(+31) 030- 227 3377 info@aaim.nl
Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

‘Mijn deur staat altijd open’: waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

De twee eigenschappen die mensen het meest van hun leidinggevende verlangen, zijn empathie en sturing. Onder de paraplu van empathie vallen inlevingsvermogen, begrip en openheid. Sturing staat vooral voor duidelijkheid, structuur en planning. Met beide eigenschappen weet iedereen waar hij of zij aan toe is. Maar zoals zo vaak is de praktijk wat weerbarstiger. Een recept levert nou eenmaal niet altijd de beoogde smaak op.

“Mijn deur staat altijd open!” Het is de deurmat waar in grote letters ‘welkom’ op staat. Door het tegen de mensen in je organisatie te roepen, lijk je jezelf te presenteren als de ultiem begripvolle en open leidinggevende. Zo staat het namelijk vaak in het receptenboek – want houdt niet iedereen van een zichtbare, altijd beschikbare leidinggevende?

Proactief of reactief?

Ja, ook jouw mensen hebben graag een leidinggevende die openstaat voor zakelijke vragen en persoonlijke verhalen. Maar met “Mijn deur staat altijd open” zeg je eigenlijk: kom maar naar mij als er iets is. Je suggereert ermee dat het initiatief vanaf dat moment bij de ander ligt; jij hebt de deur immers al opengezet. Je communiceert er echter veel reactiever mee dan je wellicht denkt. De meeste mensen in je organisatie worden juist blij van een initiatiefrijke en proactieve leidinggevende.

Terwijl je zelf denkt hiermee open te zijn, kom je afwachtend en misschien voor sommigen daardoor zelfs een tikkeltje lui over. Je deur staat open, maar er ligt nog een duidelijke drempel die velen ervan weerhoudt binnen te lopen. Bovendien blijkt die open deur maar al te vaak een valse belofte, want in praktijk is het niet waar te maken dat je deur inderdaad altijd voor iedereen openstaat.

Hoe goed je het ook bedoelt, als je zegt dat je deur altijd open staat, bereik je dus vaak niet wat je in gedachten had. Zoals voor heel veel andere situaties ook geldt, bepaalt de organisatiecultuur hoe jouw mensen jouw open deur interpreteren. En die cultuur ontstaat vanuit de structuur van je organisatie.

Deze vragen moet je jezelf stellen

Zo is de structuur van besluitvorming zeer bepalend voor je cultuur. Hoe zijn je taken en verantwoordelijkheden georganiseerd? Hoe groot is de afstand van de directie tot de werkvloer? Hoeveel lagen zijn er in je organisatie? Hoeveel verantwoordelijkheid ligt er op de werkvloer? En welke leiderschapsstijlen en competenties hebben directie- of MT-leden? 

Naast de leiderschapsstructuur zijn er nog zeven andere structuurpijlers waar je als knoppen aan kunt draaien om tot de gewenste cultuurverandering in je organisatie te komen. In onze whitepaper ‘Hoe je de cultuur op de werkvloer écht verandert’ hebben we uiteengezet welke stappen je daarvoor moet zetten.

Leidinggeven is dus ook een kwestie van doseren; aan welke knop kun je in jouw organisatie het beste draaien om tot je doel te komen? Het werkt net als dat recept – als je er te veel of te weinig peper of zout in stopt, is het te slap of te pittig. Die deur mag dus best dicht zijn; dat geeft duidelijkheid en dus structuur. Maar misschien is dat een open deur…

Lees hier onze whitepaper ‘Hoe je de cultuur op de werkvloer écht verandert’.

 

meer BLOGs

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Een willekeurige quote van de website van Quote: Het lijkt alsof ze er de hele dag achter Excel zitten en denken: "Goh, het gaat slechter”. Helaas is het de teneur die we in veel...

Lees meer

Aaim B.V.

KvK nr. 56880383

Bel ons gerust,

behalve om ons iets 

aan te smeren.

Wij hebben alles al.

tel: (+31) 030- 227 3377

Je zoekt een baan,

hebt een vraag, of je

wilt gewoon iets kwijt?

Schrijf het van je af. 

e-mail: info@aaim.nl

Consistentie in plaats van inspiratie! Meer dan een kerstspeech!

Consistentie in plaats van inspiratie! Meer dan een kerstspeech!

Je bent leidinggevende of directeur en de jaarlijkse kerstborrel is weer aanstaande. Je voelt je verplicht een motiverend en inspirerend verhaal te vertellen om de vermoeide troepen het nieuwe het gewenste gedrag met enige consistentie te laten vertonen, helemaal in lijn met de nieuwste strategie. Maar waar ga je beginnen…?

Uit het Medewerkerstevredenheidsonderzoek kwam naar voren dat communicatie vanuit het management matig was en niet transparant. Daarnaast miste mensen een “stip op de horizon”. Deze problemen oplossen in een speech die niet meer dan 10 minuten in beslag mag nemen, is veel gevraagd. Toch leunen veel organisaties op die twee, drie plenaire momenten per jaar om mensen te inspireren. Maar dit kan anders en vooral ook beter!

Weinig woorden, veel richting

Wat we veel zien is dat een CEO, COO, CFO of andere grote O probeert om in 10 minuten 30 slides met voorgenomen plannen, gewenst gedrag en aangepaste meetinstrumenten er door te jagen. Je voelt de energie weglekken…Want dat is uiteraard een complex verhaal. Wat mensen veel liever willen weten is” “wat moet ik morgen al anders doen?” “Welke keuzes worden er van mij gevraagd?” En dan kom je al een heel eind met een aantal eenvoudige waarden, slogans of principes. Een simpele set die vervolgens veel complex gedrag in gang zet. Of zoals Madeleine Beekman, biologe gespecialiseerd in beslismomenten van de Universiteit van Sydney, het zegt: 

“We assume that because we’re complex that the way we make decisions is also complex. But in reality, we’re using very simple rules of thumb”

Vuistregels dus. Soms in de “Als dit, dan dat” vorm. Dat is vaak voldoende om gewenst gedrag in organisaties in gang te zetten. Dat is de stip op de horizon en transparantie waar mensen om vragen. Het consistent uitdragen van deze vuistregels is dan ook veel belangrijker dan twee keer paar jaar een inspirerend verhaal vertellen op een wankel zeepkistje. 

Overal signalen 

Wil je vervolgens dat mensen zich ook gaan gedragen naar deze vuistregels dan is consistentie in je uitingen alleen niet voldoende. Je moet ervoor zorgen dat men niet om deze vuistregels heen kan. Zodanig dat mensen niet anders kunnen dan zich hieraan houden. Bij een klant van ons in de maakindustrie is veiligheid het allerbelangrijkste. Voordat iemand daar een slok koffie kan nemen, ben je dan ook al veelvuldig tegen veiligheid aangelopen: 

  1. Bij binnenkomst ben je verplicht de auto achteruit in te parkeren zodat je sneller weg bent in geval van een incident;
  2. Na de paspoortcontrole bij de portier krijg je een helm en een lichtgevend vest.
  3. Je dient te lopen op afgebakende paden op het terrein.
  4. Wanneer je de trap oploopt wordt je door een bord (en de receptioniste…) erop gewezen dat je altijd de trapleuning moet vasthouden. 

Toegegeven veiligheid is niet het meest sexy onderwerp en misschien voelt dit een beetje “over the top”. Dat is gek genoeg juist de bedoeling. Wij hebben veel organisaties met een sterke cultuur bezocht. Overal voelde de signalen naar wenselijk gedrag eigenlijk een beetje over de top, maar wel consistent. De zuinigheid bij IKEA, het lollige bij AFAS en het zen-gevoel bij Rituals. Maar door al deze signalen wordt het juiste gedrag eerder een reflex, dan een keuze. Wat voelt als onnodige herhaling is juist duiding en richting. Zo’n omgeving inspireert, daar is geen kerstspeech voor nodig.

Wij gaan er prat op dat we complexe plannen, nieuwe strategieën, gewenst gedrag, de door medewerkers gewaardeerde kanten van de cultuur en geweldige ideeën kunnen vertalen naar simpele vuistregels en principes die iedereen begrijpt en zorgen ervoor dat deze door iedereen consistent gedragen worden. Oh, en we vertalen ze ook nog door naar KPI’s en gewenste resultaten waar mensen wel voor gaan. Dus bel gerust voordat die kerstspeech gegeven moet worden… 

Veranderen zonder terugval? Mik op routine niet op discipline

Veranderen zonder terugval? Mik op routine niet op discipline

Stoppen met roken, stoppen met te hard rijden, stoppen met autoritair gedrag vertonen, starten met proactief nadenken? Iedereen weet het, veranderen is moeilijk! Gelukkig kunnen we onszelf en onze medewerkers wel helpen…

De valkuil van trainingen

Je kent het wel: je hebt 2 dagen training gevolgd en bent vol goede moed om alle verworven wijsheden toe te gaan passen. De slogans van de training zitten nog vers in het geheugen: “Sales gaat om IQ, EQ en Accu!” en “Feedback geven is een nooit ophoudend kampvuur”. Goede job van de trainer dus. Je begint de week vol goede moed! Fast forward naar twee weken verder: je ben weer fulltime brandjes aan het blussen en het blijkt toch lastiger om die accu aan te zwengelen achter je eigen bureau dan op de hei… En van het goede voornemen om je gedrag nu echt blijvend te veranderen is niet zoveel meer over.

Dit is helaas het lot van veel vaardigheden die worden aangeleerd in een training. Je begint met veel energie en discipline om vervolgens te merken dat je terugvalt in oude gewoonten. Discipline is helaas dan ook geen oneindig reservoir waar mensen uit kunnen putten. Je hebt maar een zekere hoeveelheid mentale energie op een dag een daar moet je het mee doen. Ben je aan het einde van je reservoir? Dan wordt het steeds lastiger om niet de gemakkelijkste weg te kiezen of om toe te geven aan je impulsen. Wanneer ieder mens oneindig veel discipline zou hebben, zou de wereld er dan ook net even een stukje anders uitzien. Overgewicht zou niet bestaan, sportscholen zouden uitpuilen en elkaar netjes feedback geven zonder uit je slof te schieten zou de standaard zijn. Helaas is dit een utopie.

Routine eats discipline for breakfast!

Wat is dan een beter idee om je gedrag blijvend te veranderen? Het creëren van routines! Een routine is pas een routine wanneer het een vast moment in de dag of week heeft of een vast “triggermoment”. Het is zaak dat je dit moment zorgvuldig van te voren bedenkt. Professioneel gezien betekent dit vaak niets meer of minder dan het letterlijk in je agenda zetten. Het liefst met anderen die aansluiten zodat de druk er is om he gedrag ook daadwerkelijk aan te passen. Wij hebben al talloze keren gezien dat ook zoiets ongrijpbaars als “elkaar beter aanspreken” al een stuk beter gaat wanneer wekelijks evalueren in de agenda staat. Oftewel een vaste routine die ervoor zorgt dat in een normale context wordt besproken wat goed ging en wat niet. Zaken waar we het anders niet over zouden hebben of op een andere toon…

Zoek naar een routine of structuur

En zo geldt dit voor heel veel gedrag dat je wilt veranderen; zoek naar een routine en structuur die ervoor zorgt dat je ook daadwerkelijk doet wat je wilt doen. Uiteraard hoeft dit (en kan dit) niet altijd in de vorm van een overleg. Het van tevoren bedenken van een triggermoment kan net zo waardevol zijn. Je wilt meer succes vieren op de werkvloer? Bedenk een productieaantal, omzetcijfer of wat dan ook waarbij je stil wilt staan. 

Het grote voordeel van routines is dan ook dat ze na verloop van tijd vrijwel geen energie meer kosten maar automatisch gaan. Wie moet er tenslotte nog bewust nadenken over het poetsen van zijn tanden ’s ochtends? Vrijwel niemand. Deze routine is eigenlijk voor iedereen zo vanzelfsprekend dat het automatisch gaat. Wanneer een routine dus eenmaal is ingeslepen kost het gedrag geen energie of discipline meer en is de kans dat je terugvalt in oude gewoonten minimaal geworden.

Oftewel, probeer alle mooie slogans van een trainer en de veranderingen die daarbij horen te vertalen naar routines en structuren. Veranderen gaat tenslotte niet vanzelf, routines wel.

3 eigenschappen die gave organisaties onderscheiden

3 eigenschappen die gave organisaties onderscheiden

In dit artikel geven we graag wat inzicht in eigenschappen van “gave” organisaties die het “anders” doen. Hoe kan het dat er organisaties zijn die floreren in hun omgeving, die niet-traditionele manieren vinden om te concurreren? Samengevat, ze zijn gefocust op wat echt belangrijk is voor klanten en deze organisaties verliezen niet uit het oog hoe hun producten of diensten een verschil kunnen maken in de wereld. Hoe ze dat doen? We leggen het uit.

1. Ze hebben gestructureerde vrijheid en ondernemerschap gecombineerd.

Dit is een lastige, maar succesvollere organisaties hebben het onder de knie. Bedrijven als Zappos, Google en Facebook hebben culturen gecreëerd die enerzijds de manier van werken structureren en anderzijds medewerkers stimuleren ondernemend te zijn en te innoveren. Ondanks dat een Google en Facebook vaak worden afgeschilderd als speeltuinen voor grote mensen, heerst er wel degelijk een strikt gedisciplineerde cultuur die wordt ondersteund door een evenzo gedisciplineerde structuur. De vrijheid die medewerkers hebben gaat namelijk gepaard met veel verantwoordelijkheid en toerekenbaarheid. Men kan zich niet verschuilen achter anderen of verantwoordelijkheden uit de weg gaan.

Dit vereist een managementteam dat zijn mensen vertrouwt en verschillen viert. De leiders in deze succesvolle organisaties onderkennen dan ook dat er vele manieren zijn om succes te vinden, en dat de diversiteit van het denken hier aan bijdraagt. In moeilijke tijden sturen middelmatige organisaties vaak angstvallig op omzet en groei binnen de bekende parameters. De heldere structuur binnen gave organisaties zorgt er echter ervoor dat mensen verantwoordelijk worden gehouden voor succesvolle uitkomsten. En de bijgaande vrijheid zorgt ervoor dat deze organisaties vernieuwende oplossingen vinden om deze uitkomsten te bereiken en het lef hebben deze uit te voeren.

2. Ze laten hun focus niet vertroebelen.

De onzekerheid over de economie maakt het moeilijk voor een organisatie om geconcentreerd te blijven. Organisaties met een hoog niveau van strategische focus hebben een talent om ook in moeilijke tijden te anticiperen op het natuurlijke eb en vloed van de markt, zonder hun focus te verliezen.

Een mooi voorbeeld zien we in de auto-industrie. De markt voor nieuwe personenwagens heeft een slechte tijd doorgemaakt en autofabrikanten waren dan ook geschokt door de plotselinge groei van Hyundai en haar zusterbedrijf KIA. Beide merken wisten een groot marktaandeel over de hele wereld te veroveren. De reden van deze verovering? Focus op het heruitvinden van distributiekanalen en het doorontwikkelen van dure technologieën van luxe merken tot aantrekkelijke oplossingen voor de “gewone” man. Dit in een tijd waar veel andere fabrikanten van personenwagens bleven hangen in bekende techniek voor de “normale man” en gingen stunten met prijzen en goedkope modellen die niet kostendekkend waren. Een mooi voorbeeld van het behoud van focus bij een koersvaste strategie.

3. Onderscheidende organisaties zoeken maatschappelijke betekenis.

De beste bedrijven maken gebruik van hun merk om aan te tonen dat zij sociale betekenis hebben en weten hierdoor een win-winsituatie te creëren. Neem bijvoorbeeld IKEA, samen met UNICEF is een programma ontwikkeld om kinderarbeid te voorkomen door het veranderen van de omstandigheden die in de eerste plaats hebben geleid tot kinderarbeid: armoede, honger en analfabetisme. IKEA heeft altijd een rol ingenomen als voorbeeld van een organisatie die de wereld een betere plek maakt, zowel voor klanten door praktische oplossingen te bieden als door impact te hebben op de wereld.

Dat soort liefdadigheidswerk lijkt misschien alleen maar marketing, of erger nog, een afleiding, maar het is het kenmerk van veel succesvolle organisaties.

Reden hiervoor is dat deze organisaties hun missie, visie en het doel breder uitdragen dan het verkopen van producten of diensten aan klanten. Écht succesvolle organisaties inspireren medewerkers en klanten. Als mensen werken voor een bedrijf dat echt probeert om de wereld een betere plek te laten zijn, dan zorgt dit voor inspiratie. Inspiratie die leidt tot het zien van nieuwe kansen in nieuwe plaatsen. Het leidt tot medewerkers die bereid zijn om ondernemend te zijn in plaats van medewerkers die de trein van 10 voor 5 willen halen.

En de boodschap?

Mooi en interessant natuurlijk een lijstje met drie eigenschappen, maar wat is de samenvattende boodschap? Wat ons betreft is het dat succesvolle organisaties koersvast zijn in zowel voorspoedige als moeilijkere tijden en een cultuur hebben gesmeed die wordt ondersteund door een heldere structuur met duidelijke verantwoordelijkheden. Dit alles is uitgelijnd op de strategie en het bijbehorende onderscheidend vermogen en reikt verder dan de eigen organisatie. Het is een visie die gericht is op de wereld maar van binnenuit komt. Zo ontstaat langdurig succes, langer durend dan dat van concurrenten. En bovenal ontstaan op deze manier gave organisaties!

aaim is gespecialiseerd in het uitlijnen van de signatuur, de cultuur en de structuur van organisaties. Vanuit de échte visie, lees het bestaansrecht, dat wij blootleggen, vergroten wij de slagkracht en het onderscheidend vermogen. Meer weten? Kijk eens verder op aaim.nl

Stop met plannen

Stop met plannen

Niemand gelooft dat zijn formele business plannen realiteit worden. Tenzij je als medium op call-tv verschijnt. Iedereen die weleens een planning of business plan heeft gemaakt, weet dat deze al zijn achterhaald op de dag dat ze gepubliceerd worden. Waarom zijn er dan nog steeds zoveel organisaties waar de jaarlijkse cyclus van plannen zoveel tijd in beslag neemt? Vaak beginnen deze clubs al met het schrijven van de plannen voor het volgende jaar, in het eerste kwartaal van het huidige jaar. We geven een aantal redenen waarom dat niet verstandig is.

Back to the future

De belangrijkste reden dat plannen geen werkelijkheid worden, is dat er simpelweg teveel variabelen zijn om rekening mee te houden. Niemand kan alle variabelen overzien. Laat staan de verbanden die er bestaan tussen deze variabelen. Iedereen die claimt te weten wat de economie, de concurrentie of het weer gaat doen, gokt maar wat. Achteraf weten experts altijd feilloos te vertellen waarom ze het mis hadden; het waren uitzonderingen.

Vaak worden deze uitzonderingen meegenomen in de plannen voor een volgend jaar. Oftewel, we plannen de toekomst op basis van het verleden. We “gingen toch kant x op, dus dat doen we komend jaar ook maar weer”. Dit klinkt weinig innovatief. En dat is het ook niet.

Improvisatie sterft af

Plannen laten dan ook weinig ruimte voor improvisatie. En dat is zonde. Want naarmate de tijd vordert, neemt de informatie die je hebt om de goede beslissingen te nemen, toe. Waarom zou je blijven staan achter beslissingen die je het vorige jaar gemaakt hebt? Terwijl je toen minder wist dan nu? Toch gebeurt dit iedere dag weer. En op deze manier wordt improvisatie, maar ook innovatie, de kop ingedrukt.

Schijnzekerheid

Waarom blijven we dan toch zo halsstarrig vasthouden aan het maken van deze plannen? Omdat ze een gevoel van zekerheid bieden. Het geeft mensen het gevoel dat alle variabelen wel te controleren  zijn.

Hoe dan wel?

Bovenstaande betekent natuurlijk niet dat het niet zinvol is om voor je ergens aan begint stil te staan bij hoe je iets gaat doen. Dit is uiteraard zinvol. Maar, voel alsjeblieft niet de behoefte dit in een tweetrapsraket vast te leggen in een crossboardmeeting of een warroomsessie.

Voor alle “planaholics” die zich afvragen hoe dan te werken?

  1. Stop eerst met het formeel vastleggen van grote plannen. Zodra plannen langer zijn dan twee pagina’s lees toch niemand ze meer.
  2. Stel wel hele heldere en aansprekende doelen.
  3. Bepaal vanuit deze doelen wat morgen het belangrijkst is en werk van daaruit verder.
  4. Neem beslissingen vlak voordat je iets gaat doen, niet ver van te voren.
  5. Laat ruimte voor improvisatie. Plan niet alles dicht en vooruit voor een heel jaar.
  6. Ga niet zomaar mee in de nieuwste hypes en trends als basis voor plannen. Bedenk eerst of een plan echt past bij de organisatie.

Op deze manier laat je ruimte voor improvisatie en verspil je geen sommen tijd en geld aan het maken van plannen. Plannen die niet uitkomen en door niemand worden gelezen. Het lijkt misschien eng om zonder plan te werken. Maar blind een plan volgen dat geen enkele relatie met de werkelijkheid heeft, is een stuk enger.