(+31) 030- 227 3377 info@aaim.nl
10 giftige invloeden op de organisatiecultuur (deel 1)

10 giftige invloeden op de organisatiecultuur (deel 1)

Zonder de juiste richting en positieve invloeden kan negativiteit de kop opsteken  en schade aanrichten aan een organisatiecultuur.

Gebleken is dat organisaties waar de cultuur echt in lijn is met de visie en strategie van de organisatie, succesvoller zijn. Maar dit is lang niet altijd het geval. Slechts 12 procent van de werknemers gelooft dat hun bedrijf effectief is in het sturen op en naar de door hen gewenste cultuur. Daarbij vindt 64 procent vindt dat de organisatie waar zij werken geen sterke werkcultuur heeft. Waar kan dit aan liggen? Goed dus om eens na te gaan hoe de cultuur binnen uw organisatie ervoor staat. We geven 10 mogelijk giftige invloeden op de organisatiecultuur, waarvan in dit blog de eerste 5.

  1. Slechte communicatie.

Bedrijven moeten ervoor zorgen dat leiders op alle niveaus effectief en regelmatig waarden, visie, normen, doelen en belangrijke veranderingen communiceren. Zo kunnen werknemers de processen die plaatsvinden volledig begrijpen. Als er weinig bottom-upcommunicatie is, voelen werknemers niet dat hun stem wordt gehoord. Of zij voelen zich te geïntimideerd om iets te zeggen, waardoor eerder angst dan respect wordt aangemoedigd.

De American Psychological Association voerde een enquete uit. Hieruit bleek dat 1 op de 4 werknemers hun werkgever niet vertrouwt. Uit een studie van de Fordham University bleek daarnaast dat ongeveer de helft van de managers de bedrijfsleiders niet vertrouwde. Mensen zullen nooit gelukkig zijn wanneer banen worden geschrapt. Maar de tijd nemen om de redenen voor inkrimping toe te lichten, verschuift de sfeer van het schip willen verlaten naar wederzijds begrip.

  1. Giftige werknemers.

Te veel concurrentie en een giftige werkomgeving leiden tot een afname van kennisuitwisseling, een toename van de bedrijfspolitiek en een overdracht van destructieve normen. Een studie van de Harvard Business School wees uit dat elke giftige werknemer een bedrijf $ 12.000 aan omzet per jaar kost.

Werknemers die worden blootgesteld aan een giftige werksfeer of giftige collega’s hebben 46 procent meer kans om zelf te worden ontslagen wegens wangedrag, wat resulteert in de verspreiding van giftig gedrag binnen de organisatie. Dit wordt uitvergroot wanneer het individu zich in een positie van autoriteit bevindt, wat een sneeuwbal-effect van managers op werknemers veroorzaakt. Oftewel, neem afscheid van “giftige” medewerkers.

  1. Focus op winst.

Deloitte merkte in een onderzoek op dat bedrijven die geen sterk gevoel van doelgerichtheid hebben, zich vooral richten op korte termijnrendementen. Uit een gecombineerde studie van Columbia en Duke University bleek dat een focus op cijfers bij medewerkers onethisch gedrag kan stimuleren. Shiva Rajgopal van de Columbia University legde uit: “Ons onderzoek levert systematisch bewijs – misschien voor de eerste keer – dat effectieve culturen minder snel geassocieerd worden met kortetermijndenken, onethisch gedrag of winstmanagement om de kwartaalresultaten te verbeteren.”

Verscheidene schandalen die de laatste tijd in de media zijn verschenen, waaronder die bij Volkswagen, Toshiba, Zenefits en ANZ Bank, zijn allemaal toegeschreven aan giftige culturen die onethische handelspraktijken hebben aangemoedigd. Kort gesteld, goed om eens na te gaan of het doel van uw organisatie is voor iedere werknemer glashelder is?

  1. Weerstand tegen verandering.

Zinnen als “we doen de dingen altijd op deze manier“, “dat zal hier niet werken” en “het is niet mijn probleem” belemmeren vooruitgang. Een onderzoek door Google naar samenwerking wees het volgende uit. Binnen 258 bedrijven bleek dat 73 procent van de werknemers van mening was dat hun bedrijf succesvoller kan zijn. Voornaamste verbeter mogelijkheid:  meer flexibel samenwerken. Maar de grootste belemmeringen voor het creëren van een cultuur van samenwerking waren:
– veranderende werkstijlen en gewoonten (22 procent),
– een gebrek aan prikkels om samen te werken (17 procent)
– en een gebrek aan leiderschap (14 procent).

  1. Prestatiemanagement.

Het prestatiebeheersysteem van een bedrijf kan ook een negatieve invloed hebben op de organisatiecultuur. Ooit was het vergelijken van medewerkers extreem populair. Nu wordt de rangschikking van mensen vooral in diskrediet gebracht. Dit door zowel HR-experts, thought leaders en succesvolle leiders, zoals de voormalig CEO van General Electric. Door werknemers tegen elkaar te rangschikken, genereert je faalangst. Dit leidt tot medewerkers die vooral te weinig risico nemen, zich niet uitspreken en weinig behoefte hebben aan innovatie.

Ook goed om te weten, het eenmaal per jaar beoordelen van prestaties, belemmert modernisering en leerflexibiliteit. Vaak wordt geen coaching en feedback gegeven in een tempo dat overeenkomt met veranderingen in de organisatie. Hierdoor creëer je een statische organisatie. En dus een organisatie die mensen vooral inspireert om stil te staan.

In ons volgende blog geven we nog 5 giftige invloeden op de organisatiecultuur. Wij zijn het onderzoeks- en ontwikkelingsbureau voor organisatiecultuur en strategie en kunnen helpen het gif uit uw organisatie te trekken. Neem vooral contact op, want we zijn gek op koffie…

Laat de vergadertijger inslapen

Het is 08:30 in de morgen op een dag die belooft volop zomers weer te brengen. Tegenover ons zit een manager, laten we hem Jack noemen, gekreukt pak, verward kapsel en de verwilderde blik van een woeste vergadertijger. Hij is nipt op tijd binnen komen rennen en heeft zijn eerste vergaderingen al achter de rug.

We spreken met Jack over de cultuur binnen zijn organisatie. Al snel gaat het gesprek over werkplezier. Volgens hem leeft de organisatie in de waan van de dag en moeten constant nieuwe brandjes geblust worden. Als we Jack vragen hoe ze er mee om gaan, zakt hij diep weg in zijn stoel. De man is uitgeblust, moegestreden van de vele stand-ups, catch-ups en ander uppigebijeenkomsten.

Op de simpele vraag hoe zijn dag er normaal gesproken uitziet, volgt een verveelde zucht. Het beeld dat Jack schetst is somber; hij vergadert ongeveer 65% van zijn tijd, in 25% van zijn tijd werkt hij de vele mailtjes weg en tot zijn frustratie is Jack slechts 10% van zijn tijd écht aan het werk.

De vergadertijger is niet effectief!

Na een rondje gesprekken met zijn team en wat andere managers concluderen we voorzichtig dat 55% van de tijd hier op de werkvloer opgaat aan overleggen, vergaderen, meeten en bila-en. Uniek? Nee, zeker niet. Wij zien te veel organisaties vol uitgebluste vergadertijgers wegzakken in een overlegmoeras zonder dat er nog echt gewerkt wordt. Herkenbaar?

Moeten Jack en jij het vergaderen dan helemaal afschaffen? Liever niet. Het bevordert saamhorigheid, motivatie en het onderling vertrouwen. Mits, en dit is cruciaal, de vergadering duidelijke meerwaarde heeft. In Jack’s organisatie zou, als we breder onderzoek aanwenden, het aantal vergaderingen omlaag kunnen met zeker 45%. Bedenk eens wat dat voor de effectiviteit, winstmarge, motivatie onder medewerkers etc. doet voor een organisatie…

Het spuitje dat nodig is

Helaas ligt een vergadercultuur vaak op de loer en is de grote vraag hoe het aantal vergaderingen écht omlaag kan. Hieronder alvast een aantal tips die in ieder geval kunnen helpen om de vergadertijgers wat in te laten slapen;

  1. Pin je niet vast op vergaderingen van een uur. Om de een of andere bizarre reden trekken minstens 60 minuten uit voor een vergadering. Wat te doen? Allereerst, pak de agendapunten en koppel hieraan een aantal minuten (overdaad schaadt), tel ze op en kom tot een tijdsduur. Meer tijd is echt niet nodig.
  2. Zorg voor een noodzaak! Er dient een reden te zijn voor een vergadering. Is die er niet? Annuleer of weiger de vergadering. Veel meer dan we denken kunnen we van alles bereiken door even bij een of meerdere mensen langs te lopen.
  3. Verlaat de vergadering tijdig. Een vergadering waarbij jouw aanwezigheid geen meerwaarde (meer) heeft, dien je direct te verlaten. Dat is niet brutaal, onbeleefd of onbeschoft; het is eerder onbeleefd om iemands aanwezigheid af te dwingen als dat geen toegevoegde waarde heeft.
  4. Zorg dat iedereen is voorbereid. Vaak nemen mensen de notulen van een vorige vergadering eerst uitgebreid door en komen daarom vervolgens met lukrake opmerkingen die onnodig discussie opleveren. Geef iedereen bij aanvang 5 à 10 minuten om de notulen en andere stukken door te nemen. Mensen die zich wel hebben voorbereid zullen gaan kletsen. De stille, onvoorbereide, lezers voelen zich hierdoor ongemakkelijk en zullen in vervolg ook beter voorbereid naar vergaderingen komen.
  5. Stel een niet-vergaderentijdslot in. Bijvoorbeeld van 10:00 tot 12:00 in de (ja, elke) ochtend. Klinkt rigoureus? Ís het ook, maar bedenk dat mensen gedurende deze uren het productiefst zijn.

Dit vraagt best wat van zowel de organisatie als de vergadertijger en voelt vrij rigide en ongemakkelijk, dat realiseren we ons.  Maar, wat ons betreft, mag je organisatie veranderen en de cultuur verbeteren best even wat ongemakkelijk voelen, het resultaat is het waard. Meer weten over hoe wij als dierenarts de vergadertijger in laten slapen? Contact…

De organisatie is een apenrots

Uit een onderzoek naar collega’s binnen een aantal organisaties (Met vragen als: Waar erger je aan? Wat waardeer je in collega’s? Is vriendschap belangrijk?), blijkt dat meer dan tachtig procent een goede band met collega’s belangrijk tot zeer belangrijk vindt. Veel mensen (bijna de helft) zouden zelfs ontslag nemen als ze met hun directe collega niet door één deur zouden kunnen.

Uit een ander onderzoek blijkt dat collega’s grossieren in ratten-streken. In driekwart van de bedrijven is het aan de orde van de dag. 86 Procent meldt dat collega’s roddelen (47 procent doet eraan mee), 80 procent beschuldigt hen van liegen (een kwart liegt zelf ook) en zeventig procent zegt dat collega’s partij kiezen in conflicten (30 procent doet dat zelf ook). En intussen rust er een zwaar taboe op dit gedrag (we doen het wel, maar schamen ons er tegelijkertijd vreselijk voor),

Die tegenstelling tussen ideaalbeeld en vertoond gedrag, veroorzaakt op de werkvloer grote verwarring. Het punt is dat werk grotendeels om samenwerking vraagt, terwijl we evolutionair nadrukkelijk gericht zijn op eigenbelang. Als die samenwerking tegen ons eigenbelang ingaat, prevaleert onze overlevingsdrang. En dan kiezen we keihard voor onszelf.’
Ons beschaafde, collegiale gedrag is niet meer dan een laagje vernis. We zitten gewoon opgescheept met in de loop van miljoenen jaren ingeslepen instincten. Je denkt toch niet dat die luttele paar duizend jaar beschaving tegen dat primitieve oerbrein is opgewassen?’

Tegenwoordig doen werknemers in de meeste bedrijven wel alsof de werkvloer geen apenrots is, alsof er geen duidelijk hiërarchie bestaat, behoudens een paar directeuren en managers in streepjespak (die ze niet voor niets dragen: ze maken hen langer, lees: meer imponerend). Maar de werkelijkheid is anders. Iedereen in een organisatie ­ behalve misschien een onervaren stagiaire ­ is zich min of meer bewust van de informele hiërarchie en iedereen is bezig zich daarin een positie te verwerven (volgens bijna zestig procent lopen collega’s harder als er een nieuwe leidinggevende is of er een reorganisatie loopt). Uit Brits onderzoek blijkt dat zeventig procent van de Britten zelfs een loonsverhoging zou laten schieten in ruil voor een functienaam die een hogere positie suggereert.

Acht op de tien werknemers denkt dat vriendschap sluiten met de baas bevorderlijk is voor de carrièrekansen, zo blijkt keer op keer uit onderzoeken. Mannen denken daarbij aan paaien: veel praten over auto’s en het nooit met hem oneens zijn, vrouwen aan ‘een stapje extra doen’ als het alfamannetje kijkt. Maar stijgen in rangorde kan ook door steun te verwerven van onderen (het zogenaamde Robin Hood-effect: je neemt het op voor de zwakkeren, en daarmee stijgt je aanzien, ook buiten die zwakke groep). Of door coalities te vormen met gelijken.

Is een organisatie als een apenrots? U mag het zeggen, maar wilt u het zeker weten, kijk dan ook eens bij ons Donderzoek, waarmee we apengedrag blootleggen.