(+31) 030- 227 3377 info@aaim.nl
Investeren in de cultuur, wat levert het op?

Investeren in de cultuur, wat levert het op?

Investeren in de cultuur, wat levert het op?

CULTUUR LIJKT SOMS NET HET VREEMDE EENDJE IN DE BIJT

Waarom zou je investeren in de cultuur? Cultuur is enorm bepalend voor organisaties. Het heeft een grote invloed op het gedrag, de keuzes en beslissingen binnen organisaties. Daardoor is het ook van grote invloed op het wel of niet behalen van de doelen en de uiteindelijke (financiële) resultaten. Toch is de bereidheid om aan de slag te gaan met cultuur, met name in de meer commerciële organisaties, vaak ver te zoeken… 

 

WEL BEPALEND EN BELANGRIJK, GEEN PRIORITEIT. HOE KAN DAT?

Het “nadeel” van cultuur als onderwerp, is dat het niet direct is om te zetten in cijfertjes. Laten we als mensen nou net houden van de (schijn)veiligheid die cijfers ons bieden. Waar een investering in bijvoorbeeld nieuwe apparatuur of een nieuwe medewerker vaak direct kan worden omgezet in de opbrengsten, is dit bij cultuur niet zo gemakkelijk. Dit speelt al helemaal wanneer het minder goed gaat met een organisatie. Dan moeten we op de kleintjes letten en mag er alleen wat uit, als het ook wat oplevert. Maar juist dan is een investering in cultuur zo belangrijk. In iedere organisatie is het succes afhankelijk van de medewerkers. Door te investeren in je cultuur, waarmee je investeert in je medewerkers, zullen zij beter presteren. Ongetwijfeld zullen beter presterende medewerkers zorgen voor betere prestaties als organisatie, met de bijbehorende resultaten in cijfers. Helaas kunnen we dit niet in een wiskundig modelletje gieten.

Laten we dan iets doen waar wij normaal gesproken fel tegen zijn; een medewerker met apparatuur vergelijken. Een investering in nieuwe apparatuur zal het proces efficiënter maken. Op de komma kan berekend worden wat de investering oplevert in de komende 5 jaar. Eenzelfde investering in cultuur (dus in de medewerker!), zal ervoor zorgen dat de medewerker beter gaat presteren. De verbeterde prestatie van de medewerker kunnen we alleen niet direct in geld omzetten. Hoe kunnen we er dan toch voor zorgen dat we de veranderingen meetbaar maken, om zo toch een vorm van zekerheid te bieden?

 

Het rendement op investeren in de cultuur IS ZEKER ZICHTBAAR, ZELFS MEETBAAR 

De netto ROI kan dus niet gegeven worden, maar wat dan wel? Gedrag van mensen binnen groepen (en dus ook organisaties) kan goed gemeten worden. Organisatiecultuur kan dus ook goed in kaart worden gebracht. Zichtbare en meetbare gevolgen onder medewerkers van het investeren in cultuur zijn een hogere tevredenheid (ook onder klanten), een hogere betrokkenheid, meer creativiteit en innovatie, hogere proactiviteit en een groter gevoel van eigenaarschap. Hierdoor is het een stuk makkelijker om talent te behouden en aan te trekken. Simpelweg, het wordt voor medewerkers leuker, fijner, beter en positiever! Ongetwijfeld zullen de prestaties van de organisatie er dan op vooruit gaan. 

Nog steeds niet overtuigd? Laten we dan even de geldbril opzetten! Een hogere betrokken- en tevredenheid zorgt ervoor dat medewerkers zich meer inzetten voor de organisatie. Aangezien je ze waarschijnlijk toch een vast bedrag betaald, wel zo fijn om daar maximale output voor te krijgen. Zie het als 2 voor de prijs van 1. Creativiteit en innovatie zorgen voor nieuwe ideeën en effectievere manieren van werken, waardoor kosten worden bespaard. Beeld je maar eens in wat de administratieve arbeidskosten zouden zijn voor organisaties zonder vooruitgang in de digitalisering en automatisering in de afgelopen 20 jaar. Hogere mate van proactiviteit en gevoel voor eigenaarschap zorgen ervoor dat jij als leidinggevende minder hoeft in te grijpen. Dit levert veel kostbare tijd op voor de leidinggevende, zet daar maar eens een factuur tegenover. Of neem nou de kosten voor het inhuren van recruiters voor het opvullen van vacatures. Wanneer medewerkers langer blijven of talent vanuit zichzelf naar je toekomt, bespaar je hier uiteindelijk enrom veel op. Kortom, investeren in de cultuur is zeker waardevol!

 

BEN JE ZEKER VAN JE ZAAK, DAN HEB JE GEEN ZEKERHEID NODIG

Mensen houden van zekerheid. Daarom vallen we graag terug op cijfers, ook als deze niet meer dan schijnveiligheid bieden. Mocht het uiteindelijk niet goed uitpakken, dan kan je altijd de berekeningen erbij pakken en jezelf daarmee verdedigen. Wanneer je investeert in cultuur kan je deze berekeningen niet tonen, hooguit deze blogpost ;-). 

Toch kan je het investeren in de cultuur wel meten en analyseren. Proactiviteit, betrokkenheid, tevredenheid en nog vele andere cultuuraspecten zijn goed meetbaar vanuit een vragenlijst en/of interviews. Dit geeft helaas nog geen netto rendement, maar geeft wel een beeld van de prestaties van medewerkers. En voor zover wij weten, leiden beter presterende medewerkers altijd tot betere prestaties en daarmee resultaten. Stiekem is er dus toch een bepaalde vorm van zekerheid. Of zeggen we dan wat geks…?



meer BLOGs

Aaim B.V.

KvK nr. 56880383

Bel ons gerust,

behalve om ons iets 

aan te smeren.

Wij hebben alles al.

tel: 030 - 22 733 77

Je zoekt een baan,

hebt een vraag, of je

wilt gewoon iets kwijt?

Schrijf het van je af. 

e-mail: info@aaim.nl

Cultuur als oorzaak van ontevreden mensen

Cultuur als oorzaak van ontevreden mensen

Cultuur als oorzaak van ontevreden mensen

Cultuur als oorzaak van ontevreden mensen

Organisatiecultuur is een van de belangrijkste aspecten van ontevreden mensen. Een positieve cultuur zorgt vaak voor een hoge tevredenheid, terwijl een negatieve cultuur zorgt voor veel ontevredenheid en een belangrijke reden is om een nieuwe baan te zoeken. Ook binnen het openbaar bestuur speelt dit een grote rol. Diverse onderzoeksrapporten toonden aan dat de organisatiecultuur een reden voor ontevredenheid en verloop is. Dr. Rick Borst en prof. dr. Mirko Dijkgraaf hebben zich hierin verdiept en onderzochten wat er mis is met de organisatiecultuur in het openbaar bestuur. 

Bij het onderzoek hielden zij rekening met een aantal cultuuraspecten; menselijke maat, lerend vermogen, inclusiviteit, wendbaarheid, missiegedrevenheid en samenwerkingsgerichtheid. Hierbij werd gekeken hoe deze aspecten werden ervaren en wat daar de gevolgen van zijn. 

DE HOOFDCONCLUSIES

Wendbaarheid en missie gedrevenheid waren de aspecten die in de minste mate werden ervaren door de ontevreden medewerkers binnen het openbaar bestuur, terwijl juist missiegedrevenheid zorgt voor de keuze van medewerkers voor een organistie. Daarnaast was ook lerend vermogen vaak ondermaats aanwezig. Het gebrek hieraan was dan ook een belangrijke oorzaak voor ontevredenheid. 

GEBREK AAN MISSIEGEDREVENHEID

Missiegedrevenheid, oftewel het hebben van een duidelijke missie en hier actief mee bezig zijn, zorgt voor veel duidelijkheid en richting. Een goede missie is in het openbaar bestuur nog veel belangrijker dan in het bedrijfsleven. Mensen werken vaak met een reden in het openbaar bestuur. Ontbreekt de missie? Dan is dit direct een probleem.

Een missie stuurt medewerkers in de juiste richting en zij kunnen bij het maken van keuzes hier op terugvallen. Dit voelt vaak als een fijn duwtje in de goede richting. Daarnaast maakt het ook duidelijk wat de organisatie, en jij als medewerker, bijdraagt. Hier kunnen medewerkers inspiratie, motivatie en een vorm van betekenis uit halen.

Wanneer er geen duidelijke missie aanwezig is, ontstaat er een omgeving waar geen duidelijke richting is. Het gevolg is dat er geen duidelijke lijn is te trekken langs de besluiten die worden genomen, ze congrueren niet allemaal met elkaar. Medewerkers raken in onzekerheid en weten niet waar ze aan toe zijn. Het gaat ook samen met het gebrek aan wendbaarheid. De onzekerheid zorgt namelijk vaak voor meer overleg en afstemming, terwijl de onduidelijkheid zorgt voor meer discussie en daarmee langer overleg. Het resultaat is veel frustratie, gebrek aan onbegrip onderling en uiteindelijk veel ontevreden mensen.

  

GEBREK AAN WENDBAARHEID

Binnen een wendbare organisatie hebben medewerkers de mogelijkheid om zich aan te passen aan hetgeen wat de situatie vraagt. Medewerkers kunnen snel handelen en reageren, zonder dat hier veel tijd en energie in gaat zitten. Een wendbare omgeving is ook een omgeving waar ruimte is voor innovatie. Nieuwe ideeën worden met een open blik ontvangen, en er wordt vaak gezocht naar oplossingen in plaats van te blijven hangen in problemen. Daarnaast komt wendbaarheid altijd samen met een bepaalde vorm van autonomie. Allemaal positieve gevolgen.

Een gebrek aan wendbaarheid zorgt vaak voor heel veel frustratie. Besluitvorming is vaak traag, waardoor nieuwe ideeën niet snel op gang komen. Wat je dan vaak ziet is dat het enthousiasme waarmee het idee ontstond, weg is op het moment dat de beslissing eindelijk is gemaakt. Het zorgt er ook regelmatig voor dat kansen die zich voordoen, worden gemist. Soms is het nodig om snel te handelen en te reageren, wat een gebrek aan wendbaarheid onmogelijk maakt. Doordat veranderingen lastig zijn door te voeren en er veel bij komt kijken, ontstaat er vaak een omgeving waar iedere verandering wordt opgevangen met een hoop weerstand. “Dat gaat toch weer te lang duren” of “We hebben daar toch helemaal niet de tijd voor” zijn kreten die vaak voorbij komen. Het gevolg is dat verandering niet of nauwelijks plaatsvindt, waardoor je als organisatie snel gaat achterlopen en de medewerkers zich frustreren over de gang van zaken.

GEBREK AAN LEREND VERMOGEN 

Lerend vermogen werd slechts in iets meer dan 50% ervaren door medewerkers op de werkvloer. Lerend vermogen stelt je in staat om te leren van je fouten, en herhaaldelijke fouten te voorkomen of steeds efficiënter te werken. Het zorgt daarmee voor vooruitgang en verbetering, wat leidt tot gevoelens van voldoening. Het behalen van successen motiveert en inspireert voor nieuwe uitdagingen.

Wanneer lerend vermogen afwezig is binnen een organisatie, en de ezels zich herhaaldelijk tegen dezelfde stenen stoten, ontstaat er veel frustratie. Opnieuw dezelfde fouten maken en iets steeds maar op dezelfde manier doen terwijl het zichtbaar beter kan, leidt tot een gevoel van stilstand. Voldoening is dan ook ver weg, en ontevredenheid over het werkproces neemt alsmaar toe.

CONCLUSIE

Wanneer we een gebrek aan wendbaarheid, missiegedrevenheid en lerend vermogen samenvoegen, dan zie je snel een omgeving waarin ontevredenheid op de loer ligt. Processen gaan traag en besluitvorming duurt enorm lang. De besluiten die uiteindelijk gemaakt worden, komen niet met elkaar overeen, waardoor onduidelijkheid en onzekerheid toenemen. Dezelfde fouten worden keer op keer gemaakt, en er lijkt geen verbetering plaats te vinden op het gebied van efficiëntie of effectiviteit. Kortom, genoeg redenen om gefrustreerd te raken, met ontevredenheid en uiteindelijk een vertrekwens als gevolg.

Bron artikel:  https://www.kennisvandeoverheid.nl/actueel/nieuws/2023/05/26/organisatiecultuur-een-van-de-belangrijkste-vertrekmotieven-voor-ambtenaren

meer BLOGs

Aaim B.V.

KvK nr. 56880383

Bel ons gerust,

behalve om ons iets 

aan te smeren.

Wij hebben alles al.

tel: 030 - 22 733 77

Je zoekt een baan,

hebt een vraag, of je

wilt gewoon iets kwijt?

Schrijf het van je af. 

e-mail: info@aaim.nl

De perfecte medewerker? zorg voor een proactieve cultuur!

De perfecte medewerker? zorg voor een proactieve cultuur!

De perfecte medewerker? zorg voor een proactieve cultuur!

DE PERFECTE MEDEWERKER

Iedereen is naar ze op zoek. Proactieve medewerkers vol met initiatieven. Het type dat graag zijn naam op een taak plakt en de verantwoordelijkheid pakt. De man of vrouw die zelfstandig aan de slag gaat en dingen voor elkaar krijgt! Klinkt heerlijk, toch? Maar vaak doen we er zelf maar weinig voor om een proactieve cultuur voor elkaar te krijgen.

We stellen (zogenaamd) hoge eisen tijdens het sollicitatieproces, maar daar blijft het bij. Wanneer de medewerker eenmaal is aangenomen, zijn we vaak nauwelijks actief bezig met het verhogen van zijn of haar proactiviteit. We gaan ervan uit dat het in de aard van het beestje zit en herkennen de rol van de organisatie hierin vaak niet. Wanneer blijkt dat de nieuwe medewerker zich reactief opstelt, stellen we dat we het er maar mee moeten doen.

 

ECHTE TOPPERS ZIJN ZELDZAAM EN JE MOET GELUK HEBBEN. MAAR IS DAT WEL ZO?

Van anderen de schuld geven en klagen dat iets buiten je macht ligt, is nog nooit iemand succesvol of gelukkig geworden. Hoog tijd om te kijken welke mogelijkheden er wel zijn. Wat blijkt? Gedrag van mensen aanpassen is niet gemakkelijk, maar wanneer je goed begrijpt wat helpt zijn er veel dingen mogelijk. Door dit op de juiste manier aan te pakken zijn die toppers opeens een stuk minder zeldzaam en hoeft van geluk geen sprake te zijn. Je kan ze namelijk zelf creëren!  

Mensen zijn een product van hun omgeving. We krijgen natuurlijk allemaal een setje genen mee van onze ouders, maar die genen alleen bepalen niet wie wij worden. Het is een interactie. Een samenspel tussen genen en omgeving.

Zie het als bruin worden. De een ligt een halve dag in de zon en is volledig verkleurd, terwijl een ander hier dagen voor nodig heeft. De genen bepalen de snelheid, maar uiteindelijk kan iedereen bruin worden. Zo werkt het ook met medewerkers. Geef de één een richtlijn en die gaat zelf lekker autonoom aan de slag. Terwijl de ander weg loopt en 3 uur lang, hulpeloos naar zijn scherm gaat staren. Dit betekent niet dat ‘de ander’ niet autonoom aan de slag kan gaan, maar dat hij of zij hier gewoon wat meer richtlijnen voor nodig heeft.

“WHEN A FLOWER DOESN’T BLOOM YOU FIX THE ENVIRONMENT, NOT THE FLOWER”

 Invloeden vanuit de omgeving spelen een belangrijke rol in ons gedrag. Kleine aanpassingen in de omgeving kunnen al leiden tot grote gedragsveranderingen. Hiervan zijn tal van voorbeelden. In ziekenhuizen in Amerika overleden ieder jaar onnodig veel patiënten omdat zij verkeerde medicatie of een onjuiste hoeveelheid kregen (hierin waren zij zeker geen uitzondering). Dat moest anders dacht men. De oplossing? Wanneer je medicatie haalt, trek je een oranje hesje aan. Zo is het duidelijk dat op dat moment niemand jou moet storen.

De perfecte medewerker in een proactieve cultuur

 Hierdoor raakten de verplegers niet meer afgeleid en ging het aantal mensen dat overleed drastisch naar beneden. Ook is het bekend dat tijdens de Vietnam oorlog veel soldaten kampten met een drugsverslaving. Maar eenmaal weer in eigen land leek dit probleem – relatief gezien – als sneeuw voor de zon te verdwijnen. Wat bleek? De omgeving in Vietnam, waar drugsgebruik erg normaal was, zorgde voor een drang naar gebruik.

 

Terwijl de omgeving thuis deze drang niet bracht en veel soldaten konden stoppen zonder al te veel moeite. In beide gevallen bleek de omgeving bepaald gedrag uit te lokken. Omdat de omgeving veranderde, werd het gedrag anders.  

Dus, wil je jouw medewerkers volledig tot hun recht laten komen? Kijk dan in plaats van naar de medewerker, naar de omgeving waarin de medewerker opereert. Door de juiste omgeving te creëren is de kans groot dat de medewerker wel tot bloei komt!

 

CULTUUR = OMGEVING 

De belangrijkste invloed vanuit de omgeving op werk, is de cultuur binnen de organisatie. Cultuur is de optelsom van normen, waarden, gedrag, ongeschreven regels en ingesleten patronen. Een sterke cultuur geeft duidelijk richting aan gedrag. Het schept een duidelijke verwachting van welk gedrag wordt verwacht van medewerkers. Zowel door normen, waarden en gedragsprincipes, als door beoordelingssystemen en promoties of andere beloningen.

Wanneer het er op lijkt dat alle medewerkers reactief zijn, en niemand zijn of haar verantwoordelijkheid pakt, kijk dan eens in de spiegel. Leg je er niet bij neer en wijs de medewerkers niet aan als schuldige. Kijk goed naar wat voor omgeving de organisatie heeft gecreëerd en wat voor gedrag dat uitlokt. Dan zul je bijvoorbeeld al snel zien dat nieuwe initiatieven moeizaam zijn uit te voeren door een gebrek aan bevoegdheid en slechte communicatie tussen verschillende lagen in de organisatie. Proactief aan de slag gaan met ideeën kost daarom dus veel energie, moeite en tijd. Niet heel gek dat iedereen zich reactief opstelt.

 

CULTUUR ALS BEWEGWIJZERING 

Je kunt cultuur gebruiken om een omgeving te creëren waarin gewenst gedrag wordt gestimuleerd, terwijl ongewenst gedrag wordt vermeden. De eerste stap hierbij is het overdreven duidelijk maken welk gedrag wordt verwacht. Vervolgens moet de organisatie zo worden ingericht dat het gewenste gedrag ook beloond wordt. Is het doel om de klant zo tevreden mogelijk te stellen? Beoordeel en beloon medewerkers dan op klantbeoordelingen. Gaat het erom dat zoveel mogelijk mensen worden geholpen? Beoordeel en beloon dan juist op snelheid.

 Ook zijn er manieren om ervoor te zorgen dat het gewenste gedrag gemakkelijker wordt om uit te voeren. Wil je bijvoorbeeld medewerkers stimuleren om meer aan de slag te gaan met persoonlijke ontwikkeling? Zorg dat je een duidelijk overzicht maakt van welke mogelijkheden er zijn. Wanneer zij met een paar klikken een opleiding voor zichzelf kunnen regelen, is de kans dat ze dat doen een stuk groter. Door het gemakkelijk te maken wordt de kans dat het gewenste gedrag wordt vertoond een stuk groter. Tegelijkertijd zul je ongewenst gedrag zo moeilijk mogelijk moeten maken en het ook ‘bestraffen’ – zonder schelden, schoppen en slaan – wanneer het toch wordt uitgevoerd.

Wanneer je dit op de juiste manier aanpakt zal het gedrag in lijn zijn met de doelen van de organisatie. Door hier consequent in te zijn zal je dit ook uitstralen naar de buitenwereld. De organisatie zal bekend staan als een kleurrijke en unieke organisatie met een eigen identiteit. Bijkomend voordeel is dat je hiermee zowel medewerkers als klanten bindt. Ook het zoeken van nieuw personeel zal een veel kleinere uitdaging zijn. De juiste mensen zullen tot de organisatie worden aangetrokken.

Een sterke cultuur creëert dus een gedragsverandering bij de medewerkers. Reactieve medewerkers blijken opeens creatieve initiatieven te bedenken. Waar eerst alles over de schutting werd gegooid, proberen medewerkers nu juist taken naar zich toe te trekken. Proactiviteit en verantwoordelijkheid alom. 

 

KORTOM

Het gedrag van medewerkers is geen vast gegeven. Niet alles is toe te schrijven aan de aard van het beestje. Een andere omgeving leidt tot ander gedrag. Bepaal de omgeving, bepaal het gedrag. De keuze is aan jou.

meer BLOGs

Aaim B.V.

KvK nr. 56880383

Bel ons gerust,

behalve om ons iets 

aan te smeren.

Wij hebben alles al.

tel: 030 - 22 733 77

Je zoekt een baan,

hebt een vraag, of je

wilt gewoon iets kwijt?

Schrijf het van je af. 

e-mail: info@aaim.nl

Toename meldingen angstcultuur

Toename meldingen angstcultuur

Toename meldingen angstcultuur

Sinds een jaar geleden, niet geheel toevallig toen de misstanden bij DWDD aan het licht kwamen, is het aantal meldingen van een angstcultuur op de werkvloer enorm gestegen. Volgens een onderzoek van Visma | YouServe is het aantal meldingen met 18% toegenomen sinds dat moment, een aanzienlijke stijging.

Doordat het onderwerp van de angscultuur steeds vaker wordt uitgelicht en regelmatig grote impact met negatieve gevolgen heeft, leeft het ook meer onder leidinggevenden. Hetzelfde onderzoek wees uit dat 30% van de leidinggevenden bang is om hier een fout in te maken.

Wat is een angstcultuur?

Een angstcultuur is een breed begrip, en verschillende werkomgevingen worden geclassificeerd als angstcultuur. Het kan heel opvallend zijn, waarbij er overduidelijk sprake is van pestgedrag, collega’s elkaar uitgeschelden op de gangen of er sprake is van seksuele intimidatie. Dat zijn de bekende varianten, waar we direct aan denken als het over een angstcultuur gaat.

Maar het kan ook minder opvallend zijn. Het bang zijn om een fout te maken, niet uit angst dat je dan volledig wordt uitgescholden, maar de angst dat daarover dan wel geroddeld wordt. Dat je er op wordt afgerekend, zonder dat dit wordt uitgesproken naar jou. Het gaat dan dus eigenlijk over het ontbreken van een gevoel van steun onder collega’s, waardoor je jouw eigen mening niet meer hardop durft uit te spreken of nieuwe ideeën durft in te brengen. Allemaal uit angst dat anderen daar dan wat van vinden. In dit soort gevallen spreken we van een subtiele angstcultuur. Het is er eentje die minder opvalt van buitenaf, maar zeker niet als minder angstig wordt ervaren door de medewerkers.

Toenemende bereidheid om melding te maken

Dat medewerkers die te maken hebben met een angstcultuur nu eerder naar voren durven te stappen, is natuurlijk positief. Doordat het onderwerp veel wordt besproken, is het makkelijker om het aan te kaarten wanneer je deze negatieve ervaringen hebt. Waar medewerkers zich eerst nauwelijks uit durfden te spreken, gebeurt dat nu steeds vaker. Hierdoor kunnen de problemen ook daadwerkelijk worden aangepakt. Organisaties staan er ook steeds meer voor open om het aan te pakken, en gaan beter met meldingen om.

Daarnaast is het goed dat leidinggevenden bewust naar zichzelf kijken. Door de jaren heen zijn zij vaak gegroeid binnen een organisatie en is hun positie binnen de hiërarchie veranderd. Dit is een geleidelijk proces, waar zij niet altijd bewust bij stil staan. Omdat zij zichzelf nog zien zoals altijd, kan het zo zijn dat zij zelf niet doorhebben hoe zij overkomen op anderen, en wat daar dan de mogelijke gevolgen van zijn. Doordat het onderwerp steeds meer besproken wordt, wordt het bewustzijn hieromheen steeds groter. Het leidt tot minder ongepast gedrag.

Negatieve kanten

Toch is het niet alleen maar positief. Het is goed dat leidinggevenden zich bewust worden van hun gedrag, maar het is niet de bedoeling dat dit doorslaat. Er moet voorkomen worden dat leidinggevenden zich niet meer durven uit te spreken, wanneer dit wel nodig is.

Natuurlijk zijn er situaties die zwart-wit zijn, zoals uitschelden of seksuele intimidatie, maar sommige situaties zijn ook minder objectief goed of fout. Denk aan het geven van stevige feedback of het voeren van een pittige inhoudelijke discussie. Wat door de een is bedoeld als een goede discussie op de inhoud, kan voor de ander overkomen als een afrekening van hem of haar als persoon. Door deze verkeerde interpretatie kunnen gevoelens van angst ontstaan, terwijl het eigenlijk een misvatting is tussen de intenties van beiden.

Oplossing

Het is belangrijk om duidelijkheid te creëren over wat voor gedrag wel en niet geaccepteerd wordt. Door hier duidelijkheid over te bieden kan je de onzekerheid wegnemen over wat wel en niet kan. Het is onmogelijk om al het gedrag op de werkvloer in regels te vatten. Maar toch is het mogelijk om hier richtlijnen voor op te stellen. Gedragsprincipes zijn hierbij de oplossing.

Gedragsprincipes verminderen angstcultuur

 Gedragsprincipes zijn korte stellingen die richting geven aan gedrag. Bijvoorbeeld: ‘We praten met elkaar, niet over elkaar’ of ‘Wij zijn direct, maar niet onbeschoft’. Het maakt duidelijk welk gedrag wordt verwacht van de werknemers. Bij Amazon hebben ze speciaal voor leidinggevenden een set gedragsprincipes. Ook daar gaat het er zo nu en dan hard aan toe. Volgens de principes zijn leidinggevenden verplicht om besluiten uit te dagen wanneer zij het er niet mee eens zijn, ook wanneer dat erg oncomfortabel aanvoelt en zelfs vermoeiend wordt. Leiders binnen Amazon moeten een sterke persoonlijkheid hebben en geen compromissen sluiten om de sociale harmonie te behouden. Wanneer het besluit eenmaal is genomen, is het wel de bedoeling dat leidinggevenden zich hier volledig bij aansluiten, ook al waren ze het er niet mee eens. Tijdens discussies kan er naar zulke principes verwezen worden. Daarmee kan je duidelijk maken wat de intentie is, en waarom je ‘de aanval’ lijkt te kiezen.

Door deze gedragsprincipes wordt er onzekerheid weggenomen en ontstaat er een duidelijk beeld over wat wel of niet kan. Met een heldere set principes is de kans op een

angstcultuur een heel stuk kleiner, terwijl leidinggevenden minder onzekerheid hebben over wat zij wel en niet kunnen doen. Zo ontstaat een omgeving waarbij iedereen zich op zijn gemak voelt, en zich vrij voelt om zich uit te spreken.

Vangnet! 

Toch is het van belang om een vangnet te creëren binnen de organisatie. Ook al helpen principes erg veel, het is geen waterdicht systeem. Daarom is het belangrijk een vertrouwenspersoon aan te wijzen binnen een organisatie. Momenteel ligt er zelfs een wetsvoorstel bij de Eerste Kamer om dit verplicht te stellen. Een vertrouwenspersoon kan een interne medewerker zijn, maar een extern vertrouwenspersoon is ook mogelijk. Belangrijk is dat een interne vertrouwenspersoon wel over de juiste kennis beschikt, door bijvoorbeeld een training te volgen. Het voordeel van een extern vertrouwenspersoon is dat deze objectief naar situaties kijken, omdat zij zelf buiten de hiërarchie van de organisatie staan.

Last van een angstcultuur?

Wil je weten of er bij jullie sprake is van een ansgtcultuur? doe dan onze angstcultuur quuciscan.

meer BLOGs

Aaim B.V.

KvK nr. 56880383

Bel ons gerust,

behalve om ons iets 

aan te smeren.

Wij hebben alles al.

tel: 030 - 22 733 77

Je zoekt een baan,

hebt een vraag, of je

wilt gewoon iets kwijt?

Schrijf het van je af. 

e-mail: info@aaim.nl

Ringmaster of The Shitshow

Ringmaster of The Shitshow

Ringmaster of The Shitshow

Ringmaster of the Shitshow – Turning Chaos into Culture –

We snappen het, je glas moet altijd halfvol zijn. Als leidinggevende moet je positief zijn en altijd de blik op de toekomst hebben. Maar soms, heel soms, wil je je gewoon even kapot ergeren, je gal spuwen en lachen om alle idioterie waar je dagelijks mee te maken hebt. Welkom bij “Ringmaster of the Shitshow“!

Jullie gaan samen met jullie gastheren, Michiel Hopman en Raymond van Doorn, op reis door de magische wereld van organisatiecultuur. Vrees niet, er komen geen clowns of olifanten aan te pas – alleen echte situaties, echte uitdagingen en echte oplossingen. In dit seminar helpen wij je om de waan van alledag het hoofd te bieden en om de “shitshow” te managen. We beloven dat je wegloopt met een gevoel van geruststelling, wat kritische zelfreflectie, een paar top ideeën en een lach op je gezicht.

We organiseren dit seminar ieder kwartaal voor individuen, maar zijn ook voor leiddinggevende teams van één organisatie te boeken. Neem contact op via info@aaim.nl

 

Inhoud

Acte 1) Spotlight op de Negatieve Waan: We duiken direct in de duistere hoekjes van de organisatiecultuur. Wat zijn de negatieve overtuigingen die als onzichtbare draden het gedrag van medewerkers sturen? We identificeren de valkuilen en bekijken hoe ze een perfecte setting creëren voor wat wij liefkozend jullie “shitshow” noemen.

Acte 2) De Rol van de Ringmaster (Leidinggevenden): Als leidinggevende ben jij de onbetwiste ringmaster van jouw circus. Ontdek hoe jouw acties en reacties de toon zetten voor het hele spektakel. We onthullen de geheime krachten die jij als leider bezit en hoe je deze in kunt zetten om de “shitshow” in goede banen te leiden.

Acte 3) Dressuur van Negatief Gedrag: We maken kennis met de ‘artiesten’ van de shitshow – de medewerkers met gedrag dat soms voelt als jongleren met messen. Leer begrijpen waarom dit gedrag ontstaat en hoe je het kunt omvormen tot een boeiende en positieve performance.

Acte 4) Ombuigen naar Positief en Proactief Gedrag: Dit is het moment waarop we de bezem nemen en beginnen met het schoonvegen van de arena. Ontdek concrete stappen en strategieën om negatief gedrag om te buigen naar positiviteit en proactiviteit. Van Ringmaster of the Shitshow naar held van de dag dus!

La Grande Finale: Een organisatiecultuur is als een circusact; het vraagt om constante training en aanpassing. We sluiten af met een groots spektakel waarin we vieren dat jij morgen aan de slag kunt gaan. De shitshow maakt plaats voor een voorstelling waarin jij als ringmaster weer stevig de touwtjes in handen hebt.

 

The End

En daar is het einde, dames en heren, “Ringmaster of the Shitshow” in een notendop! Maak deel uit van dit seminar laat jullie organisaties nooit meer als een circus aanvoelen, maar eerder als een strakke, goed gechoreografeerde dans.

Onthoud: in het circus van organisatiecultuur ben jij de ringmaster, en het is aan jou om de show te leiden. Laat die lachende gezichten en staande ovaties beginnen, want het is tijd om van die shitshow een meesterwerk te maken!

Duur: 3 uur

Kosten: €250,- per deelnemer

Locatie: Geen van der Valk 😉

Contact: info@aaim.nl

          meer BLOGs

          Aaim B.V.

          KvK nr. 56880383

          Bel ons gerust,

          behalve om ons iets 

          aan te smeren.

          Wij hebben alles al.

          tel: 030 - 22 733 77

          Je zoekt een baan,

          hebt een vraag, of je

          wilt gewoon iets kwijt?

          Schrijf het van je af. 

          e-mail: info@aaim.nl