(+31) 030- 227 3377 info@aaim.nl
Veranderen zonder terugval? Mik op routine niet op discipline

Veranderen zonder terugval? Mik op routine niet op discipline

Stoppen met roken, stoppen met te hard rijden, stoppen met autoritair gedrag vertonen, starten met proactief nadenken? Iedereen weet het, veranderen is moeilijk! Gelukkig kunnen we onszelf en onze medewerkers wel helpen…

De valkuil van trainingen

Je kent het wel: je hebt 2 dagen training gevolgd en bent vol goede moed om alle verworven wijsheden toe te gaan passen. De slogans van de training zitten nog vers in het geheugen: “Sales gaat om IQ, EQ en Accu!” en “Feedback geven is een nooit ophoudend kampvuur”. Goede job van de trainer dus. Je begint de week vol goede moed! Fast forward naar twee weken verder: je ben weer fulltime brandjes aan het blussen en het blijkt toch lastiger om die accu aan te zwengelen achter je eigen bureau dan op de hei… En van het goede voornemen om je gedrag nu echt blijvend te veranderen is niet zoveel meer over.

Dit is helaas het lot van veel vaardigheden die worden aangeleerd in een training. Je begint met veel energie en discipline om vervolgens te merken dat je terugvalt in oude gewoonten. Discipline is helaas dan ook geen oneindig reservoir waar mensen uit kunnen putten. Je hebt maar een zekere hoeveelheid mentale energie op een dag een daar moet je het mee doen. Ben je aan het einde van je reservoir? Dan wordt het steeds lastiger om niet de gemakkelijkste weg te kiezen of om toe te geven aan je impulsen. Wanneer ieder mens oneindig veel discipline zou hebben, zou de wereld er dan ook net even een stukje anders uitzien. Overgewicht zou niet bestaan, sportscholen zouden uitpuilen en elkaar netjes feedback geven zonder uit je slof te schieten zou de standaard zijn. Helaas is dit een utopie.

Routine eats discipline for breakfast!

Wat is dan een beter idee om je gedrag blijvend te veranderen? Het creëren van routines! Een routine is pas een routine wanneer het een vast moment in de dag of week heeft of een vast “triggermoment”. Het is zaak dat je dit moment zorgvuldig van te voren bedenkt. Professioneel gezien betekent dit vaak niets meer of minder dan het letterlijk in je agenda zetten. Het liefst met anderen die aansluiten zodat de druk er is om he gedrag ook daadwerkelijk aan te passen. Wij hebben al talloze keren gezien dat ook zoiets ongrijpbaars als “elkaar beter aanspreken” al een stuk beter gaat wanneer wekelijks evalueren in de agenda staat. Oftewel een vaste routine die ervoor zorgt dat in een normale context wordt besproken wat goed ging en wat niet. Zaken waar we het anders niet over zouden hebben of op een andere toon…

Zoek naar een routine of structuur

En zo geldt dit voor heel veel gedrag dat je wilt veranderen; zoek naar een routine en structuur die ervoor zorgt dat je ook daadwerkelijk doet wat je wilt doen. Uiteraard hoeft dit (en kan dit) niet altijd in de vorm van een overleg. Het van tevoren bedenken van een triggermoment kan net zo waardevol zijn. Je wilt meer succes vieren op de werkvloer? Bedenk een productieaantal, omzetcijfer of wat dan ook waarbij je stil wilt staan. 

Het grote voordeel van routines is dan ook dat ze na verloop van tijd vrijwel geen energie meer kosten maar automatisch gaan. Wie moet er tenslotte nog bewust nadenken over het poetsen van zijn tanden ’s ochtends? Vrijwel niemand. Deze routine is eigenlijk voor iedereen zo vanzelfsprekend dat het automatisch gaat. Wanneer een routine dus eenmaal is ingeslepen kost het gedrag geen energie of discipline meer en is de kans dat je terugvalt in oude gewoonten minimaal geworden.

Oftewel, probeer alle mooie slogans van een trainer en de veranderingen die daarbij horen te vertalen naar routines en structuren. Veranderen gaat tenslotte niet vanzelf, routines wel.

Organisatiegroei is niet altijd zaligmakend

Organisatiegroei is niet altijd zaligmakend

Iedere organisatie wil het of zou het volgens de aandeelhouders moeten willen: groei! Maar waarom eigenlijk? Levert een grotere organisatie met meer mensen, meer kantoren en meer omzet wel meer op? Wij zien een aantal duidelijke nadelen aan het zijn van een grote organisatie. Wat ons betreft moet organisatiegroei dan ook zeker geen doel op zichzelf zijn.

Teveel plasjes

In grote organisaties duurt het vaak langer om besluiten te nemen. Er zijn veel mensen die hun plasje moeten doen over van alles en nog wat. Vaak worden uitgebreide procedures en handleidingen opgesteld om te garanderen dat ook iedereen dat plasje doet. Het idee is dat mensen in de top het beste in staat zijn deze besluiten te nemen. Het is echter onvermijdelijk wanneer een organisatie groeit, dat zaken gedelegeerd zullen worden. Het gevolg? Grote organisaties worden langzaam aan  minder slagkrachtig en efficiënt dan kleine organisaties.

Een mooi voorbeeld van slagkracht is Donkervoort, de Nederlandse fabrikant van vederlichte sportauto’s. De ontwikkelingen die Donkervoort doorvoert in het lichter maken van auto’s, zijn niet makkelijk bij te benen door de concurrentie. Donkervoort: “Ik ben gevraagd door Mercedes-Benz om uit te leggen hoe onze doorontwikkeling zo snel verloopt. Mijn antwoord zal eenvoudig zijn; stop met al de regeltjes en procedures als uitgangspunt. Dan gaat het een stuk sneller!”.

Meer meer meer organisatiegroei

Een andere adagium waarmee veel organisaties werken is: meer is beter. Meer omzet, meer klanten, meer marktaandeel en meer medewerkers. Het wordt allemaal als nastrevenswaardig gezien. Maar waarom eigenlijk? We vinden de jeugdopleiding van Ajax toch ook niet succesvoller als zij nieuwe vestigingen opent, meer spelers aantrekt en oneindig veel trainingsvelden aanlegt? Natuurlijk niet! Iedereen begrijpt dat de jeugdopleiding van Ajax daar niet beter van wordt. Maar waarom gaan we hier dan wel vanuit voor organisaties? Waarom zouden organisaties ook niet betere producten of diensten kunnen leveren als ze een bepaalde omvang behouden?

Niet iedereen voldoet

Verreweg het lastigste voor groeiende organisaties, is het blijven vinden van de juiste mensen. De jeugdopleiding van Ajax zal niet oneindig veel talentvolle spelers kunnen vinden. En volgens ons kunnen organisaties alleen groeien met het tempo waarin zij de juiste mensen kunnen vinden. En dit is vaak lastig. Wanneer organisatiegroei binnen handbereik ligt, verlagen organisaties vaak de lat voor nieuwe mensen. Een mooi voorbeeld van hoe het wel kan, is online marketing bureau Yonego. Zelfs wanneer zij meer dan 50 vacatures open hebben staan, blijven zij kritisch. Oprichter Joris Toonders: “We nemen gemiddeld 1 op de 300 mensen aan. Op de een of andere manier blijft die verhouding steeds terugkomen. En we blijven zoeken naar mensen die hier echt passen en mee kunnen in de vriendencultuur. Ook wanneer we daardoor langzamer groeien”.

En Google dan?

Natuurlijk zijn er voorbeelden van organisaties die wel succesvol groeien. We zullen meteen toegeven dat  Google in staat is geweest om succesvol te groeien. Dit zonder in te boeten aan kwaliteit of innovatief vermogen. Daarvoor laten ze mensen gemiddeld wel 13 sollicitatiegesprekken doorlopen. En geven ze iedereen een dag in de week de ruimte om te werken aan projecten die zij zelf leuk vinden. Alleen, dit zijn toch standaarden die we niet vaak zien. Kortom, als je de zaken net zo goed op orde hebt als Google; chapeau! Tegen alle andere ondernemers en directeuren zouden wij willen zeggen: onderneem, maar groei met mate.

Dus?

  1. Hou besluitvorming en ontwikkeling kort en snel;
  2. Vind de juiste omvang van de organisatie en hou deze in stand;
  3. Blijf kritisch op het aannemen van de juiste mensen;
  4. Groei niet om het groeien!
Organisatiecultuur als aanjager van omzet en winst

Organisatiecultuur als aanjager van omzet en winst

Elke organisatie heeft zijn eigen cultuur. Logisch, maar wat houdt het  in? Wat kun je ermee? En…hoe kan die organisatiecultuur de winst, omzet en het werkplezier verhogen?

First of all…iets over organisatiecultuur

Geloof het of niet, maar een organisatiecultuur is toch echt iets anders dan de ronkende kernwaarden die op de muur prijken. Kernwaarden die vaak overigens weinig zeggen over de échte cultuur van een organisatie. Wanneer je als organisatie heel hard moet roepen dat je betrokken, professioneel en innovatief bent, heb je volgens ons een probleem… 

Toch besteden veel organisaties veel tijd aan die lijst met kernwaarden en weinig tot geen aandacht aan de echte organisatiecultuur. De maakbaarheidsgedachte viert helaas nog steeds hoogtij. Een cultuur bestaat wat ons betreft uit de som van alle normen, overtuigingen, waarden, omgangsvormen en visies van alle medewerkers. En die cultuur kan, indien goed ingezet, behoorlijk bijdragen aan de omzet en winst. 

Even wat cijfers…

Uit een studie uit 2015 bleek dat maar liefst 87% van de ondervraagde CEO’s onderwerpen als cultuur en medewerker betrokkenheidals belangrijkste onderbelichte uitdagingen noemen. Uit een ander onderzoek onder 1400 CEO’s en CFO’s bleek dat :

  • Meer dan 90% van de CEO’s ziet organisatiecultuur als belangrijke uitdaging;
  • 92% van de CEO’s en CFO’s gelooft dat de organisatiecultuur de waarde van de organisatie kan verhogen;
  • Slechts 15% van de CEO’s vindt de organisatiecultuur zo gezond als gewenst;
  • Meer dan 50% van de CEO’s ziet dat organisatiecultuur productiviteit, creativiteit, winstgevendheid, en groeipercentages beïnvloedt.
  • Ongeveer 65% van de CEO’s geeft aan dat de gekozen kernwaarden de échte organisatiecultuur niet weerspiegelen.

Mooie feiten, maar waar raakt die (organisatie)cultuur nou echt de organisatie? Hieronder geven wij zes aandachtsgebieden waaruit blijkt dat investeren in de organisatiecultuur aantoonbaar bijdraagt aan het succes van een organisatie. We hebben gekozen om die 6 aandachtsgebieden op te nemen die een significant verschil maken op zowel de omzet als winst van uw organisatie. 

Klanttevredenheid

Medewerkers zijn de vertegenwoordigers van de organisatie. Als ze verloofd zijn met het werk en in de organisatie en/of het merk geloven, komt dit over op de klant. Uit verschillende studies blijkt een duidelijk verband te bestaan tussen klanttevredenheid en organisatiecultuur. Deze correlatie is zelfs zo sterk dat het verschil in omzet tussen verkopers in sterke en zwakke organisatieculturen 30% bedroeg. Tegelijkertijd blijkt uit andere onderzoeken dat slechts 41% van de medewerkers weet waar hun organisatie voor staat en hoe hun merk verschilt van concurrenten. Van die 41% gelooft vervolgens 54% niet wat het management hen vertelt over de eigen organisatie.

Motivatie van medewerkers

Waarom we werken, bepaalt hoe goed we werken. Werkplezier, potentieel en herkenning in de waarden en doelen van de organisatie zijn de aanjagers voor motivatie. Deze drie elementen worden alleen bereikt als een organisatie een sterke cultuur heeft en een reeks van waarden hanteert die door medewerkers herkend en erkend worden. Wij hanteren de volgende formule om de Totale Motivatie van medewerkers te meten als indicator van de organisatiecultuur.

Totale motivatie = herkenning in de waarden en doelen * werkplezier * benut potentieel
                                                         emotionele druk * economische druk * traagheid 

We zullen niet vervelen met de wegingsfactoren en al teveel achtergronden. Het volgende is wel goed om te weten: organisaties die de bovenste drie elementen van de formule maximaliseren, hebben zeer productieve werknemers. De prestaties schieten door het dak voor organisaties die daarnaast de emotionele druk, economische druk en traagheid van ontwikkelingen of veranderingen binnen hun organisatie weten te verminderen. Wedden dat deze componenten niet in uw laatste Medewerkers Tevredenheid Onderzoek (MTO) hebben gezeten? We zien het belletje of mailtje tegemoet ;-).

Groei

Groei wordt aangewakkerd door heldere waarden en zeer duidelijke doelen. “De EBIT moet dit jaar 5% omhoog”, werkt dan dus niet. Medewerkers die namelijk werken voor organisatie met heldere doelen die passen bij de organisatiecultuur, begrijpen beter waar de organisatie voor gaat en hebben meer vertrouwen in het vermogen van de organisatie om topprestaties en goede kwaliteit te leveren. En daarmee neemt hun motivatie, zie het vorige punt, ook weer toe.

Toptalent aantrekken

Een sterke en gezonde organisatiecultuur helpt ook om toptalent aan te trekken. Vandaag de dag zijn ambitieuze, potentiële medewerkers op zoek naar meer dan alleen een goed salaris. Het genereren van winst is dus niet genoeg. Millennials (of Generatie Y, geboren tussen 1980 en 2000) in het bijzonder, zoeken vooral naar werkomgevingen met een duidelijk gevoel voor zingeving en waarden. Ze zijn op zoek naar werkgevers die zich bewust zijn van de impact die zij hebben op hun klanten, de maatschappij en het milieu. Wat toptalenten het liefst zien? Organisaties die diensten en producten leveren met een betekenisvolle impact op klant en maatschappij en daarnaast een uitermate goede sfeer op de werkvloer hebben.

Minder verloop van medewerkers

Medewerkers zijn tegenwoordig niet alleen op zoek naar een baan met betekenisvolle impact; ze zijn ook op zoek naar een omgeving waarin ze zich thuis voelen. Uit onderzoek is gebleken dat organisaties met een sterke cultuur slechts 5% verloop per jaar kennen in hun personeelsbestand. Bij organisaties met een zwakke cultuur ligt dit verloop op 15% of meer.
Over organisatiecultuur als invloed op de prestaties gesproken… het behoeft weinig toelichting hoeveel een lager personeelsverloop door een sterke cultuur kan schelen aan kosten voor het inwerken en opleiden van nieuwe medewerkers.

Imago

Het huidige informatietijdperk heeft gezorgd voor meer transparantie. Linkedin, Indeed en Fortune’s ‘100 beste organisaties om voor te werken’, baseren hun ranglijst op beoordelingen van de organisatie-cultuur door medewerkers. Een recent onderzoek gaf aan welke factoren werknemers ertoe aanzetten hun werkgever aan te bevelen aan anderen. Wat bleek, de waardering van een medewerker op het gebied van cultuur en waarden was 4,9 keer meer voorspellend voor een positieve aanbeveling dan salaris of het pakket secundaire arbeidsvoorwaarden.

Oftewel…

Een sterke organisatiecultuur is dus een belangrijke randvoorwaarde voor succes. Wij richten ons op het verbeteren van de organisatie-cultuur als aanjager van groei. We leggen de huidige en gewenste cultuur bloot door medewerkers zelf aan te laten geven wat zij willen en belangrijk vinden. Vervolgens beschouwen we de zwarte gaten tussen die cultuur, uw doelen en strategie.
Tot slot dichten we die gaten door de organisatie zelf te laten kiezen voor waar men naar toe wil en op welke manier men invulling geeft aan de cultuur, strategie en gestelde doelen. Zo ontstaat draagvlak en een realistisch stappenplan voor verandering dat uw organisatie succesvoller maakt. Zonder dat steeds gevochten moet worden tegen de spreekwoordelijke bierkaai 

Wilt u de organisatiecultuur in uw organisatie verbeteren én heeft uw goede koffie? Dan komen we graag eens langs om kennis te maken…Oh en bent u net als wij een tikkie eigenwijs en wilt u weten waar we al deze wijsheid vandaan hebben? Neem dan ook even contact op, tel 030-307 1333 of info@aaim.nl

Meer van onze blogs lezen?

Waarheen, waarvoor waarom?

Waarom bestaat onze organisatie eigenlijk? Wat is de achterliggende bedoeling van onze organisatie? Wat maakt onze organisatie onderscheidend en willen we dat eigenlijk wel zijn? Dit zijn vragen die steeds meer organisaties zichzelf stellen. In deze post beschrijven we hoe een organisatie door het formuleren van een heldere “Why” tot antwoorden op deze vragen kan komen.

Aanleiding voor bovengenoemde vragen is een relatief nieuwe stroom in het managementdenken, vooral voortgekomen uit het werk van Simon Sinek die spreekt over het belang van het “Why” of “Waarom” van een organisatie. Ook Wouter Hart, auteur van “Verdraaide Organisaties”, vertegenwoordigt dit geluid. Organisaties zijn “verdraaid” als de natuurlijke principes van organiseren verloren zijn gegaan onder een lawine van onnatuurlijke managementlogica en te krampachtige beheersing. Zowel Sinek als Hart roepen organisaties op om datgeen waar het in essentie om draait, waarom je als organisatie doet wat je doet, centraal te stellen bij alle aspecten van het organiseren. Dat is de “Why”. Daar waar Sinek meer nadruk legt op communicatie naar klanten, het creëren van volgers en inspiratie, benadrukt Hart dat de “Why” in het dagelijks handelen met de klant altijd moet prevaleren boven regels en systemen. Reden hiervoor is dat veel organisaties de afgelopen decennia onnodig zwaar opgetuigd zijn met systemen, lagen nieuw management en zijn gaan werken volgens de “nieuwste” organisatie- modellen, die uiteindelijk niet hebben gebracht wat werd verwacht.

De “Why” kun je pas formuleren als je jezelf, je collega’s en de cultuur van de organisatie goed kent. Vaak zien we dan ook dat organisaties wel proberen een “Why” te bedenken, maar dat dit uitmondt in algemeen- heden die niet onderscheidend zijn. De geformuleerde “Why” klinkt na een brainstorm door de directie op een heidag heel aantrekkelijk, maar is bij de volgende heidag alweer verwaterd of vergeten. Daarbij laten we de tranentrekkende mission- statements en de kernwaarden “oh ja laten we die ook even formuleren”, nog buiten beschouwing. Kortom, je kunt op een organisatie een mooi etiket plakken, maar dit leidt nog niet tot geloofwaardigheid.

Waar moet een goede “Why” aan voldoen?

Veel organisaties kunnen gelukkig wel formuleren wat ze doen en hoe ze dat doen. Waarom men doet wat men doet is echter vaak een raadsel. Het formuleren van de “Why” is, zoals gesteld, een stuk moeilijker. In een notendop beschrijft de “Why” van een organisatie waar medewerkers iedere ochtend hun bed voor uit komen. Het beantwoord de vraag: welke waarde voegt de organisatie toe voor klanten, waar hun leven beter van wordt? Een goede “Why” kent dan ook een aantal criteria. De “Why”:

  • 1. beschrijft een hoger doel;
  • 2. inspireert tot actie;
  • 3. beschrijft niet “wat” en “hoe”;
  • 4. is eenvoudig te vatten;
  • 5. beschrijft het gewenste gevolg.

Google als voorbeeld

Om dit rijtje van criteria inzichtelijk te maken, illustreren we het met een voorbeeld van een goede “Why”; de missie van Google:

De missie van Google is alle informatie ter wereld te organiseren en universeel toegankelijk en bruikbaar te maken.

Het hogere doel van Google wordt beschreven: het organiseren van alle informatie ter wereld. Dit is absoluut een ambitieus doel en gaat verder dan mensen juiste zoekresultaten bieden. Of deze “Why” inspireert tot actie is uiteraard lastig te bepalen. We kunnen wel concluderen dat Google in de loop der jaren heel wat producten en diensten heeft gelanceerd die op enige wijze informatie hebben georganiseerd en toegankelijk hebben gemaakt (zoeken via Google, email via Gmail, Video’s via Youtube, Browsen via Chrome etc.).Men heeft bij Google dus geen moeite de “Why” te vertalen naar actie. Hieruit blijkt duidelijk dat Google echt kijkt of een product of dienst bijdraagt aan hun “Why”. De “Why” beschrijft dan ook duidelijk niet wat Google doet. Nergens wordt email of zoeken genoemd. Wat ons betreft voldoet deze “Why”” ook aan het criterium eenvoudig. Tenslotte beschrijft deze “Why” wat het gewenste gevolg is van het organiseren van alle informatie ter wereld; deze is dan universeel toegankelijk en bruikbaar. Wij noemen dit zelf vaak de “zodat” die het doel samenvat. Wel zouden wij de “Why” van Google, eigenwijs als we zijn, nog ook iets anders formuleren:

“Alle informatie ter wereld organiseren zodat deze voor iedereen universeel toegankelijk en bruikbaar is.”

Binnenkort verschijnt een artikel van ons in één managementblad, waarin we dieper ingaan op de “why” en het belang van kernwaarden om de échte “why” bloot te leggen.