Een steen vliegt door de ruit van het kantoorgebouw. De scherven blijven achter op de grond. Een gebeurtenis die op zich niet heel bijzonder lijkt. Toch is de impact groot. Want wanneer de ruit niet tijdig hersteld wordt, kan dit grote gevolgen hebben voor mens en omgeving. En zo is het eigenlijk ook met de organisatiecultuur.
Broken windows
In 1982 gebruikten James Wilson en George Kelling gebroken ramen als een metafoor voor wanorde in buurten. Hun Broken-Window-theorie komt er kort gesteld op neer dat een niet gerepareerde ruit leidt tot meer ingegooide ruiten. Dit zorgt er weer voor dat ook andere dingen die niet meer gemaakt of zelfs moedwillig vernield worden. Zodra begonnen, voedt de vicieuze cyclus zichzelf. Een zogenoemde niet reinigende omgeving leidt tot criminaliteit, wat resulteert in toenemende wanorde. Uiteindelijk resulteert dit weer in meer en ernstigere criminaliteit, en zo verder.
De theoriehad een enorme impact op het politiebeleid over de hele wereld gedurende de jaren negentig en is ook nu nog van invloed. Misschien wel de meest opvallende toepassing van de theorie vond plaats in New York City onder leiding van William Bratton, commissaris voor politiezaken. Hij ging achter graffitikunstenaars, vandalen, dealers en daklozen aan. Daklozen moesten in schuilplaatsen blijven, graffiti werd binnen 24 uur verwijderd en ja, kapotte ramen werden geïdentificeerd en zo snel mogelijk gerepareerd.
De eerste reacties op dit beleid waren niet mals. Waarom richt je je op kleine criminaliteit en randzaken, in plaats van de grote problemen aan te pakken? Toch heeft de aanpak veel effect gehad. New York City is nu veiliger dan het ooit was en het toerisme is enorm toegenomen.
Organisatiecultuur
Wat heeft dit te maken met organisatiecultuur? Alles! De implicaties van de Broken Window-theorievoor de zakenwereld zijn diepgaand! Wat zou er gebeuren met een bedrijf dat prat gaat op zijn toewijding aan klantenservice, maar ondertussen een receptioniste heeft die consequent slechte service biedt en onbeleefd is tegenover klanten?
Wanneer hier niks tegen wordt gedaan, wordt dit gedrag opgemerkt door andere mensen in het bedrijf. Zij zullen gaan denken dat klantenservice niet zo belangrijk is als het management niet eens de moeite neemt om het gedrag van de receptioniste te corrigeren. Al snel zullen daardoor andere gebieden rondom de klantenservice haperen, totdat de eerdere culturele normen zijn vervangen door nieuwe attitudes van onverschilligheid en wantrouwen.
Net als die angstige bewoners in New York, die zich zouden terugtrekken uit een gemeenschap die geteisterd wordt door wanorde, zouden werknemers zich kunnen terugtrekken, de organisatie verlaten of ongewenst gedrag kunnen gaan vertonen.
Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Zo is het ook met organisatiecultuur. Als je er niet aan blijft werken, onwenselijk gedrag blijft corrigeren, dan vervalt een mooie cultuur al snel tot de status van kraakpand. Wat te doen? Zorg ervoor dat elke medewerker begrijpt dat hij of zij een cruciale rol speelt binnen de organisatiecultuur. En dat zij anderen hierop mogen aanspreken en zelf ook aangesproken op mogen worden.
Hou je tuin bij!
In de wereld van nu is het al moeilijk genoeg om als organisatie innovatief, energiek en fit te blijven zonder het hoofd te hoeven bieden aan “vandalisme” en ongezond gedrag binnen de organisatie. Een organisatiecultuur is fragiel en vereist constante zorg en aandacht, net als het bijhouden van een tuin. Ons advies, zorg ervoor dat geen verval optreedt en blijf aandacht besteden aan de cultuur. Niet alleen als politieagent, maar veel meer ook als bouwer en opknapper. Wij hebben veel ervaring met het mooier maken van de cultuur binnen organisaties en drinken graag koffie…Oftewel, we praten er graag over verder.
Het is 08:30 in de morgen op een dag die belooft volop zomers weer te brengen. Tegenover ons zit een manager, laten we hem Jack noemen, gekreukt pak, verward kapsel en de verwilderde blik van een woeste vergadertijger. Hij is nipt op tijd binnen komen rennen en heeft zijn eerste vergaderingen al achter de rug.
We spreken met Jack over de cultuur binnen zijn organisatie. Al snel gaat het gesprek over werkplezier. Volgens hem leeft de organisatie in de waan van de dag en moeten constant nieuwe brandjes geblust worden. Als we Jack vragen hoe ze er mee om gaan, zakt hij diep weg in zijn stoel. De man is uitgeblust, moegestreden van de vele stand-ups, catch-ups en ander uppigebijeenkomsten.
Op de simpele vraag hoe zijn dag er normaal gesproken uitziet, volgt een verveelde zucht. Het beeld dat Jack schetst is somber; hij vergadert ongeveer 65% van zijn tijd, in 25% van zijn tijd werkt hij de vele mailtjes weg en tot zijn frustratie is Jack slechts 10% van zijn tijd écht aan het werk.
De vergadertijger is niet effectief!
Na een rondje gesprekken met zijn team en wat andere managers concluderen we voorzichtig dat 55% van de tijd hier op de werkvloer opgaat aan overleggen, vergaderen, meeten en bila-en. Uniek? Nee, zeker niet. Wij zien te veel organisaties vol uitgebluste vergadertijgers wegzakken in een overlegmoeras zonder dat er nog echt gewerkt wordt. Herkenbaar?
Moeten Jack en jij het vergaderen dan helemaal afschaffen? Liever niet. Het bevordert saamhorigheid, motivatie en het onderling vertrouwen. Mits, en dit is cruciaal, de vergadering duidelijke meerwaarde heeft. In Jack’s organisatie zou, als we breder onderzoek aanwenden, het aantal vergaderingen omlaag kunnen met zeker 45%. Bedenk eens wat dat voor de effectiviteit, winstmarge, motivatie onder medewerkers etc. doet voor een organisatie…
Het spuitje dat nodig is
Helaas ligt een vergadercultuur vaak op de loer en is de grote vraag hoe het aantal vergaderingen écht omlaag kan. Hieronder alvast een aantal tips die in ieder geval kunnen helpen om de vergadertijgers wat in te laten slapen;
Pin je niet vast op vergaderingen van een uur. Om de een of andere bizarre reden trekken minstens 60 minuten uit voor een vergadering. Wat te doen? Allereerst, pak de agendapunten en koppel hieraan een aantal minuten (overdaad schaadt), tel ze op en kom tot een tijdsduur. Meer tijd is echt niet nodig.
Zorg voor een noodzaak! Er dient een reden te zijn voor een vergadering. Is die er niet? Annuleer of weiger de vergadering. Veel meer dan we denken kunnen we van alles bereiken door even bij een of meerdere mensen langs te lopen.
Verlaat de vergadering tijdig. Een vergadering waarbij jouw aanwezigheid geen meerwaarde (meer) heeft, dien je direct te verlaten. Dat is niet brutaal, onbeleefd of onbeschoft; het is eerder onbeleefd om iemands aanwezigheid af te dwingen als dat geen toegevoegde waarde heeft.
Zorg dat iedereen is voorbereid. Vaak nemen mensen de notulen van een vorige vergadering eerst uitgebreid door en komen daarom vervolgens met lukrake opmerkingen die onnodig discussie opleveren. Geef iedereen bij aanvang 5 à 10 minuten om de notulen en andere stukken door te nemen. Mensen die zich wel hebben voorbereid zullen gaan kletsen. De stille, onvoorbereide, lezers voelen zich hierdoor ongemakkelijk en zullen in vervolg ook beter voorbereid naar vergaderingen komen.
Stel een niet-vergaderentijdslot in. Bijvoorbeeld van 10:00 tot 12:00 in de (ja, elke) ochtend. Klinkt rigoureus? Ís het ook, maar bedenk dat mensen gedurende deze uren het productiefst zijn.
Dit vraagt best wat van zowel de organisatie als de vergadertijger en voelt vrij rigide en ongemakkelijk, dat realiseren we ons. Maar, wat ons betreft, mag je organisatie veranderen en de cultuur verbeteren best even wat ongemakkelijk voelen, het resultaat is het waard. Meer weten over hoe wij als dierenarts de vergadertijger in laten slapen? Contact…
A friend of mine is naar eigen zeggen de ‘digital agency with a social heart’. Het bedrijf helpt merken bij het succesvol inzetten van sociale media om consumenten te bereiken. Het in 2011 opgerichte bedrijf richtte zich als eerste in Nederland volledig op Facebookmarketing. Inmiddels is het bureau ook actief op het gebied van LinkedIn, Instagram, Twitter en YouTube.
STERK DOOR FACEBOOK GEÏNSPIREERD
Marcel van der Heijden, mede-oprichter van A friend of mine, is dan ook sterk geïnspireerd door de cultuur van Facebook. Bij een bezoek aan het bedrijf in Silicon Valley was hij onder de indruk van de sterke cultuur die het bedrijf samen met zijn duizenden werknemers ademt. Het valt Van der Heijden op dat veel kleine bedrijven te weinig investeren in cultuur. Zelf maakt hij er bij zijn eigen bedrijf juist veel werk van. De hechte en informele sfeer binnen A friend of mine tekent dan ook de hele organisatie. Wat dat betreft doet het bedrijf zijn naam eer aan.
VRIENDENCULTUUR
Binnen A friend of mine werken 3 bloedgroepen: technische ontwikkelaars, creatieve mensen en online advertising mensen. Drie heel verschillende typen mensen, die toch moeten samenwerken. Verbinding en begrip is dan ook essentieel voor een succesvolle samenwerking. En om dit tot stand te brengen, is een soort vriendencultuur gecreëerd die constante aandacht vraagt. Zo staat er een tafelvoetbalspel op kantoor, kunnen werknemers ontbijten op het werk en zijn er game- en filmavonden. Het is zelfs verboden om tijdens de lunch achter de computer te blijven zitten, zodat de lunch een gezamenlijk event wordt. Belangrijk is dat de medewerkers het naar hun zin hebben, en het is volgens Marcel de moeite waard om daar in te investeren.
Zo vindt elke dinsdag op kosten van de organisatie een fitnessbootcamp plaats en wordt bij overwerk niet gekozen voor afhaalmaaltijden, maar voor duurdere, lokale en gezonde maaltijden. Samen energie opdoen en genieten van de goede dingen in het leven is duidelijk erg belangrijk. Deze ervaringen worden dan ook regelmatig door medewerkers gedeeld op de ‘social wall‘ van de website.
KUN JE TAFELVOETBALLEN?
Bij a friend of mine gelden twee belangrijke selectiecriteria: ten eerste; pas je in de bedrijfscultuur, en ten tweede; ben je goed in je werk? Omdat er een hechte cultuur bestaat binnen A friend of mine, is de belangrijkste voorwaarde dat je past binnen de groep. De cultuur is intensief en dat moet bij je passen. Van vragen als ‘kun je tafelvoetballen?’ moet een sollicitant dan ook niet vreemd opkijken. Ook worden sollicitanten uitgenodigd om deel te nemen aan de gezamenlijke lunch om te kijken of het klikt. Voor de sollicitant zelf overigens een goed moment om te kijken of het bedrijf bevalt.
INFORMELE BORRELS
Aan het expliciet maken van de cultuur binnen A friend of mine, wordt veel aandacht besteed. Door informele borrels en lunches te organiseren, wordt aan medewerkers duidelijk gemaakt wat die cultuur inhoudt. Ook worden er personeelsuitjes georganiseerd waarin Marcel kort vertelt waar het bedrijf vandaan komt.
NADENKEN OVER CULTUUR
Nu het bedrijf in korte tijd 8 nieuwe mensen heeft aangenomen, en een aantal medewerkers van het eerste uur een volgende stap in hun carrière hebben genomen, geeft Marcel aan dat niet iedereen meer weet hoe A friend of mine is ontstaan of hoe bijvoorbeeld de vorige kantoren eruitzagen: ‘Nieuwe medewerkers hebben de start van het bedrijf niet meegemaakt, waardoor het een uitdaging is de cultuur op hen over te brengen. Door de snelheid waarmee het bedrijf groeit, worden we gedwongen steeds meer na te denken over cultuur en hoe deze te borgen’.
GEEN UREN SCHRIJVEN
Om de cultuur te borgen, is gekozen voor een vertaling naar structurele zaken binnen de organisatie. Zo worden er geen uren geschreven. Marcel licht dit toe: ‘Uren schrijven is echt killing voor de creativiteit. En omdat die bij ons zo belangrijk is, hebben we simpelweg besloten dit niet te doen’.
SCRUM-METHODE
Een vriendencultuur waarin je uren niet hoeft te verantwoorden, dat klinkt fijn! Toch is het volgens Marcel niet mogelijk om weg te komen met minder werk. De strakke Scrum-methodologie die wordt gevolgd in combinatie met de sociale controle binnen de teams zorgt ervoor dat niemand achter kan blijven in zijn of haar taken.
ARBEIDSVOORWAARDEN
Ook in de arbeidsvoorwaarden laat A friend of mine de belangrijke waarden van de organisatiecultuur terugkomen. Zo is het salaris niet het hoogste wat je in de sector kunt krijgen. Marcel zegt zich bewust te zijn dat grotere corporates hogere salarissen uitbetalen: ‘Mensen moeten hier niet primair komen werken voor het salaris, zulke mensen zoeken we niet. Wel proberen we door goede secundaire arbeidsvoorwaarden en een leuke sfeer de balans goed te houden.’
De match op mentaliteit tussen A friend of mine en potentiële medewerkers luistert nauw. Omdat A friend of mine 1 maand proeftermijn te kort vindt om iemand te kunnen beoordelen op zijn of haar functioneren, wordt starters een eerste contract aangeboden van 4 maanden. Zo wordt vastgesteld of iemand echt past binnen de organisatie en vervolgens wordt wel of geen contractverlenging aangeboden.
HAVING FUN WHILE DOING IT
De focus van A friend of mine om service- en kwaliteitsgericht te werk te gaan, lijkt niet veel anders dan andere organisaties. Wel onderscheidend is de waarde die ze hebben opgesteld voor de medewerkers zelf: ‘Making great work and having fun while doing it‘. Om dit te bevorderen worden alleen klussen aangenomen die echt de moeite waard zijn. Nieuwe opdrachten worden beoordeeld op de volgende drie criteria:
Worden we er gelukkig van?
Kunnen we er goed werk voor afleveren?
Is het financieel dekkend?
Wanneer twee van de drie punten positief zijn, is er een goede balans en wordt de opdracht aangenomen. In andere gevallen is het nodig de klant of opdracht af te wijzen. Punten verdelen levert de nodige discussies op, maar een gevolg is dat zo vaker opdrachten worden aangenomen die echt uitdagend en motiverend zijn en waar werknemers hard voor willen werken. Dat saaie, maar goed betalende projecten hierdoor worden afgewezen, vindt men minder belangrijk.
WAAR ZIT DE CATCH?
Heel gezellig allemaal, maar een nadeel aan de cultuur van A friend of mine is te vinden in de hechtheid ervan. Het kan zijn dat mensen die wel erg goed zijn in hun vak, geen behoefte hebben aan de hechte vorm van samenwerken. Sommige mensen vinden het nu eenmaal niet prettig om tijdens de lunch achter hun computer vandaan gehaald te worden. Van culturen waarin vriendschap en verbondenheid centraal staan, zoals bij A friend of mine, gaat vaak een sociale druk uit. Een druk die voor sommige mensen wat eng aanvoelt en te veel van het goede kan zijn.
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
In 2014 werd a friend of mine uitgeroepen tot het op twee na snelst groeiende bedrijf tijdens de FD Gazellen, met een duizelingwekkende groei van 1.135 procent per jaar. En dit slechts 3 jaar na de oprichting in 2011. Daarnaast werd het bureau in 2015 uitgeroepen tot het nummer 1 sociale-mediabureau van Nederland volgens de Emerce 100, waarbij vooral de betrouwbaarheid werd geprezen.
De auteurs van dit artikel werken voor Aaim, gespecialiseerd in het blootleggen van het onderscheidend vermogen van organisaties.
Om te kijken of een klant onderscheidend is, stellen wij altijd eerst twee eenvoudige vragen: Doe je wat je zegt? Zo ja; Zeg je wat je vindt? We zijn nog nooit een directeur tegengekomen die op een van deze vragen “nee” antwoordt. En we zijn ook nog nooit een klant tegengekomen die, als het over dezelfde organisatie gaat, ja antwoordt…
Compromisloos consistent zijn in wat je als organisatie vindt, zegt en doet, is namelijk hét criterium voor onderscheidend vermogen. Dit is wat gave organisaties onderscheidt van de grijze middelmaat. Mark Earls heeft dit goed omschreven in zijn boek “de ultieme kudde”: “Als je zegt dat je ergens in gelooft, moet je, je daarnaar gedragen als je de vruchten van je overtuiging wilt plukken”. Maar waarom zijn er veel organisaties die iets anders doen dan ze zeggen, of helemaal niet zeggen wat ze echt vinden? Deze organisaties zijn zich daar echter zelden van bewust.
Wij zien een aantal redenen waarom organisaties niet consistent zijn in wat zij vinden, zeggen en doen:
Onvoldoende contact tussen uitvoering en directie;
Compromissen sluiten ten aanzien van wat je vindt;
Overdaad aan regels en gebrek aan vrijheid.
Onvoldoende contact tussen uitvoering en directie
Misschien wel de meest aanwijsbare reden tussen het verschil in zeggen en doen, is dat ze beide door verschillende mensen worden gedaan. Dit zonder dat deze mensen voldoende bij elkaar betrokken zijn. Vaak zien we dat de top van een organisatie hard roept iets te zijn (niet zelden duurzaam, innovatief of klantgericht), zonder dat wij hiervoor het bewijs zien op de werkvloer. Het uiten van waarden of een strategie lijkt hiermee haast vrijblijvend. Dit staat haaks op de manier van werken van onderscheidende organisaties, zoals wij die vaak hebben onderzocht. Hier is de top van de organisatie altijd zeer nauw betrokken bij de werkvloer. Sterker nog zij zien er persoonlijk op toe dat er wordt gehandeld volgens de visie en waarden van de organisatie. Alleen door dit nauwe contact tussen directie en werkvloer, ontstaat een organisatie die volledig doet wat zij zegt. Let op; met contact bedoelen wij dus niet een wekelijks “rondje langs de velden” van de directeur waarbij hij schouderklopjes uitdeelt. Nee, wij bedoelen een structuur waarin de directie simpelweg betrokken is bij de uitvoering. Zo hebben wij directeuren gezien van grote organisaties die de telefoon opnemen van de servicedesk. Of een organisatie waarbij er simpelweg geen hiërarchie is en de directeur dus als gelijke werkte met alle anderen. Beide voorbeelden zorgen er voor dat het traditionele gat tussen directie en uitvoering, vervalt.
Compromissen sluiten ten aanzien van wat je vindt
Schiet eens iemand aan bij de koffieautomaat en vraag wat hij vindt van zijn industrie, de markt die hij bedient of het product dat hij maakt. Bijna altijd hebben mensen een verhaal te vertellen en een duidelijke mening over hun organisatie. Aan mensen die wat vinden geen gebrek. Waarom zijn er dan toch zoveel organisaties die niet duidelijk uitspreken wat ze écht vinden? Het antwoord is: compromissen. Organisaties zijn bang klanten af te schrikken of niet te voldoen aan de eisen van de markt. Daarom zegt iedereen uiteindelijk hetzelfde: duurzaam, innovatief, betrouwbaar en klantgericht. Hiermee is het voor de klant, maar ook voor iedere medewerker, niet meer duidelijk waarom het nu echt draait.
Een positief voorbeeld
Bij S&H product fullfilment zien we echter hoe het wel moet. “Wij richten ons heel specifiek op organisaties die:
een uitgesproken ambitie hebben;
iets te verliezen hebben als hun merkbeleving schade oploopt;
zich geen compromissen in kwaliteit kunnen veroorloven;
geen genoegen nemen met ‘goed’ genoeg”.
Het staat hierboven al genoemd: S&H doet geen compromis aan kwaliteit. En het zoekt klanten die zich dit niet kunnen veroorloven. En S&H is niet bang om dit te uiten in gesprek met mogelijk nieuwe klanten. S&H heeft de ideale aanvrager (organisatie, positie, fase etc.) en ideale aanvraag (omvang, duur etc.) omschreven. Daarnaast zijn er maar liefst 19 no-go criteria geformuleerd waarbij het offerteproces direct ophoud. Wanneer je door deze eerste ballotage heen bent, word je als potentiële klant gescoord op maar liefst 28 criteria. Hier komt uiteindelijk een cijfer uit. Wanneer dit onder de 7 is stelt S&H geen offerte op. Pas als het hoger is dan een 8 gaan ze echt hard werken om de klant binnen te halen.
Dit is wat ons betreft een perfect voorbeeld van zeggen wat je vindt, en hier geen enkel compromis aan doen.
Overdaad aan regels en gebrek aan vrijheid
Tenslotte zien we dat organisaties niet doen wat ze zeggen doordat medewerkers gebrek hebben aan vrijheid of er overdadig veel formele regels zijn.
Bij gave en onderscheidende organisatie daarentegen, zagen wij dat medewerkers vrijheid krijgen om te handelen. Ze mogen zelf bepalen hoe ze reageren op klachten, hebben geen omzetverplichtingen tot achter de komma en krijgen veel verantwoordelijkheid. Deze clubs begrijpen dat doen wat je zegt niet zonder deze vrijheid kan.
Het is onmogelijk om gewenst gedrag volledig vooraf in te regelen en hier strak op te sturen. Iedere medewerker moet zelf kunnen bepalen wat kwaliteit of duurzaamheid betekent in een specifieke situatie. Helaas komt dit nog te weinig voor. Wij komen dan ook wij veel mensen tegen die wel willen handelen naar waarden als innovatie of ondernemerschap maar zeggen: “aan het einde van de rit wordt ik afgerekend op mijn marge”.
Kortom
Zorg voor structureel contact tussen directie en de werkvloer;
Spreek zonder compromissen uit wat je vindt;
Geef mensen de vrijheid om hiernaar te handelen.
Lees verder op donderzoek.nl om te kijken wat u nog meer kunt doen om consistenter te worden in vinden, zeggen en doen! Of bekijk onderstaand de promo van ons Donderzoek om een idee te krijgen wat consistentie in vinden, zeggen en doen oplevert.
