Zonder de juiste richting en positieve invloeden kan negativiteit de kop opsteken en schade aanrichten aan een organisatiecultuur. We beschrijven 10 Giftige invloeden op de organisatiecultuur.
Gebleken is dat organisaties waar de cultuur echt in lijn is met de visie en strategie van de organisatie, succesvoller zijn. Maar dit is lang niet altijd het geval. Slechts 12 procent van de werknemers gelooft dat hun bedrijf effectief is in het sturen op en naar de door hen gewenste cultuur. Daarbij vindt 64 procent vindt dat de organisatie waar zij werken geen sterke werkcultuur heeft. Waar kan dit aan liggen? Goed dus om eens na te gaan hoe de cultuur binnen uw organisatie ervoor staat. We geven 10 mogelijk giftige invloeden op de organisatiecultuur, waarvan in dit blog de eerste 5.
Slechte communicatie.
Bedrijven moeten ervoor zorgen dat leiders op alle niveaus effectief en regelmatig waarden, visie, normen, doelen en belangrijke veranderingen communiceren. Zo kunnen werknemers de processen die plaatsvinden volledig begrijpen. Als er weinig bottom-upcommunicatie is, voelen werknemers niet dat hun stem wordt gehoord. Of zij voelen zich te geïntimideerd om iets te zeggen, waardoor eerder angst dan respect wordt aangemoedigd.
De American Psychological Association voerde een enquete uit. Hieruit bleek dat 1 op de 4 werknemers hun werkgever niet vertrouwt. Uit een studie van de Fordham University bleek daarnaast dat ongeveer de helft van de managers de bedrijfsleiders niet vertrouwde. Mensen zullen nooit gelukkig zijn wanneer banen worden geschrapt. Maar de tijd nemen om de redenen voor inkrimping toe te lichten, verschuift de sfeer van het schip willen verlaten naar wederzijds begrip.
Giftige werknemers.
Te veel concurrentie en een giftige werkomgeving leiden tot een afname van kennisuitwisseling, een toename van de bedrijfspolitiek en een overdracht van destructieve normen. Een studie van de Harvard Business School wees uit dat elke giftige werknemer een bedrijf $ 12.000 aan omzet per jaar kost.
Werknemers die worden blootgesteld aan een giftige werksfeer of giftige collega’s hebben 46 procent meer kans om zelf te worden ontslagen wegens wangedrag, wat resulteert in de verspreiding van giftig gedrag binnen de organisatie. Dit wordt uitvergroot wanneer het individu zich in een positie van autoriteit bevindt, wat een sneeuwbal-effect van managers op werknemers veroorzaakt. Oftewel, neem afscheid van “giftige” medewerkers.
Focus op winst.
Deloitte merkte in een onderzoek op dat bedrijven die geen sterk gevoel van doelgerichtheid hebben, zich vooral richten op korte termijnrendementen. Uit een gecombineerde studie van Columbia en Duke University bleek dat een focus op cijfers bij medewerkers onethisch gedrag kan stimuleren. Shiva Rajgopal van de Columbia University legde uit: “Ons onderzoek levert systematisch bewijs – misschien voor de eerste keer – dat effectieve culturen minder snel geassocieerd worden met kortetermijndenken, onethisch gedrag of winstmanagement om de kwartaalresultaten te verbeteren.”
Verscheidene schandalen die de laatste tijd in de media zijn verschenen, waaronder die bij Volkswagen, Toshiba, Zenefits en ANZ Bank, zijn allemaal toegeschreven aan giftige culturen die onethische handelspraktijken hebben aangemoedigd. Kort gesteld, goed om eens na te gaan of het doel van uw organisatie is voor iedere werknemer glashelder is?
Weerstand tegen verandering.
Zinnen als “we doen de dingen altijd op deze manier“, “dat zal hier niet werken” en “het is niet mijn probleem” belemmeren vooruitgang. Een onderzoek door Google naar samenwerking wees het volgende uit. Binnen 258 bedrijven bleek dat 73 procent van de werknemers van mening was dat hun bedrijf succesvoller kan zijn. Voornaamste verbeter mogelijkheid: meer flexibel samenwerken. Maar de grootste belemmeringen voor het creëren van een cultuur van samenwerking waren:
– veranderende werkstijlen en gewoonten (22 procent),
– een gebrek aan prikkels om samen te werken (17 procent)
– en een gebrek aan leiderschap (14 procent).
Prestatiemanagement.
Het prestatiebeheersysteem van een bedrijf kan ook een negatieve invloed hebben op de organisatiecultuur. Ooit was het vergelijken van medewerkers extreem populair. Nu wordt de rangschikking van mensen vooral in diskrediet gebracht. Dit door zowel HR-experts, thought leaders en succesvolle leiders, zoals de voormalig CEO van General Electric. Door werknemers tegen elkaar te rangschikken, genereert je faalangst. Dit leidt tot medewerkers die vooral te weinig risico nemen, zich niet uitspreken en weinig behoefte hebben aan innovatie.
Ook goed om te weten, het eenmaal per jaar beoordelen van prestaties, belemmert modernisering en leerflexibiliteit. Vaak wordt geen coaching en feedback gegeven in een tempo dat overeenkomt met veranderingen in de organisatie. Hierdoor creëer je een statische organisatie. En dus een organisatie die mensen vooral inspireert om stil te staan.
Meer giftige invloeden op de organisatiecultuur
In ons volgende blog geven we nog 5 giftige invloeden op de organisatiecultuur. Hebben jullie een probleem of een verandering binnen jullie organisatiecultuur? Laat het ons dan weten. Aaim heeft veel ervaring met langdurige ondersteuning bij verandering en verbetering van organisatieculturen. Plan een kennismaking of neem contact op!
Duurzame inzetbaarheid is nog steeds een hot topic!
Je werkt al 20 jaar bij dezelfde werkgever. Je hebt je werk altijd uitmuntend gedaan en je bent degene waar iedereen uitkomt met vragen. Toch voel je, je niet meer op je plek. Je moet ineens proactief eigenaarschap nemen van werkzaamheden die je al jaren doet. Je nieuwe manager komt met nieuwe initiatieven, vaak oude wijn in nieuwe zakken, waarvan jij allang ziet aankomen dat het niet werkt zoals bedacht. Wanneer je dat zegt, mis je een “can-do-mentaliteit” en hoor je dat verandering de enige constante is. En tot overmaat van ramp ligt dat nu aan jou en ben je geplaatst in een traject voor duurzame inzetbaarheid…
Duurzame inzetbaarheid steeds belangrijker
Dit lijkt veel op een situatie waarin een steeds grotere groep medewerkers zich bevindt. Duurzame inzetbaarheid is het belangrijkste HR-thema van 2018 volgens het HR-trends 2017-2018 onderzoek van Performa, Berenschot en ADP. Het onderwerp stijgt al jaren op de agenda. En dat merken wij ook. Ondanks dat het woord duurzaam bij ons voor wat jeuk zorgt, houden wij ons vanuit Aaim vaak bezig met de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers. Waarom?
Steeds meer klanten hebben vragen die te maken hebben met het betrokken en tevreden houden van een groep oudere medewerkers die al jaren in dienst is. Het zijn mensen die veel betekenen of betekend hebben voor uw organisatie, maar die niet altijd meer 100% lijken te passen. En zoals duurzaamheid altijd gaat over het niet vroegtijdig “opbranden” van middelen, geldt dit ook voor duurzame inzetbaarheid. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we deze groep collega’s niet vroegtijdig opbranden? Juist ook omdat het vaak medewerkers zijn die van groot belang zijn op de werkvloer.
Betrekken en motiveren
Het betrokken en gemotiveerd houden van deze mensen heeft wat ons betreft te maken met hoe hun werk eruit ziet en hoe zij nog kunnen passen bij de organisatie. Wij houden ons dus expliciet niet bezig met vitaliteit, appels eten of een keertje extra de trap nemen.Dit heeft voor ons niet zoveel te maken met duurzame inzetbaarheid. Een gezonde werkomgeving is net zo belangrijk voor een twintiger als voor iemand die tegen zijn pensioen aanzit. Bij jongere medewerkers maken we ons zorgen om een burn out, ook dit ontstaat vanuit een situatie waarin je niet blij meer wordt van het werk dat je doet en het gevoel hebt, dat je niet meer past. Wat ons betreft dus eigenlijk hetzelfde probleem met een ander naampje.
Zoek een fit op waarden en cultuur en wees flexibel!
Het is natuurlijk opvallend dat wanneer iemand meer dan 20 jaar ergens werkt, hij of zij ineens niet meer past binnen de organisatie. De medewerker zelf is dan ook niet zozeer veranderd, maar de organisatie wel. Dit is van alle tijden. Wat echter nieuw is, is de grote groep werknemers die hier nu een probleem mee ervaren terwijl zij richting hun pensioen gaan. Je kunt duurzame inzetbaarheid dan ook op een aantal manieren aanpakken:
Opleiden: zodat hun vaardigheden up to date zijn en passen bij wat de nieuwe situatie van hen vraagt.
Herplaatsen: zodat zij op de plek zitten waar ze het meeste waarden toe kunnen voegen. Dit kan ook buiten de organisatie zijn.
Werkomgeving en taken herontwerpen: zodat het takenpakket past bij de vaardigheden en wensen van de medewerker.
Alledrie de opties zijn wat ons betreft mogelijk. Het grootste probleem dat wij op dit moment dan ook zien met duurzame inzetbaarheid is dat er geen gedegen manier is om te bepalen welke keuze het beste werkt voor welke medewerkers. Nu zien we vaak dat alle medewerkers opleidingen moeten volgen waarvan de meesten de toegevoegde waarden niet zien en cynisch worden. Dit terwijl sommige medewerkers misschien simpelweg ergens anders “op het veld” willen staan om hun steentje bij te dragen. En soms doet het afstoten van een aantal taken ook al wonderen. Wat ons betreft draait dit vraagstuk dan ook om flexibiliteit en het hebben van een cultuur en gedrag dat hierbij past.
Gedegen methodiek rondom duurzame inzetbaarheid
Aaim heeft wel een gedegen methode om te bepalen welke opties het beste zullen werken door te kijken naar de cultuur van een organisatie, afdeling of team. En of deze flexibel genoeg is om om te gaan met verschuivende behoeftes. Door te kijken naar de echte waarden die leven op de werkvloer, wordt inzichtelijk wat zij belangrijk vinden in hun werk en welke voorkeuren daarmee samenhangen. Zit jij bijvoorbeeld op een positie waarin kwaliteit, nauwkeurigheid en betrouwbaarheid het belangrijkste zijn. Dan is het prettig wanneer er duidelijke protocollen, afspraken en hiërarchische lijnen zijn om ervoor te zorgen dat iedereen altijd hetzelfde kwaliteitsniveau levert. Dan gaat een focus op zelfsturing of “ownership nemen” mensen doodongelukkig maken.
Vanuit het waardenondezoek van Aaim wordt direct duidelijk welke waarden belangrijk zijn binnen de organisatie en welke waarden groepen medewerkers belangrijk vinden. Dit geeft inzicht in:
Medewerkers die passen bij de cultuur van een organisatie maar simpelweg vaardigheden moeten leren die zij dan ook graag leren.
Mensen die wel passen maar specifieke waarden hebben die op een andere plek beter tot hun recht komen.
Medewerkers die niet passen en wellicht aan herplaatsing moeten denken.
Worstelt u met de vraag wat u moet doen om duurzame inzetbaarheid te borgen binnen uw organisatie? Hebben jullie een probleem of een verandering binnen jullie organisatiecultuur? Laat het ons dan weten. Aaim heeft veel ervaring met langdurige ondersteuning bij verandering en verbetering van organisatieculturen. Plan een kennismaking of neem contact op!
Een steen vliegt door de ruit van het kantoorgebouw. De scherven blijven achter op de grond. Een gebeurtenis die op zich niet heel bijzonder lijkt. Toch is de impact groot. Want wanneer de ruit niet tijdig hersteld wordt, kan dit grote gevolgen hebben voor mens en omgeving. En zo is het eigenlijk ook met de organisatiecultuur.
Broken windows
In 1982 gebruikten James Wilson en George Kelling gebroken ramen als een metafoor voor wanorde in buurten. Hun Broken-Window-theorie komt er kort gesteld op neer dat een niet gerepareerde ruit leidt tot meer ingegooide ruiten. Dit zorgt er weer voor dat ook andere dingen die niet meer gemaakt of zelfs moedwillig vernield worden. Zodra begonnen, voedt de vicieuze cyclus zichzelf. Een zogenoemde niet reinigende omgeving leidt tot criminaliteit, wat resulteert in toenemende wanorde. Uiteindelijk resulteert dit weer in meer en ernstigere criminaliteit, en zo verder.
De theoriehad een enorme impact op het politiebeleid over de hele wereld gedurende de jaren negentig en is ook nu nog van invloed. Misschien wel de meest opvallende toepassing van de theorie vond plaats in New York City onder leiding van William Bratton, commissaris voor politiezaken. Hij ging achter graffitikunstenaars, vandalen, dealers en daklozen aan. Daklozen moesten in schuilplaatsen blijven, graffiti werd binnen 24 uur verwijderd en ja, kapotte ramen werden geïdentificeerd en zo snel mogelijk gerepareerd.
De eerste reacties op dit beleid waren niet mals. Waarom richt je je op kleine criminaliteit en randzaken, in plaats van de grote problemen aan te pakken? Toch heeft de aanpak veel effect gehad. New York City is nu veiliger dan het ooit was en het toerisme is enorm toegenomen.
Organisatiecultuur
Wat heeft dit te maken met organisatiecultuur? Alles! De implicaties van de Broken Window-theorievoor de zakenwereld zijn diepgaand! Wat zou er gebeuren met een bedrijf dat prat gaat op zijn toewijding aan klantenservice, maar ondertussen een receptioniste heeft die consequent slechte service biedt en onbeleefd is tegenover klanten?
Wanneer hier niks tegen wordt gedaan, wordt dit gedrag opgemerkt door andere mensen in het bedrijf. Zij zullen gaan denken dat klantenservice niet zo belangrijk is als het management niet eens de moeite neemt om het gedrag van de receptioniste te corrigeren. Al snel zullen daardoor andere gebieden rondom de klantenservice haperen, totdat de eerdere culturele normen zijn vervangen door nieuwe attitudes van onverschilligheid en wantrouwen.
Net als die angstige bewoners in New York, die zich zouden terugtrekken uit een gemeenschap die geteisterd wordt door wanorde, zouden werknemers zich kunnen terugtrekken, de organisatie verlaten of ongewenst gedrag kunnen gaan vertonen.
Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Zo is het ook met organisatiecultuur. Als je er niet aan blijft werken, onwenselijk gedrag blijft corrigeren, dan vervalt een mooie cultuur al snel tot de status van kraakpand. Wat te doen? Zorg ervoor dat elke medewerker begrijpt dat hij of zij een cruciale rol speelt binnen de organisatiecultuur. En dat zij anderen hierop mogen aanspreken en zelf ook aangesproken op mogen worden.
Hou je tuin bij!
In de wereld van nu is het al moeilijk genoeg om als organisatie innovatief, energiek en fit te blijven zonder het hoofd te hoeven bieden aan “vandalisme” en ongezond gedrag binnen de organisatie. Een organisatiecultuur is fragiel en vereist constante zorg en aandacht, net als het bijhouden van een tuin. Ons advies, zorg ervoor dat geen verval optreedt en blijf aandacht besteden aan de cultuur. Niet alleen als politieagent, maar veel meer ook als bouwer en opknapper. Wij hebben veel ervaring met het mooier maken van de cultuur binnen organisaties en drinken graag koffie…Oftewel, we praten er graag over verder.
Het is 08:30 in de morgen op een dag die belooft volop zomers weer te brengen. Tegenover ons zit een manager, laten we hem Jack noemen, gekreukt pak, verward kapsel en de verwilderde blik van een woeste vergadertijger. Hij is nipt op tijd binnen komen rennen en heeft zijn eerste vergaderingen al achter de rug.
We spreken met Jack over de cultuur binnen zijn organisatie. Al snel gaat het gesprek over werkplezier. Volgens hem leeft de organisatie in de waan van de dag en moeten constant nieuwe brandjes geblust worden. Als we Jack vragen hoe ze er mee om gaan, zakt hij diep weg in zijn stoel. De man is uitgeblust, moegestreden van de vele stand-ups, catch-ups en ander uppigebijeenkomsten.
Op de simpele vraag hoe zijn dag er normaal gesproken uitziet, volgt een verveelde zucht. Het beeld dat Jack schetst is somber; hij vergadert ongeveer 65% van zijn tijd, in 25% van zijn tijd werkt hij de vele mailtjes weg en tot zijn frustratie is Jack slechts 10% van zijn tijd écht aan het werk.
De vergadertijger is niet effectief!
Na een rondje gesprekken met zijn team en wat andere managers concluderen we voorzichtig dat 55% van de tijd hier op de werkvloer opgaat aan overleggen, vergaderen, meeten en bila-en. Uniek? Nee, zeker niet. Wij zien te veel organisaties vol uitgebluste vergadertijgers wegzakken in een overlegmoeras zonder dat er nog echt gewerkt wordt. Herkenbaar?
Moeten Jack en jij het vergaderen dan helemaal afschaffen? Liever niet. Het bevordert saamhorigheid, motivatie en het onderling vertrouwen. Mits, en dit is cruciaal, de vergadering duidelijke meerwaarde heeft. In Jack’s organisatie zou, als we breder onderzoek aanwenden, het aantal vergaderingen omlaag kunnen met zeker 45%. Bedenk eens wat dat voor de effectiviteit, winstmarge, motivatie onder medewerkers etc. doet voor een organisatie…
Het spuitje dat nodig is
Helaas ligt een vergadercultuur vaak op de loer en is de grote vraag hoe het aantal vergaderingen écht omlaag kan. Hieronder alvast een aantal tips die in ieder geval kunnen helpen om de vergadertijgers wat in te laten slapen;
Pin je niet vast op vergaderingen van een uur. Om de een of andere bizarre reden trekken minstens 60 minuten uit voor een vergadering. Wat te doen? Allereerst, pak de agendapunten en koppel hieraan een aantal minuten (overdaad schaadt), tel ze op en kom tot een tijdsduur. Meer tijd is echt niet nodig.
Zorg voor een noodzaak! Er dient een reden te zijn voor een vergadering. Is die er niet? Annuleer of weiger de vergadering. Veel meer dan we denken kunnen we van alles bereiken door even bij een of meerdere mensen langs te lopen.
Verlaat de vergadering tijdig. Een vergadering waarbij jouw aanwezigheid geen meerwaarde (meer) heeft, dien je direct te verlaten. Dat is niet brutaal, onbeleefd of onbeschoft; het is eerder onbeleefd om iemands aanwezigheid af te dwingen als dat geen toegevoegde waarde heeft.
Zorg dat iedereen is voorbereid. Vaak nemen mensen de notulen van een vorige vergadering eerst uitgebreid door en komen daarom vervolgens met lukrake opmerkingen die onnodig discussie opleveren. Geef iedereen bij aanvang 5 à 10 minuten om de notulen en andere stukken door te nemen. Mensen die zich wel hebben voorbereid zullen gaan kletsen. De stille, onvoorbereide, lezers voelen zich hierdoor ongemakkelijk en zullen in vervolg ook beter voorbereid naar vergaderingen komen.
Stel een niet-vergaderentijdslot in. Bijvoorbeeld van 10:00 tot 12:00 in de (ja, elke) ochtend. Klinkt rigoureus? Ís het ook, maar bedenk dat mensen gedurende deze uren het productiefst zijn.
Dit vraagt best wat van zowel de organisatie als de vergadertijger en voelt vrij rigide en ongemakkelijk, dat realiseren we ons. Maar, wat ons betreft, mag je organisatie veranderen en de cultuur verbeteren best even wat ongemakkelijk voelen, het resultaat is het waard. Meer weten over hoe wij als dierenarts de vergadertijger in laten slapen? Contact…
Elke organisatie heeft zijn eigen cultuur.Logisch, maar wat houdt het in? Wat kun je ermee? En…hoe kan die organisatiecultuur de winst, omzet en het werkplezier verhogen?
First of all…iets over organisatiecultuur
Geloof het of niet, maar een organisatiecultuur is toch echt iets anders dan de ronkende kernwaarden die op de muur prijken. Kernwaarden die vaak overigens weinig zeggen over de échte cultuur van een organisatie. Wanneer je als organisatie heel hard moet roepen dat je betrokken, professioneel en innovatief bent, heb je volgens ons een probleem…
Toch besteden veel organisaties veel tijd aan die lijst met kernwaarden en weinig tot geen aandacht aan de echte organisatiecultuur. De maakbaarheidsgedachte viert helaas nog steeds hoogtij. Een cultuur bestaat wat ons betreft uit de som van alle normen, overtuigingen, waarden, omgangsvormen en visies van alle medewerkers. En die cultuur kan, indien goed ingezet, behoorlijk bijdragen aan de omzet en winst.
Even wat cijfers…
Uit een studie uit 2015 bleek dat maar liefst 87% van de ondervraagde CEO’s onderwerpen als cultuur en medewerker betrokkenheidals belangrijkste onderbelichte uitdagingen noemen. Uit een ander onderzoek onder 1400 CEO’s en CFO’s bleek dat :
– Meer dan 90% van de CEO’s ziet organisatiecultuur als belangrijke uitdaging;
– 92% van de CEO’s en CFO’s gelooft dat de organisatiecultuur de waarde van de organisatie kan verhogen;
– Slechts 15% van de CEO’s vindt de organisatiecultuur zo gezond als gewenst;
– Meer dan 50% van de CEO’s ziet dat organisatiecultuur productiviteit, creativiteit, winstgevendheid, en groeipercentages beïnvloedt.
– Ongeveer 65% van de CEO’s geeft aan dat de gekozen kernwaarden de échte organisatiecultuur niet weerspiegelen.
Mooie feiten, maar waar raakt die (organisatie)cultuur nou echt de organisatie? Hieronder geven wij zes aandachtsgebieden waaruit blijkt dat investeren in de organisatiecultuur aantoonbaar bijdraagt aan het succes van een organisatie. We hebben gekozen om die 6 aandachtsgebieden op te nemen die een significant verschil maken op zowel de omzet als winst van uw organisatie.
Klanttevredenheid door je organisatiecultuur
Medewerkers zijn de vertegenwoordigers van de organisatie. Als ze verloofd zijn met het werk en in de organisatie en/of het merk geloven, komt dit over op de klant. Uit verschillende studies blijkt een duidelijk verband te bestaan tussen klanttevredenheid en organisatiecultuur. Deze correlatie is zelfs zo sterk dat het verschil in omzet tussen verkopers in sterke en zwakke organisatieculturen 30% bedroeg. Tegelijkertijd blijkt uit andere onderzoeken dat slechts 41% van de medewerkers weet waar hun organisatie voor staat en hoe hun merk verschilt van concurrenten. Van die 41% gelooft vervolgens 54% niet wat het management hen vertelt over de eigen organisatie.
Motivatie van medewerkers
Waarom we werken, bepaalt hoe goed we werken. Werkplezier, potentieel en herkenning in de waarden en doelen van de organisatie zijn de aanjagers voor motivatie. Deze drie elementen worden alleen bereikt als een organisatie een sterke cultuur heeft en een reeks van waarden hanteert die door medewerkers herkend en erkend worden. Wij hanteren de volgende formule om de Totale Motivatie van medewerkers te meten als indicator van de organisatiecultuur.
Totale motivatie = herkenning in de waarden en doelen * werkplezier * benut potentieel emotionele druk * economische druk * traagheid
We zullen niet vervelen met de wegingsfactoren en al teveel achtergronden. Het volgende is wel goed om te weten: organisaties die de bovenste drie elementen van de formule maximaliseren, hebben zeer productieve werknemers. De prestaties schieten door het dak voor organisaties die daarnaast de emotionele druk, economische druk en traagheid van ontwikkelingen of veranderingen binnen hun organisatie weten te verminderen. Wedden dat deze componenten niet in uw laatste Medewerkers Tevredenheid Onderzoek (MTO) hebben gezeten? We zien het belletje of mailtje tegemoet ;-).
Groei vanuit je organisatiecultuur
Groei wordt aangewakkerd door heldere waarden en zeer duidelijke doelen. “De EBIT moet dit jaar 5% omhoog”, werkt dan dus niet. Medewerkers die namelijk werken voor organisatie met heldere doelen die passen bij de organisatiecultuur, begrijpen beter waar de organisatie voor gaat en hebben meer vertrouwen in het vermogen van de organisatie om topprestaties en goede kwaliteit te leveren. En daarmee neemt hun motivatie, zie het vorige punt, ook weer toe.
Toptalent aantrekken
Een sterke en gezonde organisatiecultuur helpt ook om toptalent aan te trekken. Vandaag de dag zijn ambitieuze, potentiële medewerkers op zoek naar meer dan alleen een goed salaris. Het genereren van winst is dus niet genoeg. Millennials (of Generatie Y, geboren tussen 1980 en 2000) in het bijzonder, zoeken vooral naar werkomgevingen met een duidelijk gevoel voor zingeving en waarden. Ze zijn op zoek naar werkgevers die zich bewust zijn van de impact die zij hebben op hun klanten, de maatschappij en het milieu. Wat toptalenten het liefst zien? Organisaties die diensten en producten leveren met een betekenisvolle impact op klant en maatschappij en daarnaast een uitermate goede sfeer op de werkvloer hebben.
Minder verloop van medewerkers
Medewerkers zijn tegenwoordig niet alleen op zoek naar een baan met betekenisvolle impact; ze zijn ook op zoek naar een omgeving waarin ze zich thuis voelen. Uit onderzoek is gebleken dat organisaties met een sterke cultuur slechts 5% verloop per jaar kennen in hun personeelsbestand. Bij organisaties met een zwakke cultuur ligt dit verloop op 15% of meer. Over organisatiecultuur als invloed op de prestaties gesproken… het behoeft weinig toelichting hoeveel een lager personeelsverloop door een sterke cultuur kan schelen aan kosten voor het inwerken en opleiden van nieuwe medewerkers.
Imago
Het huidige informatietijdperk heeft gezorgd voor meer transparantie. Linkedin, Indeed en Fortune’s ‘100 beste organisaties om voor te werken’, baseren hun ranglijst op beoordelingen van de organisatie-cultuur door medewerkers. Een recent onderzoek gaf aan welke factoren werknemers ertoe aanzetten hun werkgever aan te bevelen aan anderen. Wat bleek, de waardering van een medewerker op het gebied van cultuur en waarden was 4,9 keer meer voorspellend voor een positieve aanbeveling dan salaris of het pakket secundaire arbeidsvoorwaarden.
Oftewel…
Een sterke organisatiecultuur is dus een belangrijke randvoorwaarde voor succes. Wij richten ons op het verbeteren van de organisatie-cultuur als aanjager van groei.We leggen de huidige en gewenste cultuur bloot door medewerkers zelf aan te laten geven wat zij willen en belangrijk vinden. Vervolgens beschouwen we de zwarte gaten tussen die cultuur, uw doelen en strategie. Tot slot dichten we die gaten door de organisatie zelf te laten kiezen voor waar men naar toe wil en op welke manier men invulling geeft aan de cultuur, strategie en gestelde doelen.Zo ontstaat draagvlak en een realistisch stappenplan voor verandering dat uw organisatie succesvoller maakt. Zonder dat steeds gevochten moet worden tegen de spreekwoordelijke bierkaai
Wilt u de organisatiecultuur in uw organisatie verbeteren én heeft uw goede koffie? Dan komen we graag eens langs om kennis te maken…Oh en bent u net als wij een tikkie eigenwijs en wilt u weten waar we al deze wijsheid vandaan hebben? Neem dan ook even contact op, tel 030-307 1333 of info@aaim.nl of plan een kennismaking of neem contact op via ons formulier!
