Iedere organisatie wil het of zou het volgens de aandeelhouders moeten willen: groei! Maar waarom eigenlijk? Levert een grotere organisatie met meer mensen, meer kantoren en meer omzet wel meer op? Wij zien een aantal duidelijke nadelen aan het zijn van een grote organisatie. Wat ons betreft moet organisatiegroei dan ook zeker geen doel op zichzelf zijn.
Teveel plasjes houden organisatiegroei tegen
In grote organisaties duurt het vaak langer om besluiten te nemen. Er zijn veel mensen die hun plasje moeten doen over van alles en nog wat. Vaak worden uitgebreide procedures en handleidingen opgesteld om te garanderen dat ook iedereen dat plasje doet. Het idee is dat mensen in de top het beste in staat zijn deze besluiten te nemen. Het is echter onvermijdelijk wanneer een organisatie groeit, dat zaken gedelegeerd zullen worden. Het gevolg? Grote organisaties worden langzaam aan minder slagkrachtig en efficiënt dan kleine organisaties.
Een mooi voorbeeld van slagkracht is Donkervoort, de Nederlandse fabrikant van vederlichte sportauto’s. De ontwikkelingen die Donkervoort doorvoert in het lichter maken van auto’s, zijn niet makkelijk bij te benen door de concurrentie. Donkervoort: “Ik ben gevraagd door Mercedes-Benz om uit te leggen hoe onze doorontwikkeling zo snel verloopt. Mijn antwoord zal eenvoudig zijn; stop met al de regeltjes en procedures als uitgangspunt. Dan gaat het een stuk sneller!”.
Meer meer meer organisatiegroei
Een andere adagium waarmee veel organisaties werken is: meer is beter. Meer omzet, meer klanten, meer marktaandeel en meer medewerkers. Het wordt allemaal als nastrevenswaardig gezien. Maar waarom eigenlijk? We vinden de jeugdopleiding van Ajax toch ook niet succesvoller als zij nieuwe vestigingen opent, meer spelers aantrekt en oneindig veel trainingsvelden aanlegt? Natuurlijk niet! Iedereen begrijpt dat de jeugdopleiding van Ajax daar niet beter van wordt. Maar waarom gaan we hier dan wel vanuit voor organisaties? Waarom zouden organisaties ook niet betere producten of diensten kunnen leveren als ze een bepaalde omvang behouden?
Niet iedereen voldoet
Verreweg het lastigste voor organisatiegroeis, is het blijven vinden van de juiste mensen. De jeugdopleiding van Ajax zal niet oneindig veel talentvolle spelers kunnen vinden. En volgens ons kunnen organisaties alleen groeien met het tempo waarin zij de juiste mensen kunnen vinden. En dit is vaak lastig. Wanneer organisatiegroei binnen handbereik ligt, verlagen organisaties vaak de lat voor nieuwe mensen. Een mooi voorbeeld van hoe het wel kan, is online marketing bureau Yonego. Zelfs wanneer zij meer dan 50 vacatures open hebben staan, blijven zij kritisch. Oprichter Joris Toonders: “We nemen gemiddeld 1 op de 300 mensen aan. Op de een of andere manier blijft die verhouding steeds terugkomen. En we blijven zoeken naar mensen die hier echt passen en mee kunnen in de vriendencultuur. Ook wanneer we daardoor langzamer groeien”.
En Google dan?
Natuurlijk zijn er voorbeelden van organisaties die wel succesvol groeien. We zullen meteen toegeven dat Google in staat is geweest om succesvol te groeien. Dit zonder in te boeten aan kwaliteit of innovatief vermogen. Daarvoor laten ze mensen gemiddeld wel 13 sollicitatiegesprekken doorlopen. En geven ze iedereen een dag in de week de ruimte om te werken aan projecten die zij zelf leuk vinden. Alleen, dit zijn toch standaarden die we niet vaak zien. Kortom, als je de zaken net zo goed op orde hebt als Google; chapeau! Tegen alle andere ondernemers en directeuren zouden wij willen zeggen: onderneem, maar groei met mate.
Dus?
Hou besluitvorming en ontwikkeling kort en snel;
Vind de juiste omvang van de organisatie en hou deze in stand;
Blijf kritisch op het aannemen van de juiste mensen;
Groei niet om het groeien!
Hebben jullie een probleem of een verandering binnen jullie organisatiecultuur? Laat het ons dan weten. Aaim heeft veel ervaring met langdurige ondersteuning bij verandering en verbetering van organisatieculturen. Plan een kennismaking of neem contact op!
De publieke opinie gaat ver. In de wereld van nu hebben klanten veel mogelijkheden om hun mening te ventileren. En dankzij het internet verspreidt het nieuws zich snel. Dat maakt de reputatie van een organisatie steeds belangrijker.Wij deden een onderzoekje naar bedrijven die we haten.
Wat opvalt is dat de bedrijven die het meest gehaat worden binnen Europa, ook in de top 20 van meest geliefde en/ of geroemde bedrijven staan. Wij geven de top 5 van de meest gehate en teglijkertijd geliefde bedrijven in willekeurige volgorde.
FACEBOOK
De wereld lijkt een haat-liefdeverhouding met Facebook te hebben. Een aantal jaar geleden was het een van de grootste websites op internet. Iedereen meldde zich aan en al snel had zelfs je moeder een Facebook-account. Overigens is dat misschien wel een deel van het probleem van Facebook.
Maar, het gaat veel dieper dan dat. Facebook heeft de manier waarop we communiceren binnen onze cultuur veranderd. Positief beschouwd, kunnen we meer met elkaar communiceren en weten we elkaar beter te vinden. Het probleem is alleen dat naast de honderden foto’s van de kat van je tante, je elke paar minuten wordt overspoeld met verzoeken (om games te spelen die niet eens leuk zijn) en berichten van mensen die denken dat je beschikbaar bent.
Iedere dag hoor je mensen praten over hoe ze zich “vervelen” met Facebook en dat ze het eigenlijk zat zijn om op Facebook te kijken. Maar diezelfde mensen komen wel steeds terug…
APPLE
Of je bent een diehard fan of je haat Apple. Er zijn weinig merken op de wereld waar zo weinig tussen haat en liefde zit als bij Apple. Het maakt niet uit of je het hebt over laptops of smartphones, er is altijd een voortdurend debat over wat beter is: Android of iPhone? Mac of pc? Iedereen heeft een mening en het lijkt erop dat, hoewel Apple begon als een bedrijf dat hip en cool was, te groot is geworden voor zijn eigen bestwil. Apple wordt steeds meer mainstream. En precies om die reden zijn steeds meer mensen op zoek naar alternatieven of doen zij langer met hun huidige Apple producten. Daarbij komt dat veel mensen de steeds commerciëlere keuzes en argumenten van het merk lijken te schuwen.
Microsoft
Het zou oneerlijk zijn om alleen Apple te benoemen. Ook Microsoft heeft een flinke schare “lovers en haters”. En na de ramp die bekend staat als Windows 8, heeft Apple misschien wel de overhand in dit argument – hoewel dat afhangt van wie je het vraagt. Het grootste probleem? Zodra je eindelijk gewend raakt aan een Windows besturingssysteem, zal Microsoft het vervangen door iets wat weer anders werkt.
Starbucks
Het idee om € 5,00 uit te geven voor een kopje koffie is voor veel mensen, zelfs vandaag de dag, nog steeds vreemd. Maar toch, op een of andere manier is Starbucks blijven groeien en heeft het een manier gevonden om zichzelf op bijna elke straathoek te plaatsen. Zelfs in Nederland kun je nu een Starbucks vinden aan de overkant van een andere Starbucks.
Ryanair
Er lijkt één luchtvaartmaatschappij de kroon te spannen als het gaat om ’s werelds meest gehate luchtvaartmaatschappij. Er is zelfs een website speciaal gewijd aan het bekritiseren van RyanAir. Voor wie niet bekend is met de luchtvaartmaatschappij, RyanAir is een goedkope, Ierse luchtvaartmaatschappij die vluchten door heel Europa aanbiedt. En terwijl ze voor echt goedkope vluchten adverteren, hebben veel mensen het idee dat ze belazerd worden door verassende belastingen, extra betalen voor bagage etc.
En toch heeft Ryanair het voor elkaar gekregen om samen met Easyjet de luchtvaartindustrie volledig te veranderen. Ryanair is, als je alle vinkjes uitzet, goedkoper, vliegt vaker op tijd dan KLM en biedt steeds meer een deur tot deur ervaring waar mensen zich prettig bij voelen. En toch is Ryanair typisch een van die bedrijven die we haten.
McDonalds
Terwijl de slogan van McDonald misschien “I’m Lovin ‘It” is, lijkt het erop dat veel consumenten niet verliefd zijn op de fastfood-kolos. Nee, McDonald’s is niet gezond, maar hetzelfde geldt voor Burger King, KFC of een willekeurige andere fastfoodketen.
Dus wat vormt dan de specifieke antipathie tegen de gele M? Ook in dit geval heeft het te maken met de omvang van het bedrijf. In veel opzichten wordt McDonalds gezien als een leider in de industrie. Ze zijn dan ook de bekendste fastfoodketens ter wereld, een naam die de meeste mensen meteen herkennen, waardoor ze meer in de schijnwerpers staan - en meer onder de loep worden genomen – dan andere ketens.
Over de bedrijven die we haten
Conclusie, als je wilt dat mensen je bedrijf gaan haten, wordt leider in de industrie of markt waarin je opereert, zorg dat je merk overal herkend wordt en gedraag je als merk enigszins narcistisch. Positieve hieraan? Wij weten zeker dat er naast de haters minstens net zoveel fans zullen zijn. Heb jij ook een bedrijf dat op het lijstje hoort van bedrijven die we haten? Laat het ons weten!
Hebben jullie een probleem of een verandering binnen jullie organisatiecultuur? Laat het ons dan weten. Aaim heeft veel ervaring met langdurige ondersteuning bij verandering en verbetering van organisatieculturen. Plan een kennismaking of neem contact op! Wil je gewoon meer blogs lezen, je vindt ze hier!
In een vorige post gaven we al 5 extreem giftige invloeden op een organisatiecultuur… en zoals beloofd hier deel 2
Het effect dat een negatieve organisatiecultuur kan hebben, kan enorm zijn. Vaak draagt een negatieve organisatiecultuur bij aan een verminderde motivatie en groter personeelsverloop. Dit leidt vervolgens weer tot werk dat niet zo goed is als het anders had kunnen zijn. Omdat een sterke organisatiecultuur helaas nog steeds vaak als een bijzaak wordt gezien, zitten veel organisaties in een negatieve spiraal die drukt op het werkplezier, de winst, omzet en klanttevredenheid.
Het hebben van een sterke cultuur is volgens ons een haalbaar doel voor organisaties. Maar zoals met alles in het leven, het gaat niet vanzelf en een cultuur heeft onderhoud nodig. Een cultuur die prettig is voor werknemers en die toelaat dat ook daadwerkelijk het beste werk wordt geproduceerd, is iets om aan te werken; in dit artikel bespreken we 5 giftige invloeden op de organisatiecultuur. Eerder gaven we al de eerste 5 negatieve invloeden op de organisatiecultuur.
6) hyperconcurrentie
Natuurlijk is het prima als medewerkers voelen dat zij aan bepaalde standaarden moeten voldoen, maar het kan snel doorslaan. We zien binnen veel organisaties (vooral in het bankwezen en andere sterk zakelijke culturen) dat er langzaamaan een soort hyperconcurrentie ontstaat.
In feite zijn er weinig dingen die een organisatiecultuur zo beïnvloeden als ongezonde concurrentie. Concurrentie kan een wig drijven tussen medewerkers en zorgen voor een sterke toename van roddelen, politiek bedrijven en niet meer vrijuit durven spreken.
7) micromanagement
Wanneer mensen voortdurend onder de loep worden genomen, kan een sfeer vol spanning ontstaan. Sluit uw ogen en denk maar aan het koken van een maaltijd terwijl er twee mensen over uw schouder meekijken en een derde met een brandblusser klaarstaat… Prettig gevoel? Dachten we al.
Ongeacht het feit dat micromanagement niet werkt, zal het leiden tot vertragingen en ervoor zorgen dat medewerkers onnodig onder druk staan.
U wilt dit voorkomen? Vermijd micromanagement. Vertrouw op uw wervingsproces en vertrouw op uw medewerkers. Het creëren van een goede bedrijfscultuur is het gemakkelijkst wanneer taken duidelijk zijn en tegelijkertijd het individu autonoom en met een comfortabele snelheid kan werken.
8) Slechte gewoontes
Slechte gewoonten beginnen vaak aan de top van de organisatie. Als het management van een bedrijf slechte gewoonten heeft als het op werk aankomt, kunnen ze deze vervolgens makkelijk overgeven aan werknemers in de overtuiging dat dit de juiste manier is om zaken te doen. Als een manager bijvoorbeeld altijd laat op het werk komt, zullen werknemers leren dat dit oké is om te doen. Uiteindelijk zal dit zorgen voor een ongelooflijk negatieve bedrijfscultuur.
9) Kantoorroddels
Roddelen is negatief, ongeacht in welke omgeving men is. Op kantoor kan dit schadelijk zijn voor de sfeer, waardoor de cultuur verandert en zelfs pesten normaal wordt gevonden. Kantoorroddels kunnen pijnlijk en hatelijk zijn.
Om hiermee om te gaan, is het goed om direct te spreken met degenen op kantoor die het onderwerp van een roddel zijn, evenals met degenen die de roddel verspreiden. Hierna is het goed om ook gelijk de hele groep aan te spreken die door de roddel besmet is. Overigens hangt roddelen vaak samen met het gedrag van “giftige” medewerkers, over wie we eerder al schreven.
10) Gebrek aan medeleven
Als het gaat om menselijke interactie, is empathie belangrijk. Maar als medewerkers te weinig empathie ervaren zullen zij zich al snel niet meer betrokken voelen bij de organisatie. Immers, ieder mens, ook de herdershond CEO, wil zich gehoord en begrepen voelen. Het betrekken van medewerkers en het hebben van empathie voor hen en hun leven is van fundamenteel belang voor het creëren van zowel goede relaties als een sterke organisatiecultuur.
Hebben jullie een probleem of een verandering binnen jullie organisatiecultuur? Laat het ons dan weten. Aaim heeft veel ervaring met langdurige ondersteuning bij verandering en verbetering van organisatieculturen. Plan een kennismaking of neem contact op!
Zonder de juiste richting en positieve invloeden kan negativiteit de kop opsteken en schade aanrichten aan een organisatiecultuur. We beschrijven 10 Giftige invloeden op de organisatiecultuur.
Gebleken is dat organisaties waar de cultuur echt in lijn is met de visie en strategie van de organisatie, succesvoller zijn. Maar dit is lang niet altijd het geval. Slechts 12 procent van de werknemers gelooft dat hun bedrijf effectief is in het sturen op en naar de door hen gewenste cultuur. Daarbij vindt 64 procent vindt dat de organisatie waar zij werken geen sterke werkcultuur heeft. Waar kan dit aan liggen? Goed dus om eens na te gaan hoe de cultuur binnen uw organisatie ervoor staat. We geven 10 mogelijk giftige invloeden op de organisatiecultuur, waarvan in dit blog de eerste 5.
Slechte communicatie.
Bedrijven moeten ervoor zorgen dat leiders op alle niveaus effectief en regelmatig waarden, visie, normen, doelen en belangrijke veranderingen communiceren. Zo kunnen werknemers de processen die plaatsvinden volledig begrijpen. Als er weinig bottom-upcommunicatie is, voelen werknemers niet dat hun stem wordt gehoord. Of zij voelen zich te geïntimideerd om iets te zeggen, waardoor eerder angst dan respect wordt aangemoedigd.
De American Psychological Association voerde een enquete uit. Hieruit bleek dat 1 op de 4 werknemers hun werkgever niet vertrouwt. Uit een studie van de Fordham University bleek daarnaast dat ongeveer de helft van de managers de bedrijfsleiders niet vertrouwde. Mensen zullen nooit gelukkig zijn wanneer banen worden geschrapt. Maar de tijd nemen om de redenen voor inkrimping toe te lichten, verschuift de sfeer van het schip willen verlaten naar wederzijds begrip.
Giftige werknemers.
Te veel concurrentie en een giftige werkomgeving leiden tot een afname van kennisuitwisseling, een toename van de bedrijfspolitiek en een overdracht van destructieve normen. Een studie van de Harvard Business School wees uit dat elke giftige werknemer een bedrijf $ 12.000 aan omzet per jaar kost.
Werknemers die worden blootgesteld aan een giftige werksfeer of giftige collega’s hebben 46 procent meer kans om zelf te worden ontslagen wegens wangedrag, wat resulteert in de verspreiding van giftig gedrag binnen de organisatie. Dit wordt uitvergroot wanneer het individu zich in een positie van autoriteit bevindt, wat een sneeuwbal-effect van managers op werknemers veroorzaakt. Oftewel, neem afscheid van “giftige” medewerkers.
Focus op winst.
Deloitte merkte in een onderzoek op dat bedrijven die geen sterk gevoel van doelgerichtheid hebben, zich vooral richten op korte termijnrendementen. Uit een gecombineerde studie van Columbia en Duke University bleek dat een focus op cijfers bij medewerkers onethisch gedrag kan stimuleren. Shiva Rajgopal van de Columbia University legde uit: “Ons onderzoek levert systematisch bewijs – misschien voor de eerste keer – dat effectieve culturen minder snel geassocieerd worden met kortetermijndenken, onethisch gedrag of winstmanagement om de kwartaalresultaten te verbeteren.”
Verscheidene schandalen die de laatste tijd in de media zijn verschenen, waaronder die bij Volkswagen, Toshiba, Zenefits en ANZ Bank, zijn allemaal toegeschreven aan giftige culturen die onethische handelspraktijken hebben aangemoedigd. Kort gesteld, goed om eens na te gaan of het doel van uw organisatie is voor iedere werknemer glashelder is?
Weerstand tegen verandering.
Zinnen als “we doen de dingen altijd op deze manier“, “dat zal hier niet werken” en “het is niet mijn probleem” belemmeren vooruitgang. Een onderzoek door Google naar samenwerking wees het volgende uit. Binnen 258 bedrijven bleek dat 73 procent van de werknemers van mening was dat hun bedrijf succesvoller kan zijn. Voornaamste verbeter mogelijkheid: meer flexibel samenwerken. Maar de grootste belemmeringen voor het creëren van een cultuur van samenwerking waren:
– veranderende werkstijlen en gewoonten (22 procent),
– een gebrek aan prikkels om samen te werken (17 procent)
– en een gebrek aan leiderschap (14 procent).
Prestatiemanagement.
Het prestatiebeheersysteem van een bedrijf kan ook een negatieve invloed hebben op de organisatiecultuur. Ooit was het vergelijken van medewerkers extreem populair. Nu wordt de rangschikking van mensen vooral in diskrediet gebracht. Dit door zowel HR-experts, thought leaders en succesvolle leiders, zoals de voormalig CEO van General Electric. Door werknemers tegen elkaar te rangschikken, genereert je faalangst. Dit leidt tot medewerkers die vooral te weinig risico nemen, zich niet uitspreken en weinig behoefte hebben aan innovatie.
Ook goed om te weten, het eenmaal per jaar beoordelen van prestaties, belemmert modernisering en leerflexibiliteit. Vaak wordt geen coaching en feedback gegeven in een tempo dat overeenkomt met veranderingen in de organisatie. Hierdoor creëer je een statische organisatie. En dus een organisatie die mensen vooral inspireert om stil te staan.
Meer giftige invloeden op de organisatiecultuur
In ons volgende blog geven we nog 5 giftige invloeden op de organisatiecultuur. Hebben jullie een probleem of een verandering binnen jullie organisatiecultuur? Laat het ons dan weten. Aaim heeft veel ervaring met langdurige ondersteuning bij verandering en verbetering van organisatieculturen. Plan een kennismaking of neem contact op!
Duurzame inzetbaarheid is nog steeds een hot topic!
Je werkt al 20 jaar bij dezelfde werkgever. Je hebt je werk altijd uitmuntend gedaan en je bent degene waar iedereen uitkomt met vragen. Toch voel je, je niet meer op je plek. Je moet ineens proactief eigenaarschap nemen van werkzaamheden die je al jaren doet. Je nieuwe manager komt met nieuwe initiatieven, vaak oude wijn in nieuwe zakken, waarvan jij allang ziet aankomen dat het niet werkt zoals bedacht. Wanneer je dat zegt, mis je een “can-do-mentaliteit” en hoor je dat verandering de enige constante is. En tot overmaat van ramp ligt dat nu aan jou en ben je geplaatst in een traject voor duurzame inzetbaarheid…
Duurzame inzetbaarheid steeds belangrijker
Dit lijkt veel op een situatie waarin een steeds grotere groep medewerkers zich bevindt. Duurzame inzetbaarheid is het belangrijkste HR-thema van 2018 volgens het HR-trends 2017-2018 onderzoek van Performa, Berenschot en ADP. Het onderwerp stijgt al jaren op de agenda. En dat merken wij ook. Ondanks dat het woord duurzaam bij ons voor wat jeuk zorgt, houden wij ons vanuit Aaim vaak bezig met de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers. Waarom?
Steeds meer klanten hebben vragen die te maken hebben met het betrokken en tevreden houden van een groep oudere medewerkers die al jaren in dienst is. Het zijn mensen die veel betekenen of betekend hebben voor uw organisatie, maar die niet altijd meer 100% lijken te passen. En zoals duurzaamheid altijd gaat over het niet vroegtijdig “opbranden” van middelen, geldt dit ook voor duurzame inzetbaarheid. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we deze groep collega’s niet vroegtijdig opbranden? Juist ook omdat het vaak medewerkers zijn die van groot belang zijn op de werkvloer.
Betrekken en motiveren
Het betrokken en gemotiveerd houden van deze mensen heeft wat ons betreft te maken met hoe hun werk eruit ziet en hoe zij nog kunnen passen bij de organisatie. Wij houden ons dus expliciet niet bezig met vitaliteit, appels eten of een keertje extra de trap nemen.Dit heeft voor ons niet zoveel te maken met duurzame inzetbaarheid. Een gezonde werkomgeving is net zo belangrijk voor een twintiger als voor iemand die tegen zijn pensioen aanzit. Bij jongere medewerkers maken we ons zorgen om een burn out, ook dit ontstaat vanuit een situatie waarin je niet blij meer wordt van het werk dat je doet en het gevoel hebt, dat je niet meer past. Wat ons betreft dus eigenlijk hetzelfde probleem met een ander naampje.
Zoek een fit op waarden en cultuur en wees flexibel!
Het is natuurlijk opvallend dat wanneer iemand meer dan 20 jaar ergens werkt, hij of zij ineens niet meer past binnen de organisatie. De medewerker zelf is dan ook niet zozeer veranderd, maar de organisatie wel. Dit is van alle tijden. Wat echter nieuw is, is de grote groep werknemers die hier nu een probleem mee ervaren terwijl zij richting hun pensioen gaan. Je kunt duurzame inzetbaarheid dan ook op een aantal manieren aanpakken:
Opleiden: zodat hun vaardigheden up to date zijn en passen bij wat de nieuwe situatie van hen vraagt.
Herplaatsen: zodat zij op de plek zitten waar ze het meeste waarden toe kunnen voegen. Dit kan ook buiten de organisatie zijn.
Werkomgeving en taken herontwerpen: zodat het takenpakket past bij de vaardigheden en wensen van de medewerker.
Alledrie de opties zijn wat ons betreft mogelijk. Het grootste probleem dat wij op dit moment dan ook zien met duurzame inzetbaarheid is dat er geen gedegen manier is om te bepalen welke keuze het beste werkt voor welke medewerkers. Nu zien we vaak dat alle medewerkers opleidingen moeten volgen waarvan de meesten de toegevoegde waarden niet zien en cynisch worden. Dit terwijl sommige medewerkers misschien simpelweg ergens anders “op het veld” willen staan om hun steentje bij te dragen. En soms doet het afstoten van een aantal taken ook al wonderen. Wat ons betreft draait dit vraagstuk dan ook om flexibiliteit en het hebben van een cultuur en gedrag dat hierbij past.
Gedegen methodiek rondom duurzame inzetbaarheid
Aaim heeft wel een gedegen methode om te bepalen welke opties het beste zullen werken door te kijken naar de cultuur van een organisatie, afdeling of team. En of deze flexibel genoeg is om om te gaan met verschuivende behoeftes. Door te kijken naar de echte waarden die leven op de werkvloer, wordt inzichtelijk wat zij belangrijk vinden in hun werk en welke voorkeuren daarmee samenhangen. Zit jij bijvoorbeeld op een positie waarin kwaliteit, nauwkeurigheid en betrouwbaarheid het belangrijkste zijn. Dan is het prettig wanneer er duidelijke protocollen, afspraken en hiërarchische lijnen zijn om ervoor te zorgen dat iedereen altijd hetzelfde kwaliteitsniveau levert. Dan gaat een focus op zelfsturing of “ownership nemen” mensen doodongelukkig maken.
Vanuit het waardenondezoek van Aaim wordt direct duidelijk welke waarden belangrijk zijn binnen de organisatie en welke waarden groepen medewerkers belangrijk vinden. Dit geeft inzicht in:
Medewerkers die passen bij de cultuur van een organisatie maar simpelweg vaardigheden moeten leren die zij dan ook graag leren.
Mensen die wel passen maar specifieke waarden hebben die op een andere plek beter tot hun recht komen.
Medewerkers die niet passen en wellicht aan herplaatsing moeten denken.
Worstelt u met de vraag wat u moet doen om duurzame inzetbaarheid te borgen binnen uw organisatie? Hebben jullie een probleem of een verandering binnen jullie organisatiecultuur? Laat het ons dan weten. Aaim heeft veel ervaring met langdurige ondersteuning bij verandering en verbetering van organisatieculturen. Plan een kennismaking of neem contact op!
