor ook maar enig bewijs bestaat op de werkvloer.
COMPROMISLOOS ZIJN TEN AANZIEN VAN WAT JE VINDT
Schiet eens iemand aan bij de koffieautomaat en vraag wat hij of zij vindt van zijn industrie, de markt die hij bedient of het product dat hij maakt. Bijna altijd hebben mensen een verhaal te vertellen en een duidelijke mening over hun organisatie. Aan mensen die wat vinden dus geen gebrek.
Waarom zijn er dan toch zoveel organisaties die niet duidelijk uitspreken wat ze écht vinden? Het antwoord is: compromissen. Organisaties zijn bang klanten af te schrikken of niet te voldoen aan de eisen van de markt. Daarom roepen organisaties uiteindelijk vaak hetzelfde. Wederom kunnen we het standaardlijstje pakken: duurzaam, innovatief, professioneel en klantgericht.
Hiermee is het voor zowel klanten als medewerkers nog niet duidelijk waar het nu echt om draait en wat belangrijk gevonden wordt. Terwijl dit belang impliciet wel aanwezig is. Veel organisaties durven het alleen niet uit te spreken en krijgen daarmee niet de klanten en medewerkers die ze eigenlijk zouden willen.
S&H ALS VOORBEELD
Bij organisaties met een sterke en consistente organisatiecultuur is dit wel mogelijk. Bij S&H product fullfilment bijvoorbeeld zien we hoe het wel moet. Zij richten zich heel specifiek op organisaties die:
een uitgesproken ambitie hebben
iets te verliezen hebben als hun merkbeleving schade oploopt
zich geen compromissen in kwaliteit kunnen veroorloven
geen genoegen nemen met ‘goed’, maar in alles willen/moeten excelleren
S&H doet dus geen compromis aan kwaliteit. Dit betekent dus ook dat S&H uitsluitend klanten zoekt die ook geen compromis willen. En S&H is niet bang om dit te uiten in gesprek met mogelijk nieuwe klanten.
S&H heeft de ideale aanvrager (organisatie, positie, fase) en ideale aanvraag (omvang, duur, etcetera) omschreven. Daarnaast zijn er maar liefst 19 no-go criteria geformuleerd waarbij het offerteproces direct stopt. Wanneer je door deze eerste ballotage heen bent, word je als potentiële klant gescoord op 28 criteria. Hier komt uiteindelijk een cijfer uit. Wanneer dit onder de 7 is, stelt S&H geen offerte op. Pas als het hoger is dan een 8, gaan ze echt hard werken om de klant binnen te halen.
Dit is wat ons betreft een perfect voorbeeld van zeggen wat je vindt, en geen enkel compromis toestaan.
CONTEXT IN PLAATS VAN CONTROLE
Bij iedere onderscheidende, succesvolle en ‘gave’ organisatie uit ons onderzoek zagen wij dat medewerkers vrijheid krijgen om te handelen. Ze mogen zelf bepalen hoe ze reageren op klachten, hebben geen omzetverplichtingen tot achter de komma en krijgen veel verantwoordelijkheid. Deze organisaties begrijpen dat doen wat je zegt niet zonder deze vrijheid kan.
Het is onmogelijk om gewenst gedrag volledig vooraf in te regelen en hier strak op te sturen. Iedere medewerker moet zelf kunnen bepalen wat kwaliteit of duurzaamheid betekent in een specifieke situatie. Helaas komt dit nog te weinig voor. Wij komen dan ook veel mensen tegen die wel willen handelen naar waarden als innovatie of ondernemerschap, maar zeggen: ‘aan het einde van de rit word ik afgerekend op mijn marge’.
Als organisatie kun je simpelweg niet altijd je beloftes nakomen wanneer medewerkers gebrek hebben aan vrijheid of er overdadig veel formeel is geregeld. Zelfs wanneer een organisatie een heldere visie heeft en er direct contact is tussen de directie en de werkvloer, vormen teveel regels een probleem.
KORTOM
Al het bovenstaande wordt misschien wel het best samengevat door Mark Earls in zijn boek De ultieme kudde: ‘Als je zegt dat je ergens in gelooft, moet je, je daarnaar gedragen als je de vruchten van je overtuiging wilt plukken’. En om dat dan nog even samen te vatten in wat praktische tips:
Zorg voor structureel (niet geforceerd) contact tussen directie en de werkvloer
Spreek zonder compromissen uit wat je als organisatie vindt
Geef mensen de vrijheid om hiernaar te handelen
Alleen dan word je volledig consistent in wat je vindt, zegt en doet als voorwaarde voor langdurig onderscheidend vermogen en succes!
Zelf een organisatie realiseren met een consistente organisatiecultuur? Stuur een mail naar: info@aaim.nlof kijk voor een masterclass eens op futurelegends.nl.
Uit een onderzoek naar collega’s binnen een aantal organisaties (Met vragen als: Waar erger je aan? Wat waardeer je in collega’s? Is vriendschap belangrijk?), blijkt dat meer dan tachtig procent een goede band met collega’s belangrijk tot zeer belangrijk vindt. Veel mensen (bijna de helft) zouden zelfs ontslag nemen als ze met hun directe collega niet door één deur zouden kunnen. Daartegenover stond dat 40% de organisatie als apenrots hekelt.
Uit een ander onderzoek blijkt dat collega’s grossieren in ratten-streken. In driekwart van de bedrijven is het aan de orde van de dag. 86 Procent meldt dat collega’s roddelen (47 procent doet eraan mee), 80 procent beschuldigt hen van liegen (een kwart liegt zelf ook) en zeventig procent zegt dat collega’s partij kiezen in conflicten (30 procent doet dat zelf ook). En intussen rust er een zwaar taboe op dit gedrag (we doen het wel, maar schamen ons er tegelijkertijd vreselijk voor),
Apenrots of niet?
Die tegenstelling tussen ideaalbeeld en vertoond gedrag, veroorzaakt op de werkvloer grote verwarring. Het punt is dat werk grotendeels om samenwerking vraagt, terwijl we evolutionair nadrukkelijk gericht zijn op eigenbelang. Als die samenwerking tegen ons eigenbelang ingaat, prevaleert onze overlevingsdrang. En dan kiezen we keihard voor onszelf.’ Ons beschaafde, collegiale gedrag is niet meer dan een laagje vernis. We zitten gewoon opgescheept met in de loop van miljoenen jaren ingeslepen instincten. Je denkt toch niet dat die luttele paar duizend jaar beschaving tegen dat primitieve oerbrein is opgewassen?’
Tegenwoordig doen werknemers in de meeste bedrijven wel alsof de werkvloer geen apenrots is, alsof er geen duidelijk hiërarchie bestaat, behoudens een paar directeuren en managers in streepjespak (die ze niet voor niets dragen: ze maken hen langer, lees: meer imponerend). Maar de werkelijkheid is anders. Iedereen in een organisatie behalve misschien een onervaren stagiaire is zich min of meer bewust van de informele hiërarchie en iedereen is bezig zich daarin een positie te verwerven (volgens bijna zestig procent lopen collega’s harder als er een nieuwe leidinggevende is of er een reorganisatie loopt). Uit Brits onderzoek blijkt dat zeventig procent van de Britten zelfs een loonsverhoging zou laten schieten in ruil voor een functienaam die een hogere positie suggereert.
Vriendschap met de grootste aap?
Acht op de tien werknemers denkt dat vriendschap sluiten met de baas bevorderlijk is voor de carrièrekansen, zo blijkt keer op keer uit onderzoeken. Mannen denken daarbij aan paaien: veel praten over auto’s en het nooit met hem oneens zijn, vrouwen aan ‘een stapje extra doen’ als het alfamannetje kijkt. Maar stijgen in rangorde kan ook door steun te verwerven van onderen (het zogenaamde Robin Hood-effect: je neemt het op voor de zwakkeren, en daarmee stijgt je aanzien, ook buiten die zwakke groep). Of door coalities te vormen met gelijken.
Is een organisatie als een apenrots? U mag het zeggen, maar wilt u het zeker weten, kijk dan ook eens bij ons onderzoek waarmee we ook apengedrag blootleggen.
