(+31) 030- 227 3377 info@aaim.nl

Gooi de ruiten van je organisatiecultuur niet in!

Een steen vliegt door de ruit van het kantoorgebouw. De scherven blijven achter op de grond. Een gebeurtenis die op zich niet heel bijzonder lijkt. Toch is de impact groot. Want wanneer de ruit niet tijdig hersteld wordt, kan dit grote gevolgen hebben voor mens en omgeving. En zo is het eigenlijk ook met de organisatiecultuur. 

Broken windows

In 1982 gebruikten James Wilson en George Kelling gebroken ramen als een metafoor voor wanorde in buurten. Hun Broken-Window-theorie komt er kort gesteld op neer dat een niet gerepareerde ruit leidt tot meer ingegooide ruiten. Dit zorgt er weer voor dat ook andere dingen die niet meer gemaakt of zelfs moedwillig vernield worden. Zodra begonnen, voedt de vicieuze cyclus zichzelf. Een zogenoemde niet reinigende omgeving leidt tot criminaliteit, wat resulteert in toenemende wanorde. Uiteindelijk resulteert dit weer in meer en ernstigere criminaliteit, en zo verder.

De theoriehad een enorme impact op het politiebeleid over de hele wereld gedurende de jaren negentig en is ook nu nog van invloed. Misschien wel de meest opvallende toepassing van de theorie vond plaats in New York City onder leiding van William Bratton, commissaris voor politiezaken. Hij ging achter graffitikunstenaars, vandalen, dealers en daklozen aan. Daklozen moesten in schuilplaatsen blijven, graffiti werd binnen 24 uur verwijderd en ja, kapotte ramen werden geïdentificeerd en zo snel mogelijk gerepareerd.

De eerste reacties op dit beleid waren niet mals. Waarom richt je je op kleine criminaliteit en randzaken, in plaats van de grote problemen aan te pakken? Toch heeft de aanpak veel effect gehad. New York City is nu veiliger dan het ooit was en het toerisme is enorm toegenomen.

Organisatiecultuur

Wat heeft dit te maken met organisatiecultuur? Alles! De implicaties van de Broken Window-theorievoor de zakenwereld zijn diepgaand! Wat zou er gebeuren met een bedrijf dat prat gaat op zijn toewijding aan klantenservice, maar ondertussen een receptioniste heeft die consequent slechte service biedt en onbeleefd is tegenover klanten?

Wanneer hier niks tegen wordt gedaan, wordt dit gedrag opgemerkt door andere mensen in het bedrijf. Zij zullen gaan denken dat klantenservice niet zo belangrijk is als het management niet eens de moeite neemt om het gedrag van de receptioniste te corrigeren. Al snel zullen daardoor andere gebieden rondom de klantenservice  haperen, totdat de eerdere culturele normen zijn vervangen door nieuwe attitudes van onverschilligheid en wantrouwen.

Net als die angstige bewoners in New York, die zich zouden terugtrekken uit een gemeenschap die geteisterd wordt door wanorde, zouden werknemers zich kunnen terugtrekken, de organisatie verlaten of ongewenst gedrag kunnen gaan vertonen.

Organisatiecultuur is geen kraakpand

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Zo is het ook met organisatiecultuur. Als je er niet aan blijft werken, onwenselijk gedrag blijft corrigeren, dan vervalt een mooie cultuur al snel tot de status van kraakpand. Wat te doen? Zorg ervoor dat elke medewerker begrijpt dat hij of zij een cruciale rol speelt binnen de organisatiecultuur. En dat zij anderen hierop mogen aanspreken en zelf ook aangesproken op mogen worden.

Hou je tuin bij!

In de wereld van nu is het al moeilijk genoeg om als organisatie innovatief, energiek en fit te blijven zonder het hoofd te hoeven bieden aan “vandalisme” en ongezond gedrag binnen de organisatie. Een organisatiecultuur is fragiel en vereist constante zorg en aandacht, net als het bijhouden van een tuin. Ons advies, zorg ervoor dat geen verval optreedt en blijf aandacht besteden aan de cultuur. Niet alleen als politieagent, maar veel meer ook als bouwer en opknapper. Wij hebben veel ervaring met het mooier maken van de cultuur binnen organisaties en drinken graag koffie…Oftewel, we praten er graag over verder.

Laat de vergadertijger inslapen

Het is 08:30 in de morgen op een dag die belooft volop zomers weer te brengen. Tegenover ons zit een manager, laten we hem Jack noemen, gekreukt pak, verward kapsel en de verwilderde blik van een woeste vergadertijger. Hij is nipt op tijd binnen komen rennen en heeft zijn eerste vergaderingen al achter de rug.

We spreken met Jack over de cultuur binnen zijn organisatie. Al snel gaat het gesprek over werkplezier. Volgens hem leeft de organisatie in de waan van de dag en moeten constant nieuwe brandjes geblust worden. Als we Jack vragen hoe ze er mee om gaan, zakt hij diep weg in zijn stoel. De man is uitgeblust, moegestreden van de vele stand-ups, catch-ups en ander uppigebijeenkomsten.

Op de simpele vraag hoe zijn dag er normaal gesproken uitziet, volgt een verveelde zucht. Het beeld dat Jack schetst is somber; hij vergadert ongeveer 65% van zijn tijd, in 25% van zijn tijd werkt hij de vele mailtjes weg en tot zijn frustratie is Jack slechts 10% van zijn tijd écht aan het werk.

De vergadertijger is niet effectief!

Na een rondje gesprekken met zijn team en wat andere managers concluderen we voorzichtig dat 55% van de tijd hier op de werkvloer opgaat aan overleggen, vergaderen, meeten en bila-en. Uniek? Nee, zeker niet. Wij zien te veel organisaties vol uitgebluste vergadertijgers wegzakken in een overlegmoeras zonder dat er nog echt gewerkt wordt. Herkenbaar?

Moeten Jack en jij het vergaderen dan helemaal afschaffen? Liever niet. Het bevordert saamhorigheid, motivatie en het onderling vertrouwen. Mits, en dit is cruciaal, de vergadering duidelijke meerwaarde heeft. In Jack’s organisatie zou, als we breder onderzoek aanwenden, het aantal vergaderingen omlaag kunnen met zeker 45%. Bedenk eens wat dat voor de effectiviteit, winstmarge, motivatie onder medewerkers etc. doet voor een organisatie…

Het spuitje dat nodig is

Helaas ligt een vergadercultuur vaak op de loer en is de grote vraag hoe het aantal vergaderingen écht omlaag kan. Hieronder alvast een aantal tips die in ieder geval kunnen helpen om de vergadertijgers wat in te laten slapen;

  1. Pin je niet vast op vergaderingen van een uur. Om de een of andere bizarre reden trekken minstens 60 minuten uit voor een vergadering. Wat te doen? Allereerst, pak de agendapunten en koppel hieraan een aantal minuten (overdaad schaadt), tel ze op en kom tot een tijdsduur. Meer tijd is echt niet nodig.
  2. Zorg voor een noodzaak! Er dient een reden te zijn voor een vergadering. Is die er niet? Annuleer of weiger de vergadering. Veel meer dan we denken kunnen we van alles bereiken door even bij een of meerdere mensen langs te lopen.
  3. Verlaat de vergadering tijdig. Een vergadering waarbij jouw aanwezigheid geen meerwaarde (meer) heeft, dien je direct te verlaten. Dat is niet brutaal, onbeleefd of onbeschoft; het is eerder onbeleefd om iemands aanwezigheid af te dwingen als dat geen toegevoegde waarde heeft.
  4. Zorg dat iedereen is voorbereid. Vaak nemen mensen de notulen van een vorige vergadering eerst uitgebreid door en komen daarom vervolgens met lukrake opmerkingen die onnodig discussie opleveren. Geef iedereen bij aanvang 5 à 10 minuten om de notulen en andere stukken door te nemen. Mensen die zich wel hebben voorbereid zullen gaan kletsen. De stille, onvoorbereide, lezers voelen zich hierdoor ongemakkelijk en zullen in vervolg ook beter voorbereid naar vergaderingen komen.
  5. Stel een niet-vergaderentijdslot in. Bijvoorbeeld van 10:00 tot 12:00 in de (ja, elke) ochtend. Klinkt rigoureus? Ís het ook, maar bedenk dat mensen gedurende deze uren het productiefst zijn.

Dit vraagt best wat van zowel de organisatie als de vergadertijger en voelt vrij rigide en ongemakkelijk, dat realiseren we ons.  Maar, wat ons betreft, mag je organisatie veranderen en de cultuur verbeteren best even wat ongemakkelijk voelen, het resultaat is het waard. Meer weten over hoe wij als dierenarts de vergadertijger in laten slapen? Contact…