(+31) 030- 227 3377 info@aaim.nl
Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

Mijn deur staat altijd open… waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

‘Mijn deur staat altijd open’: waarom jouw medewerkers dit niet willen horen

De twee eigenschappen die mensen het meest van hun leidinggevende verlangen, zijn empathie en sturing. Onder de paraplu van empathie vallen inlevingsvermogen, begrip en openheid. Sturing staat vooral voor duidelijkheid, structuur en planning. Met beide eigenschappen weet iedereen waar hij of zij aan toe is. Maar zoals zo vaak is de praktijk wat weerbarstiger. Een recept levert nou eenmaal niet altijd de beoogde smaak op.

“Mijn deur staat altijd open!” Het is de deurmat waar in grote letters ‘welkom’ op staat. Door het tegen de mensen in je organisatie te roepen, lijk je jezelf te presenteren als de ultiem begripvolle en open leidinggevende. Zo staat het namelijk vaak in het receptenboek – want houdt niet iedereen van een zichtbare, altijd beschikbare leidinggevende?

Proactief of reactief?

Ja, ook jouw mensen hebben graag een leidinggevende die openstaat voor zakelijke vragen en persoonlijke verhalen. Maar met “Mijn deur staat altijd open” zeg je eigenlijk: kom maar naar mij als er iets is. Je suggereert ermee dat het initiatief vanaf dat moment bij de ander ligt; jij hebt de deur immers al opengezet. Je communiceert er echter veel reactiever mee dan je wellicht denkt. De meeste mensen in je organisatie worden juist blij van een initiatiefrijke en proactieve leidinggevende.

Terwijl je zelf denkt hiermee open te zijn, kom je afwachtend en misschien voor sommigen daardoor zelfs een tikkeltje lui over. Je deur staat open, maar er ligt nog een duidelijke drempel die velen ervan weerhoudt binnen te lopen. Bovendien blijkt die open deur maar al te vaak een valse belofte, want in praktijk is het niet waar te maken dat je deur inderdaad altijd voor iedereen openstaat.

Hoe goed je het ook bedoelt, als je zegt dat je deur altijd open staat, bereik je dus vaak niet wat je in gedachten had. Zoals voor heel veel andere situaties ook geldt, bepaalt de organisatiecultuur hoe jouw mensen jouw open deur interpreteren. En die cultuur ontstaat vanuit de structuur van je organisatie.

Deze vragen moet je jezelf stellen

Zo is de structuur van besluitvorming zeer bepalend voor je cultuur. Hoe zijn je taken en verantwoordelijkheden georganiseerd? Hoe groot is de afstand van de directie tot de werkvloer? Hoeveel lagen zijn er in je organisatie? Hoeveel verantwoordelijkheid ligt er op de werkvloer? En welke leiderschapsstijlen en competenties hebben directie- of MT-leden? 

Naast de leiderschapsstructuur zijn er nog zeven andere structuurpijlers waar je als knoppen aan kunt draaien om tot de gewenste cultuurverandering in je organisatie te komen. In onze whitepaper ‘Hoe je de cultuur op de werkvloer écht verandert’ hebben we uiteengezet welke stappen je daarvoor moet zetten.

Leidinggeven is dus ook een kwestie van doseren; aan welke knop kun je in jouw organisatie het beste draaien om tot je doel te komen? Het werkt net als dat recept – als je er te veel of te weinig peper of zout in stopt, is het te slap of te pittig. Die deur mag dus best dicht zijn; dat geeft duidelijkheid en dus structuur. Maar misschien is dat een open deur…

Lees hier onze whitepaper ‘Hoe je de cultuur op de werkvloer écht verandert’.

 

meer BLOGs

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Als maar 20% werkt en 80% bedenkt

Een willekeurige quote van de website van Quote: Het lijkt alsof ze er de hele dag achter Excel zitten en denken: "Goh, het gaat slechter”. Helaas is het de teneur die we in veel...

Lees meer

Aaim B.V.

KvK nr. 56880383

Bel ons gerust,

behalve om ons iets 

aan te smeren.

Wij hebben alles al.

tel: (+31) 030- 227 3377

Je zoekt een baan,

hebt een vraag, of je

wilt gewoon iets kwijt?

Schrijf het van je af. 

e-mail: info@aaim.nl

Consistentie in plaats van inspiratie! Meer dan een kerstspeech!

Consistentie in plaats van inspiratie! Meer dan een kerstspeech!

Je bent leidinggevende of directeur en de jaarlijkse kerstborrel is weer aanstaande. Je voelt je verplicht een motiverend en inspirerend verhaal te vertellen om de vermoeide troepen het nieuwe het gewenste gedrag met enige consistentie te laten vertonen, helemaal in lijn met de nieuwste strategie. Maar waar ga je beginnen…?

Uit het Medewerkerstevredenheidsonderzoek kwam naar voren dat communicatie vanuit het management matig was en niet transparant. Daarnaast miste mensen een “stip op de horizon”. Deze problemen oplossen in een speech die niet meer dan 10 minuten in beslag mag nemen, is veel gevraagd. Toch leunen veel organisaties op die twee, drie plenaire momenten per jaar om mensen te inspireren. Maar dit kan anders en vooral ook beter!

Weinig woorden, veel richting

Wat we veel zien is dat een CEO, COO, CFO of andere grote O probeert om in 10 minuten 30 slides met voorgenomen plannen, gewenst gedrag en aangepaste meetinstrumenten er door te jagen. Je voelt de energie weglekken…Want dat is uiteraard een complex verhaal. Wat mensen veel liever willen weten is” “wat moet ik morgen al anders doen?” “Welke keuzes worden er van mij gevraagd?” En dan kom je al een heel eind met een aantal eenvoudige waarden, slogans of principes. Een simpele set die vervolgens veel complex gedrag in gang zet. Of zoals Madeleine Beekman, biologe gespecialiseerd in beslismomenten van de Universiteit van Sydney, het zegt: 

“We assume that because we’re complex that the way we make decisions is also complex. But in reality, we’re using very simple rules of thumb”

Vuistregels dus. Soms in de “Als dit, dan dat” vorm. Dat is vaak voldoende om gewenst gedrag in organisaties in gang te zetten. Dat is de stip op de horizon en transparantie waar mensen om vragen. Het consistent uitdragen van deze vuistregels is dan ook veel belangrijker dan twee keer paar jaar een inspirerend verhaal vertellen op een wankel zeepkistje. 

Overal signalen 

Wil je vervolgens dat mensen zich ook gaan gedragen naar deze vuistregels dan is consistentie in je uitingen alleen niet voldoende. Je moet ervoor zorgen dat men niet om deze vuistregels heen kan. Zodanig dat mensen niet anders kunnen dan zich hieraan houden. Bij een klant van ons in de maakindustrie is veiligheid het allerbelangrijkste. Voordat iemand daar een slok koffie kan nemen, ben je dan ook al veelvuldig tegen veiligheid aangelopen: 

  1. Bij binnenkomst ben je verplicht de auto achteruit in te parkeren zodat je sneller weg bent in geval van een incident;
  2. Na de paspoortcontrole bij de portier krijg je een helm en een lichtgevend vest.
  3. Je dient te lopen op afgebakende paden op het terrein.
  4. Wanneer je de trap oploopt wordt je door een bord (en de receptioniste…) erop gewezen dat je altijd de trapleuning moet vasthouden. 

Toegegeven veiligheid is niet het meest sexy onderwerp en misschien voelt dit een beetje “over the top”. Dat is gek genoeg juist de bedoeling. Wij hebben veel organisaties met een sterke cultuur bezocht. Overal voelde de signalen naar wenselijk gedrag eigenlijk een beetje over de top, maar wel consistent. De zuinigheid bij IKEA, het lollige bij AFAS en het zen-gevoel bij Rituals. Maar door al deze signalen wordt het juiste gedrag eerder een reflex, dan een keuze. Wat voelt als onnodige herhaling is juist duiding en richting. Zo’n omgeving inspireert, daar is geen kerstspeech voor nodig.

Wij gaan er prat op dat we complexe plannen, nieuwe strategieën, gewenst gedrag, de door medewerkers gewaardeerde kanten van de cultuur en geweldige ideeën kunnen vertalen naar simpele vuistregels en principes die iedereen begrijpt en zorgen ervoor dat deze door iedereen consistent gedragen worden. Oh, en we vertalen ze ook nog door naar KPI’s en gewenste resultaten waar mensen wel voor gaan. Dus bel gerust voordat die kerstspeech gegeven moet worden… 

Veranderen zonder terugval? Mik op routine niet op discipline

Veranderen zonder terugval? Mik op routine niet op discipline

Stoppen met roken, stoppen met te hard rijden, stoppen met autoritair gedrag vertonen, starten met proactief nadenken? Iedereen weet het, veranderen is moeilijk! Gelukkig kunnen we onszelf en onze medewerkers wel helpen…

De valkuil van trainingen

Je kent het wel: je hebt 2 dagen training gevolgd en bent vol goede moed om alle verworven wijsheden toe te gaan passen. De slogans van de training zitten nog vers in het geheugen: “Sales gaat om IQ, EQ en Accu!” en “Feedback geven is een nooit ophoudend kampvuur”. Goede job van de trainer dus. Je begint de week vol goede moed! Fast forward naar twee weken verder: je ben weer fulltime brandjes aan het blussen en het blijkt toch lastiger om die accu aan te zwengelen achter je eigen bureau dan op de hei… En van het goede voornemen om je gedrag nu echt blijvend te veranderen is niet zoveel meer over.

Dit is helaas het lot van veel vaardigheden die worden aangeleerd in een training. Je begint met veel energie en discipline om vervolgens te merken dat je terugvalt in oude gewoonten. Discipline is helaas dan ook geen oneindig reservoir waar mensen uit kunnen putten. Je hebt maar een zekere hoeveelheid mentale energie op een dag een daar moet je het mee doen. Ben je aan het einde van je reservoir? Dan wordt het steeds lastiger om niet de gemakkelijkste weg te kiezen of om toe te geven aan je impulsen. Wanneer ieder mens oneindig veel discipline zou hebben, zou de wereld er dan ook net even een stukje anders uitzien. Overgewicht zou niet bestaan, sportscholen zouden uitpuilen en elkaar netjes feedback geven zonder uit je slof te schieten zou de standaard zijn. Helaas is dit een utopie.

Routine eats discipline for breakfast!

Wat is dan een beter idee om je gedrag blijvend te veranderen? Het creëren van routines! Een routine is pas een routine wanneer het een vast moment in de dag of week heeft of een vast “triggermoment”. Het is zaak dat je dit moment zorgvuldig van te voren bedenkt. Professioneel gezien betekent dit vaak niets meer of minder dan het letterlijk in je agenda zetten. Het liefst met anderen die aansluiten zodat de druk er is om he gedrag ook daadwerkelijk aan te passen. Wij hebben al talloze keren gezien dat ook zoiets ongrijpbaars als “elkaar beter aanspreken” al een stuk beter gaat wanneer wekelijks evalueren in de agenda staat. Oftewel een vaste routine die ervoor zorgt dat in een normale context wordt besproken wat goed ging en wat niet. Zaken waar we het anders niet over zouden hebben of op een andere toon…

Zoek naar een routine of structuur

En zo geldt dit voor heel veel gedrag dat je wilt veranderen; zoek naar een routine en structuur die ervoor zorgt dat je ook daadwerkelijk doet wat je wilt doen. Uiteraard hoeft dit (en kan dit) niet altijd in de vorm van een overleg. Het van tevoren bedenken van een triggermoment kan net zo waardevol zijn. Je wilt meer succes vieren op de werkvloer? Bedenk een productieaantal, omzetcijfer of wat dan ook waarbij je stil wilt staan. 

Het grote voordeel van routines is dan ook dat ze na verloop van tijd vrijwel geen energie meer kosten maar automatisch gaan. Wie moet er tenslotte nog bewust nadenken over het poetsen van zijn tanden ’s ochtends? Vrijwel niemand. Deze routine is eigenlijk voor iedereen zo vanzelfsprekend dat het automatisch gaat. Wanneer een routine dus eenmaal is ingeslepen kost het gedrag geen energie of discipline meer en is de kans dat je terugvalt in oude gewoonten minimaal geworden.

Oftewel, probeer alle mooie slogans van een trainer en de veranderingen die daarbij horen te vertalen naar routines en structuren. Veranderen gaat tenslotte niet vanzelf, routines wel.

Organisatiegroei is niet altijd zaligmakend

Organisatiegroei is niet altijd zaligmakend

Iedere organisatie wil het of zou het volgens de aandeelhouders moeten willen: groei! Maar waarom eigenlijk? Levert een grotere organisatie met meer mensen, meer kantoren en meer omzet wel meer op? Wij zien een aantal duidelijke nadelen aan het zijn van een grote organisatie. Wat ons betreft moet organisatiegroei dan ook zeker geen doel op zichzelf zijn.

Teveel plasjes

In grote organisaties duurt het vaak langer om besluiten te nemen. Er zijn veel mensen die hun plasje moeten doen over van alles en nog wat. Vaak worden uitgebreide procedures en handleidingen opgesteld om te garanderen dat ook iedereen dat plasje doet. Het idee is dat mensen in de top het beste in staat zijn deze besluiten te nemen. Het is echter onvermijdelijk wanneer een organisatie groeit, dat zaken gedelegeerd zullen worden. Het gevolg? Grote organisaties worden langzaam aan  minder slagkrachtig en efficiënt dan kleine organisaties.

Een mooi voorbeeld van slagkracht is Donkervoort, de Nederlandse fabrikant van vederlichte sportauto’s. De ontwikkelingen die Donkervoort doorvoert in het lichter maken van auto’s, zijn niet makkelijk bij te benen door de concurrentie. Donkervoort: “Ik ben gevraagd door Mercedes-Benz om uit te leggen hoe onze doorontwikkeling zo snel verloopt. Mijn antwoord zal eenvoudig zijn; stop met al de regeltjes en procedures als uitgangspunt. Dan gaat het een stuk sneller!”.

Meer meer meer organisatiegroei

Een andere adagium waarmee veel organisaties werken is: meer is beter. Meer omzet, meer klanten, meer marktaandeel en meer medewerkers. Het wordt allemaal als nastrevenswaardig gezien. Maar waarom eigenlijk? We vinden de jeugdopleiding van Ajax toch ook niet succesvoller als zij nieuwe vestigingen opent, meer spelers aantrekt en oneindig veel trainingsvelden aanlegt? Natuurlijk niet! Iedereen begrijpt dat de jeugdopleiding van Ajax daar niet beter van wordt. Maar waarom gaan we hier dan wel vanuit voor organisaties? Waarom zouden organisaties ook niet betere producten of diensten kunnen leveren als ze een bepaalde omvang behouden?

Niet iedereen voldoet

Verreweg het lastigste voor groeiende organisaties, is het blijven vinden van de juiste mensen. De jeugdopleiding van Ajax zal niet oneindig veel talentvolle spelers kunnen vinden. En volgens ons kunnen organisaties alleen groeien met het tempo waarin zij de juiste mensen kunnen vinden. En dit is vaak lastig. Wanneer organisatiegroei binnen handbereik ligt, verlagen organisaties vaak de lat voor nieuwe mensen. Een mooi voorbeeld van hoe het wel kan, is online marketing bureau Yonego. Zelfs wanneer zij meer dan 50 vacatures open hebben staan, blijven zij kritisch. Oprichter Joris Toonders: “We nemen gemiddeld 1 op de 300 mensen aan. Op de een of andere manier blijft die verhouding steeds terugkomen. En we blijven zoeken naar mensen die hier echt passen en mee kunnen in de vriendencultuur. Ook wanneer we daardoor langzamer groeien”.

En Google dan?

Natuurlijk zijn er voorbeelden van organisaties die wel succesvol groeien. We zullen meteen toegeven dat  Google in staat is geweest om succesvol te groeien. Dit zonder in te boeten aan kwaliteit of innovatief vermogen. Daarvoor laten ze mensen gemiddeld wel 13 sollicitatiegesprekken doorlopen. En geven ze iedereen een dag in de week de ruimte om te werken aan projecten die zij zelf leuk vinden. Alleen, dit zijn toch standaarden die we niet vaak zien. Kortom, als je de zaken net zo goed op orde hebt als Google; chapeau! Tegen alle andere ondernemers en directeuren zouden wij willen zeggen: onderneem, maar groei met mate.

Dus?

  1. Hou besluitvorming en ontwikkeling kort en snel;
  2. Vind de juiste omvang van de organisatie en hou deze in stand;
  3. Blijf kritisch op het aannemen van de juiste mensen;
  4. Groei niet om het groeien!
10 giftige invloeden op de organisatiecultuur (deel 2)

10 giftige invloeden op de organisatiecultuur (deel 2)

In een vorige blogpost gaven we de eerste 5 giftige invloeden op een organisatiecultuur… en zoals beloofd hier deel 2

Het effect dat een negatieve organisatiecultuur kan hebben, kan enorm zijn. Vaak draagt een negatieve organisatiecultuur bij aan een verminderde motivatie en groter personeelsverloop. Dit leidt vervolgens weer tot werk dat niet zo goed is als het anders had kunnen zijn. Omdat een sterke organisatiecultuur helaas nog steeds vaak als een bijzaak wordt gezien, zitten veel organisaties in een negatieve spiraal die drukt op het werkplezier, de winst, omzet en klanttevredenheid.

Het hebben van een sterke cultuur is volgens ons een haalbaar doel voor organisaties. Maar zoals met alles in het leven, het gaat niet vanzelf en een cultuur heeft onderhoud nodig. Een cultuur die prettig is voor werknemers en die toelaat dat ook daadwerkelijk het beste werk wordt geproduceerd, is iets om aan te werken; in dit artikel bespreken we 5 giftige invloeden op de organisatiecultuur. Eerder gaven we al de eerste 5 negatieve invloeden op de organisatiecultuur.

6) hyperconcurrentie

Natuurlijk is het prima als medewerkers voelen dat zij aan bepaalde standaarden moeten voldoen, maar het kan snel doorslaan. We zien binnen veel organisaties (vooral in het bankwezen en andere sterk zakelijke culturen) dat er langzaamaan een soort hyperconcurrentie ontstaat.

In feite zijn er weinig dingen die een organisatiecultuur zo beïnvloeden als ongezonde concurrentie. Concurrentie kan een wig drijven tussen medewerkers en zorgen voor een sterke toename van roddelen, politiek bedrijven en niet meer vrijuit durven spreken.

7) micromanagement

Wanneer mensen voortdurend onder de loep worden genomen, kan een sfeer vol spanning ontstaan. Sluit uw ogen en denk maar aan het koken van een maaltijd terwijl er twee mensen over uw schouder meekijken en een derde met een brandblusser klaarstaat… Prettig gevoel? Dachten we al.

Ongeacht het feit dat micromanagement niet werkt, zal het leiden tot vertragingen en ervoor zorgen dat medewerkers onnodig onder druk staan.

U wilt dit voorkomen? Vermijd micromanagement. Vertrouw op uw wervingsproces en vertrouw op uw medewerkers. Het creëren van een goede bedrijfscultuur is het gemakkelijkst wanneer taken duidelijk zijn en tegelijkertijd het individu autonoom en met een comfortabele snelheid kan werken.

8) Slechte gewoontes

Slechte gewoonten beginnen vaak aan de top van de organisatie. Als het management van een bedrijf slechte gewoonten heeft als het op werk aankomt, kunnen ze deze vervolgens makkelijk overgeven aan werknemers in de overtuiging dat dit de juiste manier is om zaken te doen. Als een manager bijvoorbeeld altijd laat op het werk komt, zullen werknemers leren dat dit oké is om te doen. Uiteindelijk zal dit zorgen voor een ongelooflijk negatieve bedrijfscultuur.

9) Kantoorroddels

Roddelen is negatief, ongeacht in welke omgeving men is. Op kantoor kan dit schadelijk zijn voor de sfeer, waardoor de cultuur verandert en zelfs pesten normaal wordt gevonden. Kantoorroddels kunnen pijnlijk en hatelijk zijn.

Om hiermee om te gaan, is het goed om direct te spreken met degenen op kantoor die het onderwerp van een roddel zijn, evenals met degenen die de roddel verspreiden. Hierna is het goed om ook gelijk de hele groep aan te spreken die door de roddel besmet is. Overigens hangt roddelen vaak samen met het gedrag van “giftige” medewerkers, over wie we eerder al schreven.

10) Gebrek aan medeleven

Als het gaat om menselijke interactie, is empathie belangrijk. Maar als medewerkers te weinig empathie ervaren zullen zij zich al snel niet meer betrokken voelen bij de organisatie. Immers, ieder mens, ook de herdershond CEO, wil zich gehoord en begrepen voelen. Het betrekken van medewerkers en het hebben van empathie voor hen en hun leven is van fundamenteel belang voor het creëren van zowel goede relaties als een sterke organisatiecultuur.

Wij zijn het onderzoeks- en ontwikkelingsbureau voor organisatiecultuur en strategie en kunnen helpen het gif uit uw organisatie te trekken. Neem vooral contact op, want we zijn gek op koffie…