Sterke organisaties met dito culturen weten waar ze voor staan en doen er alles aan om dit waar te maken. Consistentie werkt dus.
Wij hebben al een hoop organisaties onderzocht met een unieke en onderscheidende organisatiecultuur. En zoals je wellicht verwacht, komen deze organisaties beloftes die zij doen steeds weer na. Maar ze doen niet alleen wat ze zeggen. Ze zeggen ook heel duidelijk wat ze vinden. Sterke organisaties met dito culturen weten extreem goed waar ze voor staan en doen er alles aan om dit waar te maken.
COMPROMISLOOS CONSISTENT
Compromisloos consistent zijn in wat je als organisatie vindt, zegt en doet is hét nr.1 criterium voor onderscheidend vermogen. Dit is wat opvallende, succesvolle en ‘gave’ organisaties onderscheidt van de grijze middelmaat.
Toch zijn er veel organisaties die iets anders doen dan ze zeggen, of helemaal niet zeggen wat ze echt belangrijk vinden en waar ze voor staan. Deze organisaties presteren weliswaar jarenlang voldoende, maar ze benutten niet het potentieel van een sterke en unieke organisatiecultuur. De grote vraag die wij hier beantwoorden is: hoe kun je als organisatie langdurig succesvol worden door consistent te zijn in wat je vindt, zegt en doet?
Om deze vraag te beantwoorden, willen we hier toelichten wat gave organisaties anders doen en waarom zij zo consistent zijn in wat zij vinden, zeggen en doen:
Nauw contact tussen uitvoering en directie
Compromisloos zijn ten aanzien van wat je vindt
Context in plaats van controle
NAUW CONTACT TUSSEN UITVOERING EN DIRECTIE
Uit ons onderzoek blijkt dat bij organisaties met een sterke en consistente organisatiecultuur, de top van de organisatie altijd (nog) zeer nauw betrokken is bij de werkvloer. Sterker nog, de topmanagers zagen er persoonlijk op toe dat er werd gehandeld volgens de visie en waarden van de organisatie.
Alleen door dit nauwe contact tussen directie en werkvloer ontstaat een organisatie die volledig doet wat zij zegt. Maar let op: met contact bedoelen wij dus niet een wekelijks ‘rondje langs de velden’ van de directeur, waarbij hij of zij schouderklopjes uitdeelt.
Nee, wij bedoelen een structuur waarin de directie simpelweg betrokken is bij de uitvoering. Zo hebben wij directeuren van grote organisaties gezien die bijvoorbeeld consequent de telefoon van de servicedesk opnemen of met hun 06-nummer op de website staan. Ook zagen wij een organisatie waarbij er simpelweg geen hiërarchie was, en de directeur dus als gelijke werkte met alle anderen.
Dit is totaal anders bij minder sterke culturen en de meer ‘grijze muizen’ organisaties. Misschien wel de meest aanwijsbare reden voor een verschil in zeggen en doen is dat het ‘vinden’ door de directie wordt gedaan en het ‘doen’ door de medewerkers. Helaas zien we vaak dat de top van een organisatie hard roept iets te zijn – niet zelden duurzaam, innovatief, klantgericht of iets anders
mainstreamerigs – zonder dat hiervoor ook maar enig bewijs bestaat op de werkvloer.
COMPROMISLOOS ZIJN TEN AANZIEN VAN WAT JE VINDT
Schiet eens iemand aan bij de koffieautomaat en vraag wat hij of zij vindt van zijn industrie, de markt die hij bedient of het product dat hij maakt. Bijna altijd hebben mensen een verhaal te vertellen en een duidelijke mening over hun organisatie. Aan mensen die wat vinden dus geen gebrek.
Waarom zijn er dan toch zoveel organisaties die niet duidelijk uitspreken wat ze écht vinden? Het antwoord is: compromissen. Organisaties zijn bang klanten af te schrikken of niet te voldoen aan de eisen van de markt. Daarom roepen organisaties uiteindelijk vaak hetzelfde. Wederom kunnen we het standaardlijstje pakken: duurzaam, innovatief, professioneel en klantgericht.
Hiermee is het voor zowel klanten als medewerkers nog niet duidelijk waar het nu echt om draait en wat belangrijk gevonden wordt. Terwijl dit belang impliciet wel aanwezig is. Veel organisaties durven het alleen niet uit te spreken en krijgen daarmee niet de klanten en medewerkers die ze eigenlijk zouden willen.
S&H ALS VOORBEELD
Bij organisaties met een sterke en consistente organisatiecultuur is dit wel mogelijk. Bij S&H product fullfilment bijvoorbeeld zien we hoe het wel moet. Zij richten zich heel specifiek op organisaties die:
een uitgesproken ambitie hebben
iets te verliezen hebben als hun merkbeleving schade oploopt
zich geen compromissen in kwaliteit kunnen veroorloven
geen genoegen nemen met ‘goed’, maar in alles willen/moeten excelleren
S&H doet dus geen compromis aan kwaliteit. Dit betekent dus ook dat S&H uitsluitend klanten zoekt die ook geen compromis willen. En S&H is niet bang om dit te uiten in gesprek met mogelijk nieuwe klanten.
S&H heeft de ideale aanvrager (organisatie, positie, fase) en ideale aanvraag (omvang, duur, etcetera) omschreven. Daarnaast zijn er maar liefst 19 no-go criteria geformuleerd waarbij het offerteproces direct stopt. Wanneer je door deze eerste ballotage heen bent, word je als potentiële klant gescoord op 28 criteria. Hier komt uiteindelijk een cijfer uit. Wanneer dit onder de 7 is, stelt S&H geen offerte op. Pas als het hoger is dan een 8, gaan ze echt hard werken om de klant binnen te halen.
Dit is wat ons betreft een perfect voorbeeld van zeggen wat je vindt, en geen enkel compromis toestaan.
CONTEXT IN PLAATS VAN CONTROLE
Bij iedere onderscheidende, succesvolle en ‘gave’ organisatie uit ons onderzoek zagen wij dat medewerkers vrijheid krijgen om te handelen. Ze mogen zelf bepalen hoe ze reageren op klachten, hebben geen omzetverplichtingen tot achter de komma en krijgen veel verantwoordelijkheid. Deze organisaties begrijpen dat doen wat je zegt niet zonder deze vrijheid kan.
Het is onmogelijk om gewenst gedrag volledig vooraf in te regelen en hier strak op te sturen. Iedere medewerker moet zelf kunnen bepalen wat kwaliteit of duurzaamheid betekent in een specifieke situatie. Helaas komt dit nog te weinig voor. Wij komen dan ook veel mensen tegen die wel willen handelen naar waarden als innovatie of ondernemerschap, maar zeggen: ‘aan het einde van de rit word ik afgerekend op mijn marge’.
Als organisatie kun je simpelweg niet altijd je beloftes nakomen wanneer medewerkers gebrek hebben aan vrijheid of er overdadig veel formeel is geregeld. Zelfs wanneer een organisatie een heldere visie heeft en er direct contact is tussen de directie en de werkvloer, vormen teveel regels een probleem.
KORTOM
Al het bovenstaande wordt misschien wel het best samengevat door Mark Earls in zijn boek De ultieme kudde: ‘Als je zegt dat je ergens in gelooft, moet je, je daarnaar gedragen als je de vruchten van je overtuiging wilt plukken’. En om dat dan nog even samen te vatten in wat praktische tips:
Zorg voor structureel (niet geforceerd) contact tussen directie en de werkvloer
Spreek zonder compromissen uit wat je als organisatie vindt
Geef mensen de vrijheid om hiernaar te handelen
Alleen dan word je volledig consistent in wat je vindt, zegt en doet als voorwaarde voor langdurig onderscheidend vermogen en succes!
Zelf een organisatie realiseren met een consistente organisatiecultuur? Stuur een mail naar: info@aaim.nlof kijk voor een masterclass eens op futurelegends.nl.
Gelukkige mensen excelleren, vindt Incentro, en daarom is de organisatiecultuur van Incentro dienend naar medewerkers én klanten.
Incentro is een ICT-dienstverlener die gespecialiseerd is in online dienstverlening, enterprise solutions en business intelligence. Anders gezegd: Incentro helpt haar klanten het ‘slimste jongetje of meisje van de klas te worden’.
Incentro is bijzonder omdat het bedrijf heel bewust stuurt op de drie pijlers van zijn organisatiecultuur: specialisme, ambitie en geluk. Deze pijlers zijn niet alleen vertaald naar bijzondere cultuurprogramma’s maar ook naar het organisatiemodel waarmee Incentro werkt en de prestatie-indicatoren (key performance indicators, KPI’s) waar het op stuurt.
DE LONGREAD
Cellenmodel
Het organisatiemodel dat Incentro hanteert, is het cellenmodel van Eckart Wintzen. Wanneer een vestiging groter groeit dan 50 à 60 personen, deelt deze cel zich op in tweeën en komt er een nieuwe cel bij. De verschillende cellen opereren zelfstandig en hebben veel vrijheid. Bestuurslid Stef Lagomatis beschrijft de reden achter de keuze voor dit model: ‘Met ongeveer vijftig personen ga je elkaar eigenlijk een beetje voor de voeten lopen. Veel organisaties schieten dan in de reflex om middenmanagement in te voeren. Wij hebben daar bewust niet voor gekozen.’
Dat men elkaar niet voor de voeten wil lopen, heeft alles te maken met de pijler ambitie. Wanneer men iemand in staat acht zelfstandig een cel te runnen, krijgt deze persoon deze kans ook: ‘Als je wilt vermenigvuldigen, deel dan eerst’, vat Stef samen. Zodoende is Incentro optimaal georganiseerd om de pijler ‘ambitie’ waar te maken.
Geluk als uitgangspunt
De pijler ‘geluk’ is de pijler waar Incentro het meest concreet op stuurt. Incentro gelooft dat gelukkige mensen excelleren in wat zij doen. Kortom, stuur op geluk en de resultaten zullen volgen.
Bestuurslid Paul Baan legt uit wat dit betekent in de dagelijkse praktijk: ‘We sturen op geluk middels twee KPI’s; een voor onze klanten en een voor onze mensen. Voor onze klanten is dat de Net Promotor Score. Op een schaal van 1-10: “Hoe waarschijnlijk is het dat u ons zult aanbevelen aan een vriend of collega?” Voor onze eigen mensen is het de Great Place to Work verkiezing waarin we jaarlijks hoog willen eindigen.’
Dit betekent niet dat groei, omzet of marge niet belangrijk zijn. Maar wel minder belangrijk dan geluk, zegt Baan: ‘Wanneer de groeicijfers en de marges binnen de doelen vallen, bemoeien wij ons nergens mee.’ Oftewel, voor een cel van Incentro zijn groei en marge een hygiënefactor. Men wordt echt afgerekend op het geluk van klanten en medewerkers.
Overigens heeft Incentro wel groeidoelstellingen. Maar deze zijn niet onderbouwd in termen van winst of marktaandeel. In zijn cultuurhandboek schrijft het bedrijf: ‘Als je DJ’s vraagt om voor een grotere zaal te draaien, dan zullen ze zonder uitzondering direct ‘ja’ antwoorden. Waarom? Omdat ze hun passie voor goede muziek graag op zoveel mogelijk mensen willen overbrengen. Voor Incentro gaat dit verhaal ook op.’
Dienende werkgever
Uit bovenstaande blijkt al dat Incentro zijn rol als werkgever vooral dienend beschouwt. Incentro ziet het als zijn taak om de voorwaarden te scheppen voor zijn mensen om ze gelukkig te maken en te kunnen laten excelleren. Een mooi voorbeeld geeft Nick Hoogenboom, consultant bij Incentro: ‘Vaak is de eerste vraag bij een evaluatiegesprek ‘hoe gaat het met je?’
Consultant Martijn Veenstra licht toe: ‘Wanneer je bij een klant zit waar je om wat voor reden dan ook niet op je plek bent, kan je eigenlijk op een ‘rode knop’ drukken om aan te geven dat je weg wilt. Uiteraard wordt er dan een gesprek aangegaan maar uiteindelijk gaat men z’n best doen om je naar een andere klant over te plaatsen.’
Misschien wel het krachtigste voorbeeld van deze houding als werkgever is dat Incentro op dit moment de medewerkers zelf onderling hun salarissen wil laten gaan bepalen. Allemaal voorbeelden die laten zien dat Incentro er alles aan doet om zijn mensen gelukkig te maken en de touwtjes zelf in handen te geven.
WAAROM WERKT HET?
De cultuur van Incentro werkt omdat men niet bang is om ingrijpende keuzes te maken die deze cultuur versterken. Het bedrijf staat open voor verschillende invloeden waarvan het denkt dat ze passen bij zijn cultuur en is niet bang deze in te voeren.
Voorbeelden zijn het cellenmodel van Wintzen en het onderling bepalen van salarissen, iets dat Ricardo Semler als eerste voorschreef. Hierdoor ontstaat een dienende werkgever zoals wij die niet eerder zagen. Incentro roept niet alleen dat gelukkige mensen het belangrijkst zijn maar heeft ook het lef om hier volledig voor te gaan. En om groei en winst daar ondergeschikt aan te maken.
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
Geluk en resultaat gaan heel goed samen. Incentro laat dat overtuigend zien. De NPS score die Incentro in 2014 haalde was +13. En bij de uitverkiezing tot Great Place to Work veroverde het bedrijf de derde plaats in Nederland. In 2014 groeide de omzet met 39 procent en de winst voor belastingen met 46 procent.
WAAR ZIT DE CATCH?
Aan de manier waarop de cultuur en structuur van Incentro zijn vormgegeven, kleven wat inherente nadelen. Niet iedereen kan bijvoorbeeld even goed met vrijheid omgaan, en dat maakt het extra belangrijk om de juiste mensen aan te nemen. Medewerkers die graag bij de hand genomen worden en op zoek zijn naar voorgedefinieerde carrière- en opleidingspaden, gedijen minder goed binnen Incentro. Zo beschrijft een aantal consultants dat tegenover de grote mate van vrijheid de verplichting wordt gevoeld deze in te vullen. En er ontstaan soms verschillen tussen vestigingen die men liever niet zou willen. Maar dat is een prijs die men graag betaalt voor alle voordelen die men ervaart.
Zelf een gave organisaties realiseren met een sterke organisatiecultuur ? Stuur een mail naar: info@aaim.nlof kijk eens op futurelegends.nl.
De cultuur bij AFAS is intensief, het is bijna een sekte. Ceo Bas van der Veldt vindt dat een compliment.
Een club met blije eikels, zo omschrijft ceo Bas van der Veldt AFAS. Enthousiasme is dan ook het belangrijkste woord dat hij gebruikt om AFAS te omschrijven. Wat de cultuur bij AFAS wat ons betreft bijzonder maakt, is niet alleen de zoektocht naar de juiste mensen, maar ook de kracht van humor en het lef om te sturen op uitstroom van mensen die niet passen.
OP SNEAKERS
AFAS levert automatiseringssoftware, van boekhouding tot receptie. De ambitie is daarbij om zoveel mogelijk processen te automatiseren. Daarbij gaat iedere vergelijking met een willekeurig ander software bedrijf mank. Bij AFAS werken geen nerds die je niet in de ogen aan mag kijken. Maar ook geen briljante whizkids die op sneakers naar hun werk komen. AFAS zoekt mensen die gek zijn op techniek en toch ‘mensen-mens’ zijn. En dit is net zo moeilijk als het klinkt, zegt ceo Bas van der Veldt.
SEKTE ALS COMPLIMENT
De mensen die bij AFAS werken, vormen dan ook een bijzondere groep. Een groep die door sommige buitenstaanders wordt gekenmerkt als sekte. Hiermee geconfronteerd geeft van der Veldt aan dit eigenlijk als compliment te zien. ‘We zijn ook wel echt een tribe. We hebben een erg laag verloop van 5 procent binnen AFAS.’ Van der Veldt geeft toe dat de cultuur van AFAS als behoorlijk intensief wordt ervaren. ‘We doen niet aan parttimers en dat is een bewuste keuze’. Ook de ‘AFAS goed nieuws show’, de maandelijkse bedrijfsborrel in het eigen inpandige theater, is verplicht voor iedereen.
STRAK IN HET PAK
Als we bij het bedrijf een kijkje nemen, vallen twee dingen enorm op: iedereen, tot aan de servicedesk aan toe, zit strak in het pak en de concurrenten worden duidelijk in de hoek van vijand gezet. Bas licht dit toe: ‘Het wegzetten van de concurrent als gezamenlijke vijand werkt natuurlijk perfect als bindmiddel. Maar tijdens salestrajecten zul je geen kwaad woord uit onze mond horen.’
De strakke pakken zijn ook geen natuurlijk fenomeen maar een bewuste keuze die in de directie is besproken. ‘Juist omdat het eigenlijk niet past bij ons. We zijn heel informeel in de omgang en daarom past een pak eigenlijk niet. En dat maakt het juist leuk! Maar wanneer er klanten komen is het ook wel erg fijn dat alles er verzorgd uitziet.’
HUMOR ALS INSTRUMENT
Een ander opvallend aspect van de cultuur binnen AFAS is het gebruik van humor. In iedere vorm van communicatie zit een humoristische ondertoon. Bas geeft aan dat humor een fantastisch instrument is. ‘Het vermindert ook de hiërarchie die toch altijd min of meer wordt gevoeld. In mijn positie hoor je helaas niet altijd meer wat mensen echt ergens van vinden. Als ze mij met een kettingzaag op de website zien staan, wordt dit al een stuk minder!’ En als medewerkers tijdens de maandelijkse theatermiddag dan ook nog de kans hebben om de directie aan te pakken, dan wordt hiërarchie iets wat juist mooi kan zijn.
Ook richting klanten gebruikt AFAS humor om de toon in de relatie te zetten. Zo stuurt AFAS voor het maken van opnames voor de uitreiking van de ‘AFAS awards’ bij klanten, een zogenaamde ‘rider‘ toe. Hierop staat niet alleen dat de te interviewen personen beter geen ruitjes aan kunnen trekken voor de camera, maar ook dat AFAS medewerkers uitsluitend rode en blauwe M&M’s willen eten. Of dat zij begeleid willen worden door het Zweedse damesvolleybalteam. Veel klanten reageren hier ludiek op door ook daadwerkelijk eetwaren in AFAS-kleuren aan te bieden of dames in volleybalkleding te sturen. Dit kenmerkt de manier waarop AFAS met zowel medewerkers als klanten omgaat. En het laat mooi zien hoe humor als instrument werkt.
BEGINNEN MET DOEN
Naast het gebruik van humor als instrument is er nog iets zeer opvallends aan de manier waarop AFAS werkt. Bij AFAS begint iedereen simpelweg te werken aan een oplossing die hij of zij graag ziet. Niet eerst brainstormen, ontwerpen of klanten raadplegen. Nee, gewoon doen. Voordat iets bij AFAS goed is gaan er dan ook verschillende iteraties overheen. Ergens te lang over nadenken zonder het ook te doen, past simpelweg niet. Dit geldt ook voor de directie wanneer het gaat om langetermijnplannen. Die zijn er eigenlijk niet. Van der Veldt:
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
Allereerst presteert AFAS op financieel gebied buitengewoon goed. In 2014 behaalde het bedrijf een resultaat van 30 miljoen euro op een omzet van 79 miljoen euro. Ook heeft AFAS een aantal prijzen gepakt:
AFAS slaagt er goed in mensen te vinden en te behouden die bij de club passen. Er is wel een strenge ballotage om binnen te komen bij AFAS. Op zich is dat niet uniek. Wel bijzonder is de combinatie van techneuten die én goed zijn met mensen én zichzelf kunnen presenteren. Van der Veldt vat dit treffend samen: ‘We zoeken niet het slimste jongetje van de klas, wel de leukste.’
Wat wel uniek is bij AFAS, is dat de ballotage tijdens het dienstverband blijft gelden. Het verloop van personeel bij AFAS is niet hoog, maar een vertrek wordt wel vaak geïnitieerd door AFAS zelf. Als iemand niet meer helemaal op zijn plek is bij AFAS, windt het bedrijf daar geen doekjes om.
Tenslotte kunnen we er niet omheen dat Bas van der Veldt zelf een groot stempel op de cultuur bij AFAS drukt. Hij belichaamt de ideale AFAS-medewerker en draagt de organisatie en de bijbehorende cultuur sterk uit. Zodoende is hij een voorbeeld waar iedereen binnen AFAS zich aan kan spiegelen.
WAAR ZIT DE CATCH?
Het enthousiasme binnen de cultuur bij AFAS heeft ook een keerzijde. Zo is er weinig begrip voor trage veranderprocessen bij klanten. Dit wil nog weleens voor wrijving zorgen. In het verlengde hiervan wordt het enthousiasme van AFAS door sommige klanten als “over the top” ervaren. Tevens is het de vraag of de huidige cultuur van AFAS niet te sterk aan Bas is opgehangen en of deze behouden blijft als hij ooit zou vertrekken. Het lijkt dan ook een uitdaging van AFAS om de cultuur nog beter te borgen, zodat ook zonder Bas en zijn kettingzaag het enthousiasme behouden blijft.
Weten wat de belangrijkste lessen zijn van gave organisaties met een sterke organisatiecultuur? Stuur een mail naar: info@aaim.nl, neem contact met ons op of plan een online kennismaking.
Het Amerikaanse Starbucks is met meer dan 20.000 filialen over de hele wereld niet meer weg te denken uit het straatbeeld. Het bedrijf uit Seattle is sinds 1987 uitgegroeid tot koffieschenker bij uitstek in meer dan 63 landen. De doelstelling om van ieder filiaal een vertrouwde ontmoetingsplek voor toeristen en zakenmensen te maken, lijkt steeds weer gerealiseerd te worden. Eén van de
belangrijkste pijlers voor dit succes? Een organisatiecultuur die gericht is op aandacht voor zowel het individu als het team. Dat wil zeggen, een zeer persoonlijke benadering van klanten en goede samenwerking in teams.
DE LONGREAD
Er zijn maar een paar organisaties in de wereld waar mensen zich zo thuis voelen als bij Starbucks. Voor iedereen die wel eens bij McDonalds en Starbucks komt, jullie snappen ongetwijfeld het verschil. Starbucks streeft er naar om een complete ervaring te bieden. Het doel is om voor mensen een derde plek te creëren. Een plek tussen thuis en werk. Een plek die zowel een rustpunt als prettige ontmoetingsplek is. Daarbij is het belangrijk om herkenning te bieden aan klanten. Dit wordt gedaan door in elk filiaal een huiskamerstijl door te voeren met sfeervolle muziek. De variatie hierin tussen de filialen is dan ook beperkt. Naast die uiterlijke herkenning zijn nog een paar facetten belangrijk. Facetten die worden ingegeven vanuit de cultuur van de organisatie. Een cultuur die is gericht op aandacht voor de individuele klant en medewerker en tegelijkertijd gericht op het teamgevoel.
PERSOONLIJKE BENADERING VAN KLANT ÉN MEDEWERKER
Bij Starbucks staat de persoonlijke benadering van klanten hoog in het vaandel. Allereerst geldt dat de kwaliteit van de producten en de bediening hier een belangrijk fundament voor zijn. Voor Starbucks is het dan ook van essentieel belang dat speciale aandacht wordt besteed aan ieder kopje koffie. Voor klanten moet een kop koffie namelijk altijd goed te zijn.
Medewerkers zijn goed getraind en kunnen ook echt wat over de koffie en andere dranken vertellen. De Barista’s van Starbucks willen klanten met hun kennis informeren over wat ze drinken en daarnaast andere drankjes aanbevelen die een klant op basis van zijn bestelling ook eens zou kunnen proberen. Hierbij proberen de medewerkers altijd een persoonlijk praatje aan te knopen, ongeacht wie of wat je bent.
JE NAAM OP DE BEKER
Het valt dan ook op dat de Barista’s een persoonlijke stijl van communiceren hanteren. Bij een bestelling wordt geen nummertje verstrekt, maar wordt je naam op het te serveren bekertje gezet. Volgens Starbucks is dit het ‘één kopje tegelijk voor één klant tegelijk’ principe.
Om ervoor te zorgen dat Starbucks personeel dit ook echt doet, wordt vanuit het hoofdkantoor het goede voorbeeld gegeven als het gaat om een persoonlijke benadering. Zo worden de medewerkers consequent partners en collega’s genoemd in communicatie vanuit het hoofdkantoor. En medewerkers worden bij hun voornaam benaderd en steeds weer wordt benadrukt dat bij Starbucks geen bedienden, maar Barista’s werken.
MEDEWERKERS MOTIVEREN
Mooi natuurlijk om mensen te binden met taal, maar het gaat verder dan dat. Starbucks was één van de eerste organisaties die medewerkers een goede bedrijfsziektekostenverzekering bood. Een tweede voorbeeld hiervan was het optieplan waaraan alle medewerkers (inclusief het tijdelijk personeel) konden deelnemen. Zo werden mensen gemotiveerd om vanuit hun eigen gevoel voor verantwoordelijkheid mee te denken met Starbucks.
In de Amerikaanse cultuur zijn dit soort zaken absoluut niet vanzelfsprekend, want ‘shareholdervalue’, ofwel aandeelhouderswaarde staat tenslotte voorop. Volgens Howard Schultz, ceo van Starbucks, geldt echter het principe: ‘Als je goed voor je mensen zorgt, ze individuele aandacht geeft, dan zorgen deze mensen ook goed voor jou en je klanten.’
TEAMWORK
In het oude testament van organisatietheorieën staat geschreven dat een product óf goedkoop, óf snel geleverd óf van goede kwaliteit kan zijn. Starbucks beschouwt het als onvoldoende als maar één of twee van deze drie als pijler onder de dienstverlening wordt gehaald. Klanten moesten niet alleen goed en persoonlijk benaderd worden, maar ook snel.
Om dit te realiseren wordt enorm veel tijd en aandacht besteed aan het werken in teams. Zie het als een soort kettingreactie van drie mensen die met een drankje bezig zijn. De eerste neemt de bestelling op, de tweede bereidt de bestelling en de derde voegt de bestelling samen en biedt het geheel aan. Door het hele proces heen kunnen door zowel klant als bediening vragen worden gesteld of kan een praatje worden gemaakt. Dit werken in teams lijkt een logische voorwaarde te zijn voor een keten als Starbucks, maar het vraagt veel tijd en energie van de betrokken barista’s.
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
Eigenlijk spreken de cijfers voor zich. Begin zeventiger jaren was Starbucks niet meer dan één winkeltje in de oude Pike Place Market in Seattle. Vanuit een klein winkelpandje verkocht Starbucks een selectie van de beste koffie ter wereld. Inmiddels is Starbucks uitgegroeid tot een grote organisatie met meer dan 20.000 filialen en 114.000 medewerkers in 2014. Starbucks is inmiddels dan ook het grootste koffiehuis ter wereld, met mooie winst- en omzetcijfers.
Oog voor detail om van elk filiaal en van elk kopje koffie een beleving te maken’
WAAROM WERKT HET?
De cultuur van Starbucks heeft in belangrijke mate bijgedragen aan het succes van de organisatie. Dit door een cultuur te borgen die gericht is op een persoonlijke benadering van zowel klanten als medewerkers. Bij Starbucks ben je als medewerker én klant een naam en geen nummertje. Het streven om een kopje per persoon per keer, met aandacht te bereiden, lijkt zijn waarde te
bewijzen.
Neem daarbij de focus op teamwerk en oog voor detail om van elk filiaal en kopje koffie een beleving te maken, dan is het succes van Starbucks goed te verklaren. Een bijzonder succes, want het lukt niet veel organisaties om een cultuur in stand te houden die zowel aandacht heeft voor het individuele als het groepsbelang.
DE CATCH?
Teamwork, een persoonlijke benadering en zorgen voor medewerkers en omgeving lijken belangrijke en nobele zaken te zijn voor het succes van Starbucks. Aan de andere kant wordt Starbucks ook als agressieve en snelle groeier beschouwd. Sterker nog, agressiviteit is één van de officieel benoemde pijlers van de organisatie. Maar de groei gaat soms misschien te snel en ten
koste van de klantbeleving. De filialen moeten een bijzondere beleving bieden en het bewaken van de kwaliteit van de beleving lukt niet altijd voldoende. Klanten denken al snel dat een Starbucks-drankje een commodity is in plaats van een beleving.
Dit haalt dan ook deels het fundament weg onder het onderscheidend vermogen ten opzichte van andere plekken waar je een kop koffie kunt kopen. Daarnaast geldt nog dat Starbucks de snelheid van de dienstverlening niet altijd kan waarmaken. Sommige filialen zijn zo succesvol dat er lange wachtrijen staan en de aandacht voor de klant niet altijd meer als voldoende wordt beschouwd. Kortom, Starbucks heeft dus nog wel wat punten om aan te werken in de toekomst.
Zelf een onderscheidende organisatie met een gave cultuur, of weten hoe je ‘gewoon anders dan andere organisaties kunt worden? Stuur een mail naar: info@aaim.nl
Deel 9 van onze serie over bijzondere organisatieculturen in MT. Yonego geeft zijn medewerkers vertrouwen, maar vraagt wel volledige toewijding.
Yonego is een online marketingbureau. Door middel van bijvoorbeeld zoekmachine-optimalisatie, zoekmachine-advertenties, e-mailmarketing en alle andere mogelijke online marketing kanalen realiseert Yonego meer winst voor haar klanten. De kracht van Yonego? Geen vaste strategie maar een droom als doel. En, geen controle maar vertrouwen in de mensen die er werken. Maar ook onvoorwaardelijk klaar staan voor je klanten.
Het verhaal van Yonego is bijzonder en leest bijna als een spannend boek voor ondernemers. Yonego is in 2003 opgericht door Joris Toonders op zijn 15e verjaardag. Sindsdien is het bedrijf uitgegroeid tot een online marketingbureau met bijna 60 mensen in dienst. Joris bouwde zijn eerste website, waarop hij ringtones verkocht, binnen een jaar uit tot één van de grootste mobiele entertainmentportals in Nederland. En dat allemaal omdat hij bovenaan wilde staan in Google op het trefwoord ‘ringtone’. Hij merkte dat hij het ‘bovenaan komen in Google’ en extra omzet genereren, interessanter vond dan de ringtones zelf. Daarom besloot hij ook online marketing voor anderen te gaan doen.
GROTE STAP
De stap naar het grote werk werd gemaakt toen Cheaptickets in 2009 als klant werd binnengehaald. Ondanks Toonders’ jonge leeftijd wist Yonego een pitch te winnen van een paar gerenommeerde namen in de branche. De pitch werd onder andere gewonnen door iets dat Yonego tot op de dag van vandaag onderscheidend maakt: een bijzonder groot vertrouwen in het eigen kunnen en de toewijding om dit waar te maken naar klanten.
Zo trok Yonego Cheaptickets over de streep door een malus in het contract op te nemen, waarbij Yonego aan Cheaptickets zou moeten betalen, wanneer het vooraf bepaalde resultaat niet bereikt zou worden. Toonders licht toe: ‘We hadden de case extreem goed voorbereid. En in mijn hoofd kon het helemaal niet misgaan. Ik zag geen enkel risico om dit te doen, we waren zo zeker van onze zaak. Het doel van Cheaptickets was 10 procent groei in het eerste jaar. Het werd 100 procent groei!’
VERTROUWEN EN INSPIRATIE
Het vertrouwen waarmee Cheaptickets over de streep werd getrokken, blijkt kenmerkend voor Yonego. Dit vertrouwen wordt dan ook op een zeer bewuste manier aangewakkerd. Werktijden bestaan niet bij Yonego. Er wordt volledig gestuurd op output. Maar niet door Toonders zelf: ‘Aansturen is niet nodig. Dat doen mensen zelf wel. Als leider moet je vooral verwachtingen scheppen, vertrouwen geven, inspireren en complimenteren of confronteren. Je moet mensen laten weten, dat je denkt dat zij die taak aankunnen. Vervolgens moet je ze inspireren tot iets moois.’ Dat kan door bijvoorbeeld mooie voorbeelden te geven van hoe iets mogelijk wordt. Deze opvatting maakt dan ook dat Toonders snel naar zichzelf kijkt wanneer iets niet goed is gegaan, in plaats van naar anderen te wijzen.
ONVOORWAARDELIJK
Toch is bij Yonego niet alles vrijheid, blijheid. Iedereen van Yonego moet klaar staan, wanneer klanten daarom vragen. En ook al wordt niet gestuurd op werktijden, er is veel toewijding nodig om bij Yonego te kunnen werken. De Chinees komt dan ook vaak langs om Yonego’ers ook na 17:00 uur van nieuwe brandstof te voorzien. En in het weekend brandt het licht op kantoor.
Wanneer je de gevraagde toewijding juist graag levert, kom je bij Yonego in een warm nest terecht. Toonders omschrijft de cultuur bij Yonego als een vriendencultuur: ook in vrije tijd zijn collega’s vaak bij elkaar te vinden. Mooie voorbeelden zijn de Yonego feestjes die tot vroeg in de ochtend doorgaan, de complimentenweek en de ROI Nights. Bij laatstgenoemde werkt iedereen een hele nacht aan één project met het hele bedrijf, om te laten zien wat men samen met één centrale focus in één nacht kan bereiken.
VASTE STRATEGIE BESTAAT NIET
Er is een opvallend onderwerp waaraan Joris nooit getwijfeld heeft: de onzin van een lange-termijnstrategie die jaren vaststaat. ‘Een vaste strategie bestaat wat mij betreft helemaal niet. Wij hebben hier de droom om van Yonego een wereldbedrijf te maken in online marketing. Dat is het doel waar we iedere dag voor werken.’ Inspiratie en passie zijn dan ook woorden die veel vallen bij Yonego. Voor management-poeha is geen ruimte.
Dit betekent niet dat men in het wilde weg onderneemt. Alles wat Yonego doet, is data gedreven. Toonders wil tegen klanten ‘altijd kunnen vertellen wat het rendement is van een online uiting.’ Intern heeft Yonego dit gevangen in het adagium ‘data beats opinion’. ‘We werken niet met meningen. Als blijkt dat er meer geklikt wordt op een advertentie omdat deze paars is, gaan we voor paars. Ook al vinden we dat niet mooi.’
WAT HEEFT HET OPGELEVERD
Sinds Yonego in 2003 is gestart, is er een mooie groei doorgemaakt. De organisatie is nu een leidende partij op het gebied van online marketing. Ook is een Belgische vestiging geopend. Daarnaast is het bedrijf in 2010 door Sprout uitgeroepen tot Internet Marketing Challenger van het jaar en won de organisatie al diverse awards van bijvoorbeeld Google en Deloitte. Het jaar 2014 was een goed jaar waarbij Yonego claimt dat het meer dan 1 miljard euro omzet heeft gerealiseerd voor klanten in diverse branches.
WAAROM WERKT HET?
De cultuur van Yonego werkt onder andere omdat de selectie van werknemers zeer strikt is. Je moet duidelijk maken wat jij iedereen bij Yonego kunt leren. Alleen de mensen die dat kunnen, en waarmee de anderen weleens een biertje zouden willen drinken, worden aangenomen. Niet iedereen past, blijkt wel uit het feit dat Yonego maar 1 op de 300 sollicitanten aanneemt. Maar het allersterkst aan de cultuur van Yonego is dat iedereen die er werkt onvoorwaardelijk voor Yonego gaat, omdat er veel vertrouwen wordt gegeven.
WAAR ZIT DE CATCH?
Omdat alles 24/7 gemeten wordt en voor iedereen inzichtelijk is, kan altijd alles beter. De verantwoordelijkheid om steeds weer een beter resultaat te behalen, is altijd aanwezig en weegt soms zwaar. Iemand die verantwoordelijk is, heeft alles in de hand en bepaalt zelf hoeveel tijd hij of zij ergens insteekt. Voor sommigen weegt deze last te zwaar. Zij zijn volgens Toonders liever
verantwoordelijk voor wat ze doen in plaats van wat ze bereiken. Dergelijke medewerkers lopen tegen problemen aan. Zij verlaten dan ook de organisatie, op eigen initiatief of vanuit Yonego. Ook een dergelijk afscheid gaat met de begeleiding die bij een vriendencultuur hoort.
Zelf een onderscheidende organisatie met een gave cultuur, of weten hoe je ‘gewoon anders dan andere organisaties kunt worden? Stuur een mail naar: info@aaim.nl
